На пороге эры «Талантизма»

Теперь мир стоит на пороге эры «Талантизма» (Talentism), где главным критерием успеха и процветания является «доступ к таланту, а не к капиталу».

Кугел Феликс

Более десяти лет российские компании пытаются использовать в своей работе методы управления талантами, однако фактически ситуация с оценкой «талантливости» сотрудников в большинстве российских фирм напоминает бородатый анекдот:

Из интервью с сотрудником Гидрометцентра:

- Ну почему у вас такая низкая точность прогнозов, не превышающая 50%? С тем же успехом можно было подкидывать монетку!

- А мы их так и составляем - если выпадает орел, то дождь, если решка, то ясно, если монета встала на ребро - штормовое предупреждение.

Зачем нужна система управления талантами бизнесу?

Бизнес интересует в первую очередь такие показатели как оборот и прибыль. Влияние элементов системы управления талантов на эти показатели приведено в исследовании (RJ Milnor 2011) рис.1

Рис. 1 Результаты исследования

Согласно данным (Bersin & Associates, 2009) за последние двадцать лет произошли принципиальные изменения в оценке эффективности HR. В начале 90-х от оценок на уровне текучка, количество тренингов и т.п. произошел переход к оценкам человеческого капитала на уровне компетенций, лидерства, вовлеченности. Но, начиная с 2010 года, все чаще человеческий капитал связывают с такими бизнес-показателями, как доля рынка, прибыль и др.

Рис. 2 Изменения способов оценки человеческого капитала

Собственно эти изменения и привели к необходимости построения системы управления талантами.

Управление талантами это — систематическое привлечение, идентификация, развитие, вовлечение, удержание и мобилизация людей с высоким потенциалом, особенно цененные сотрудники организации. Определение CIPD

Талант - это способность достигать исключительных результатов, признаваемых и вознаграждаемых владельцами, менеджерами и потребителями.

В данной статье я попытался проанализировать классические подходы к созданию системы управления талантами, а также критерии, по которым оценивается ее эффективность.

Привлечение талантов

Чем, по-вашему, можно привлечь таланты? Ответы вертятся на языке - деньги, интересные задачи, возможность самореализации, статус (должность), бренд работодателя, признание заслуг, личность руководителя. Впрочем, есть и нестандартные способы привлечения талантов. Известно, что Google разместила на одном из шоссе баннер с зашифрованным посланием, благодаря которому сообразительные IT-специалисты получали шанс, пройдя несколько сложных тестов, стать сотрудниками компании.

Поиск (внутри или снаружи организации)

Поиск талантов снаружи.

Поиск талантов снаружи делится на две этапа. Первый – для начала надо найти кандидатов в таланты. Это то, что принято называть рекрутментом, а в особо продвинутом варианте «охотой за головами». Главное при поиске не оказаться в положение рыболова из анекдота и не узнать после длительных поисков – что, «здесь рыбы нет, здесь каток».

Данные полученные консультантами DDI при поддержке CIPD (2010) , показывают, что поиск талантов это нетривиальная задача. Как видно из рисунка 3 – наиболее сложно искать таланты для топ позиций.

Рис. 3 оценка сложности поиска талантов.

Как же отличить талан от не таланта? Алгоритм этого процесса представлен на рис.4

Процент ответивших менеджеров

Рис.4 Алгоритм процесса поиска талантов

Наиболее весомым критерием «талантливости» при отборе кандидатов являются их прошлые успехи. Надо понимать, вероятность того, что кандидат продемонстрирует выдающиеся результаты работы (если опираться только на критерий предыдущего успеха) на новом месте не превышает 50%. (Mах Blumberg, 2011). Вторым по значимости критерием, являются компетенции. «Компетенция – это поведение, демонстрируемое человеком в процессе эффективного выполнения задач в пределах данной организации». (Hollyforde, Sarah, 2003) Для оценки менеджерских компетенций, лидерских качеств и личностных черт применяют различные инструменты – структурированное интервью, кейсы, групповые или индивидуальные ассесменты, тесты.

Если поиск потенциальных талантов ведется среди выпускников вуза (то есть не имеющих опыта работы), критериями выступают результаты учебы (средний балл, рейтинг) и такое понятие, как потенциал к развитию (лидерские и личностные качества). Оценка потенциала проводится в ходе интервью или группового асессмента.

Поиск талантов внутри.

При поиске талантов (или точнее потенциальных талантов - Hi-Po) внутри организации и формирование из них talent pool используют два основных критерия – результаты деятельности и потенциал к продвижению. Для попадания в Hi-Po, помимо высоких результатов деятельности, сотруднику необходимо иметь (по результатам тестирования, оценки или ассесмента) уровень развития компетенций, существенно превышающий средний для его должности, и готовность руководства продвигать данного сотрудника на более высокие позиции. Часто для попадания в talent pool сотруднику необходимо пройти дополнительный ассесмент.

Потенциал к продвижению является интегральной характеристикой при отборе кандидатов в Hi-Po и формировании из них talent pool и отражает не просто уровень развития компетенций, но и экспертную точку зрения HR и руководителей о будущей роли Нi-Po в компании. В литературе присутствует некоторая путаница, часть авторов использует понятие потенциал к развитию, часть - потенциал к продвижению. Я считаю, что использование термина потенциала к продвижению является более правильным.

Проведенный Silzer и Church опрос подтверждает это:

· 35% организаций определяют потенциал к развитию – как возможность продвижения на высшие руководящие и менеджерские позиции,

· 25% определили потенциал к развитию – как возможность продвижения на следующий уровень в течение 2 лет,

· 20% - как возможность продвижения на высокие позиции в других областях,

· 10% - как достижение исключительных успехов в своей деятельности.

· 10% - прочее

На рис. 5 приведен пример стандартной девяти точечной матрицы, используемой для определения Hi-Po и формирования talent pool. Как же пользоваться этой матрицей? Первый этап – это оценка деятельности сотрудников – их результативности. По ней сотрудников делят на три категории – те, чьи результаты работы выше ожиданий, ниже и соответствуют им. Одна из проблем – это частое отсутствие в российских компаниях внятно сформулированных целей работы для сотрудников и невозможность объективно оценить их деятельность (особенно в сфере высоких технологий). Следующий этап – это оценка по компетенциям. Каждому уровню управления в компании соответствует определенный набор компетенций. Часто используется понятие Модель компетенций (набор компетенций и индикаторов поведения, необходимый сотруднику, занимающему определенную должность в компании). При наличии модели компетенций вся оценка ведется на ее основе.

Согласно исследованиям Silzer и Church можно выделить следующие наиболее часто применяемые кластеры компетенций для оценки:

· Когнитивные навыки – общие умственные способности, стратегическое мышление, способность принимать решения в условиях неопределенности;

· Личностные – межличностное взаимодействие, доминирование, гибкость, эмоциональная стабильность;

· Обучаемость – адаптивность, интерес к обучению, открытость к обратной связи;

· Лидерство – вдохновение сотрудников на достижение результата, развитие других, влияние, побуждение к изменению текущего статус-кво;

· Мотивация – энергия, заряженность на успех, решительность и упорство, ориентация на результат, готовность к риску;

· Прочие – технические и функциональные знания и навыки, культура, мобильность, возраст.

Отсутствие модели компетенций, принятой в компании, затрудняет отбор потенциальных кандидатов в Hi-Po, поскольку в этом случае обычно приходится опираться исключительно на мнение руководителя. Кроме того, очень сложно становится разрабатывать конкретную программу по развитию Hi-Po.

Рис.5 Девяти точечная матрица для формирования talent pool

Следующий этап – это совместное рассмотрение HR и линейным менеджментом результатов работы (оценки деятельности), уровня развития компетенций и возможности продвижения сотрудника внутри компании. В результате и получается заполненная девяти точечная матрица. Сотрудники, попавшие в три клеточки в правом верхнем углу, и составляют Hi-Po, которые попадают в talent pool. Talent pool – это группа сотрудников, которую компания планирует целенаправленно развивать. И они способны в будущем занять ведущие позиции в компаниях.

Адаптация

Адаптация – это одна из важнейших и зачастую, игнорируемая часть управления талантами. Начнем с того, что при покупке уже готового таланта очень велик риск того, что он не приживется или приживется, но уже не будет показывать выдающихся результатов. Поэтому большинство крупных западных организаций предпочитает продвигать менеджеров внутри компаний, а не покупать извне. В российской практике некоторые компании тоже стараются придерживаться такой политики, но ключевым трендом я бы назвал полную смену команд. По системе беленькие не подошли, купим черненьких. Причина этого кроется в незрелости российского бизнеса, и в первую очередь его собственников, которые с одной стороны хотят отойти от оперативного управления, а с другой никак не могут. Регулярная смена топ-менеджмента это всего лишь отражение низкого уровня корпоративного управления в России.

Еще один риск потери связан с распространенной точкой зрения, что талант должен доказать, что он талант, продемонстрировав исключительные результаты. Но чем выше статус (должность) и старше «талант», тем меньше у него желания, что-либо «доказывать» нанимателю, а больше желания просто работать, реализовывая свой потенциал на благо компании. Есть еще один вопрос – это вопрос доверия. Когда компания привлекает внешний талант на позицию топ-менеджера, она должна доверять ему в пределах полномочий его должности.

На этапе адаптации (а он в некоторых компаниях может длиться до двух лет) очень важно, чтобы талант имел четко поставленные цели, по которым будет оцениваться его деятельность, получал регулярную обратную связь от своего руководителя (или куратора) и наставника. В некоторых компаниях для адаптации топ-менеджеров дополнительно используют помощь внешнего коуча. Есть еще один интересный инструмент, используемый для адаптации и обычно применяемый только западными компаниями в России – buddy (приятель). Он не учит, как работать, а просто ходит с новым сотрудником обедать, помогает, когда на работе возникают простые житейские вопросы. Он помогает новому сотруднику быстрее интегрироваться в компанию. Эта практика дает очень неплохие результаты, в первую очередь для позиций начального уровня. В России широко распространено наставничество для адаптации новых сотрудников.

Оценка деятельности

Процедура оценки деятельности (результативности) при всей ее видимой простоте вызывает при реализации огромные проблемы. Казалось бы, чего проще, сформулируйте цели, каскадируйте их и наслаждайтесь результатами. Да, и не забудьте про модель компетенций и обратную связь при оценке деятельности.

В идеале процедура оценки деятельности выглядит следующим образом.

В начале года определяются цели компании на год, которые каскадируются и ставятся сотрудникам и менеджерам в ходе процедуры постановки целей и оценки деятельности. В это же время результаты деятельности за прошедший период оцениваются в двух измерениях, с точки зрения достижения производственных показателей (целей) и с точки зрения соответствия требованиям к должности на основе модели компетенций. Для второго лучше всего использовать опрос 360 град., но часто достаточно и 180. Ну, и конечно, обязателен разговор «по душам» (дача обратной связи). По итогам оценки деятельности осуществляется отбор кандидатов в Hi-Po . Отбор в Hi-Po проводят с помощью анализа матрицы, основанной на потенциале к продвижению.

Итак, для реализации этого процесса нужны всего лишь:

· Процедура постановки и каскадирования целей

· Процедура оценки достижения поставленных целей

· Модель компетенций

· Процедура дачи обратной связи (в идеале основанная, в том числе, и на оценке 360)

Развитие талантов

Честно говоря, это одна из самых простых в исполнении и сложных с точки зрения достижения конечных результатов процедура. Но в начале о стандартных рецептах.

Главный рецепт – это план индивидуального развития, составленный на основе оценки результатов деятельности, оценки уровня развития компетенций сотрудника и пожеланий руководителя и сотрудника. В этом плане подробно расписано, чему должен научиться потенциальный талант, чтобы стать «настоящим» талантом. Типичной ошибкой при составлении плана индивидуального развития является отсутствие в нем в качестве критериев достижения целей развития бизнес-показателей. Например, в ИПР для продавца мы пишем, что необходимо развить компетенцию по коммуникации. Но коммуникации сами по себе без увеличения продаж для сейла ценности не имеют. Поэтому в ИПР мы должны разработать не только программу по развитию компетенции, но и программу по проверке его эффективного использования для бизнеса.

Часто крупные компании создают специальные центры оценки и развития, работа которых строится на регулярной оценке Hi-Po с использованием ассемент, формированием и реализацией целевых программ по развитию Hi-Po. Раньше горизонт планирования составлял 5-7 лет. Сейчас жизнь внесла свои коррективы и больше, чем на три года уже обычно не планируют.

С помощью чего можно развивать талант:

· Обучение

· Тренинги

· Участие в проектах

· Менторство

· Коучинг

· Стажировки

· Горизонтальная и региональная ротация

· Нестандартные задачи

· Регулярный ассесмент

Я думаю, что в основном список исчерпан, но каждая компания выбирает то, что лучше всего подходит именно для нее.

Удержание и вознаграждение талантов

Вопрос удержания талантов стоял всегда. Часто руководители относятся к талантам как своей собственности. И в самом деле, мы тебя холили и лелеяли, столько денег в тебя вложили и вот сейчас, когда, наконец-то пошел результат, пришел какой-то хмырь, предложил тебе в два, три, четыре раза больше денег, и ты меня бросил. Надо понимать, талант – это кошка, которая гуляет сама по себе, в клетку посадить не получится, а если получится, то помрет в неволе.

Чем же можно удержать талант, кроме денег? Как ни странно – свободой. Из курса политэкономии известно, что свободный человек работает производительнее раба. И задачей работодателя становится создать это ощущение свободы для получения большей прибавочной стоимости. Классический пример – это так называемые сталинские шарашки, где ученые, сидя за решеткой, с энтузиазмом двигали науку вперед. Оказалось, что главное – это свобода творчества (научного), а все остальное не столь важно.

Другой пример. Одна из ведущих интернет-компаний создает все условия для сотрудников – практически бесплатное жилье, (правда в местах, где оно стоит копейки), дармовая еда, атмосфера творчества, возможность работать 24 часа в сутки. И, что интересно, работают, с удовольствием работают, являются фанатиками компании и счастливы. Вот она реальная сила бренда. А попробуйте, заставьте талант насильно работать 18 часов в сутки, тут же взбунтуется.

Впрочем, есть значительная часть талантов, признание для которых определяется только одним – суммой полученного годового дохода. И это не вопрос приоритета денег над другими потребностями. Размер дохода выступает для них объективным показателем «талантливости».

Вознаграждение талантов – деликатная тема. Здесь главное для работодателя избежать ситуации, когда талант начинает шантажировать работодателя. Не прибавишь денег – уйду. Для меня главный критерий «правильности» системы оплаты труда и премирования таланта – это ее справедливость. И это существенно, люди очень чувствительны к несправедливости. В тоже время не забывайте – деньги это всего лишь деньги. Хочу привести одну классическую историю о мотивации (Р.Шпренгер 2005).

Один старик жил в тишине на окраине поселка. И вот повадились соседские дети дразнить и оскорблять его. Сколько он не просил их не делать этого, но они продолжали. И он придумал уловку. Он сказал детям, что он даст им одну марку, если они придут завтра и повторят свои оскорбления. Дети пришли, позлили его и получили плату. Старик пообещал им 50 пфеннигов, если они придут завтра дразнить его. Когда через два дня старик предложил им 20 пфеннигов, дети возмутились, за такие малые деньги они бы не хотели его оскорблять. Старик обрел покой.

Все воодушевление идеей растворяется кислотой вознаграждения (Р.Шпренгер 2005).

Оценка эффективности системы управления талантами

Управление талантами программа долгосрочная и первые результаты она принесет не раньше чем через два- три года. И тут возникает один вопрос, а как определить сегодня, работает ли наша программа управления талантами или нет? Есть два пути первый – смотрим, сколько сотрудников у нас в talent pool, сколько из них было продвинуто и на какие позиции за последний год.

И есть второй подход, посмотреть, как изменились бизнес-результаты за последние несколько лет, как сотрудники из talent pool повлияли на них. Если нет роста бизнес-показателей, то нет и эффективной системы управления талантами, даже если есть все соответствующие формальные процедуры, наличие которых является, как правило, необходимым, но недостаточным условием успеха.

А как оценить эффективность, если система управления талантами только начала работать? Можно конечно подождать пару лет, но хочется понимать, что «верным путем идете товарищи», как говорил известный исторический персонаж. На мой взгляд, есть два объективных индикатора, свидетельствующие о том, что в компании действительно создана система управления талантами. Это улучшение бизнес-результатов и повышение уровня вовлеченности персонала (оценивается по результатам опроса). Оценка эффективности системы управления талантами только по наличию и исполнению формальных процедур бессмысленна. В конечном итоге, сами по себе процедуры всего лишь процедуры. Это как кулинарный рецепт, главное не рецепт, а повар его приготовивший. А то ведь и продукты одни и те же, и рецепт приготовления один, а вкус разный. Так и в системе управления талантами, кроме процедур есть еще то, что называют корпоративной культурой. Успех в области управления талантами в первую очередь определяется – поощряет корпоративная культура компании привлечение и рост талантов или нет.

Не могу не остановиться еще на одном аспекте построения системы управления талантами. Бытует мнение, что стоимость автоматизации подобной системы безумно высока. На ум приходят SAP, ORACLE. Но каково же было мое удивление, когда на выставке HR soft в Лондоне я обнаружил, что существует целый ряд продуктов автоматизирующих talent management и цена этой автоматизации от 10 до 40 евро в год на одного сотрудника. Ответ предельно прост – там практически перестали покупать софт и берут его в аренду. Причем некоторые подобные продукты уже локализованы для российского рынка.

Краткое резюме

За последние несколько лет система управления талантами перестала восприниматься как нечто экзотическое. Бизнес осознал, что построение этой системы впрямую влияет на его эффективность. Обеспечить рост бизнеса в условиях конкуренции, могут только таланты.

По моему мнению, в ближайшие два три года можно ожидать бурного роста внедрения систем управления талантами в российских компаниях. Эра «талантизма» наступила.

Фото: pixabay.com