Почему испортились начальники?

- Ты знаешь, я никак не могу вникнуть, столько участков, особенностей, мелочей… Я кажусь себе дураком, а у них от зубов отлетает, что у Павла, что у Светланы Игоревны…
- Ну, и зачем тебе все это? Ты же руководитель, а не рядовой специалист.
- И что?
- Твое дело - управлять, и только. В принципе, если ты знаешь, как раскидывать задачи и контролировать их выполнение, то больше тебе ничего и не нужно. Остальное должны знать и уметь твои подчиненные.

К сожалению, это не литература, не вымысел, это фразы из жизни, подслушанная беседа двух молодых руководителей подразделений. А сколько таких начальников появилось за последние годы? Страшно, господа, и в первую очередь, за них самих.

Действительно, отдавать распоряжения и контролировать выполнение задач – это часть работы руководителя, но именно часть. И не самая важная. Нельзя руководить процессом, не представляя себе внутренние механизмы, не владея специальными знаниями и навыками. Только руководящих навыков недостаточно, нужны еще и функциональные. Если руководитель не работает в поле, не разбирается хорошо в предмете, то мы получаем элемент, оторванный от жизни, рисующий некие абстрактные планы. И потом, руководящие навыки не ограничиваются простым «Ты сделай это, а ты - то». На начальника тоже нужно учиться, редко кто становится хорошим боссом вот так, с налета. Но этот факт тоже игнорируется за ненадобностью.

Откуда же берутся начальники с подобными установками? В принципе, они были всегда, так или иначе находились люди, которые в силу личностных особенностей практиковали именно такой подход к делу. Но процент «начальников на словах» был невысок, говорить о какой-то тенденции было невозможно, однако в последние лет пять-шесть их количество резко увеличилось. Чем это вызвано? В целом, можно сказать, что виновата та благоприятная экономическая ситуация, которую мы наблюдали до кризиса.

Бурный рост компаний в последние годы спровоцировал и быстрый карьерный рост сотрудников. Компании росли, расширялись, нужны были новые руководящие кадры, а молодые и амбициозные подходили на эту роль лучше всего. С точки зрения работодателей, такой выбор был оправдан: молодые быстро учатся, у них активная жизненная позиция, современный взгляд на вещи, и с этих позиций они более перспективны.

«Война за ценные кадры, или за таланты, как еще говорят, привела к тому, что работников продвигали по карьерной лестнице очень активно, год – и вот тебе новая должность. Специалисты гонялись за длинным рублем и должностями, поэтому, чтобы привлечь и удержать сотрудников, компании предлагали и то, и другое кандидатам, не особенно оценивая их реальную квалификацию. Но подумайте сами, можно ли стать хорошим специалистом за год-полтора, можно ли научиться руководить хотя бы пятью сотрудниками за столь короткий срок? Нет, конечно, на это нужно как минимум года три. В результате мы имеем огромное количество менеджеров с большим самомнением и отсутствием навыков, как руководящих, так и по специальности», - говорит консультант по карьере, давший комментарий на условиях анонимности.

От подобной порочной практики страдали все: компании и рядовые сотрудники. Компании, имея такие слабые звенья в системе, в конечном счете, теряли прибыль, эффективность и персонал. Потому как сотрудники, получившие подобного шефа, раздражались и чисто по-человечески злились на работодателя, атмосфера в коллективе накалялась, процветали интриги и саботаж. Люди уходили, а те, кто в силу различных причин этого сделать не мог, теряли лояльность и интерес к работе. Вовлеченность сменялась равнодушием и механическим подходом к работе. Однако в благополучные времена компании могли позволить себе подобное расточительство. Но грянул кризис, и за это пришлось жестоко расплачиваться, причем хуже всех - как раз начальникам.

Компании разом вспомнили про эффективность, сокращение затрат, а большинство обнаружило и раздутый штат, в основном, кстати, за счет огромного количества мелких руководителей и их заместителей. Начались увольнения, и многие «начальники на словах» оказались без работы. И быстро поняли, что остались за бортом рынка. Произошла переоценка ценностей: при найме работодатели перестали покупаться на уверенный тон и красивые слова, им понадобились факты, цифры и функциональные навыки кандидатов.

Рассказывает Галина Немченко, партнер рекрутинговой компании Antal Russia: «Сегодня руководителю нужно быть в полях, нужно продавать и вести людей, прежде всего, от него ожидается, что он будет здесь и сейчас. Более того, даже генеральные директора сейчас все больше и больше лично подключаются к самым важным, ключевым блокам компании. Обычно это продажи. Если руководитель не может сам показать пример, ему подчас будет сложно добиться выполнения указаний членами команды. Сейчас все вернулось к первоистокам: клиент всегда прав, качество во главе угла. Надо выезжать в поля и знать, что происходит, не понаслышке. Надо самостоятельно развивать бизнес, воодушевляя своим примером, а не просто давать ценные указания, сидя в удобном кабинете».

А на этом поле «начальники на словах» далеко не всегда конкурентноспособны. Сегодня многие из них были вынуждены снизить свои амбиции и выбрать должности поскромнее. Возможно, они со временем научатся быть и хорошими специалистами, и хорошими руководителями.

Хочется надеяться, что кризис очистит рынок от подобных руководителей, а когда наступит новая эра благополучия, рынок и компании не наступят на те же грабли, породив новую волну начальников, считающих, что их дело – только давать указания.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Финансовый директор, Казань
Андрей Опарин пишет: Ну, и что он этим водиле доказал? Что в следующий раз надо сломать посерьезней, что бы одним втыканием провода уже было не обойтись?
Он этим доказал свою компетентность, - и значит провод посерьезнее может стоить водиле места. Принципиальная проблема некомпетентного начальника в том. что у него один источник информации - и тот от заинтересованных лиц, от подчиненных - втирай что хочешь. И некомпетентность можно скрыть и вороватость. Не у начальника поумней, а во всех гаражах есть медицинский осмотр перед выездом -договорились, стало быть. Но компетентный контроль - это одна грань проблемы. Второй аспект поважнее - как раз в широте взглядов при конструировании новых решений. Исполнительская зашоренность не всегда дает специалистам-исполнителям родить интересные инновационные решения. А если начальник в вопросе ''не рубит'' - то он будет выбирать из того, что придумают его специалисты. Чтоб придумать самому - надо ''быть в теме'' уж не хуже исполнителей, но мозг не должен быть занят текучкой в той же мере, что у них.
Евгений Корнев пишет: А во-вторых, не надо выдергивать фразу из контекста, и, не забывайте при этом, что абсолютное большинство топ-менеджеров имеют специальное образование и определенный опыт.
Весь дальнейший смысл поста не противоречит выдернутой фразе - зачем нам функциональные компетенции, хорошему управленцу - что роддом, что электростанция... Вспоминали тут еще советский опыт ''универсальных управленцев'', вроде как в положительном контексте. Вот там где рулили ''профессиональные партийцы'' - там сажали кукурузу. А там где колхозники со стажем - делали так: вдоль дороги растет кукуруза а за ней на поле - рожь. Поэтому и с голоду не сдохли.
Финансовый директор, Казань
Андрей Опарин пишет: Например, проверять машину на работоспособность в конце смены..,
Да, кстати, это типичный пример поглощения современным менеджментом процессом. Увлечение контрольными процедурами увеличивает количество контролеров в разы, а грузоперевозки все те же. Эти решения ''по науке'' весьма ресурсоемки и, как правило. себя не оправдывают. Результат при таком подходе будет железно, понимаю, премия менеджеру (можно и диссертацию на тему ''Система менеджмента качества в автохозяйстве''), а какой ценой - не важно. Вы вдвоем (см.предыдущего оратора) уже 2 контролера придумали на весь рабочий день - и медработник, и автомеханик, вместо того чтобы один раз в квартал водилу напугать. Камера не должна стоить больше, чем стоимость товара, который она охраняет на складе...
Генеральный директор, Москва
Николай Борисов, +1 Еще один большой вопрос сколько будет стоить (в деньгах) ''система'', ''поддержание выстроенных процессов'', сколько для этого еще потребуется начальников/аналитиков и т.п. Не слишком ли большая цена получится за то что руководитель не знает профессиональной области.
Вице-президент, зам. гендиректора, Иваново

Николай Борисов,

В следующий раз? В следующий раз у руководителя есть шанс увидеть мертвый движок с диагнозом на капремонт. И доказать, что водитель к этому причастен вряд ли получится даже с экспертизой - ведь он реально может быт не причастен. Но у такого руководителя и так и так машина не выйдет на линию. Так что не стоит искушать.

И не имеет значения кто виноват – у такого руководителя просто нет запасного плана действий и любая неисправность автомобиля или сложностей с водителем нарушит работу компании. Потому, что он пронадеялся на собственный авторитет и забыл элементарную вещь – водитель мог бы просто не выйти на работу, например, потому, что умер. И я не шучу, у меня так было однажды с сотрудником – приходим утром, а его нет и никто не знает что случилось. К обеду выясняем печальные подробности.. И вот ведь засада - и выговор не вкатаешь и не выгонишь.

И форс мажором такое обстоятельство так же не является – штрафы по неисполненным обязательствам от контрагентов об этом быстро напомнят.

Директор по продажам, Архангельск
Николай Борисов пишет: Эти решения ''по науке'' весьма ресурсоемки и, как правило. себя не оправдывают
Эти решения не по науке, а по закону. Перед выпуском транспорта на линию водитель должен пройти медицинский контроль, а автомобиль технический.
Николай Борисов пишет: вместо того чтобы один раз в квартал водилу напугать
Он будет бухать, а Вы пугать?
Вице-президент, зам. гендиректора, Иваново

Николай Борисов,

Вы не поняли - проверяет работоспособность сам водитель и сам же за нее отвечает. Поэтому если машина с утра не завелась, то уже заранее известно кто будет отвечать без единой секунды на разборки. И в действие сразу будет запущен план ''Б'', о котором руководитель позаботился заранее. Обеспечить движение к цели - вот работа руководителя, а не в причинах копаться и виновных искать.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Нельзя противопоставлять специалистов и управленцев, каждый добавляет ценности в результат. Размер добавленной ценности зависит от навыков и умений. Для хорошего руководителя знание специфики работы подчиненных только один из навыков.

Чтобы сделать программный продукт в срок и в бюджет мне надо организовать работу аналитиков, программистов и тестировщиков. Сам вышел из программистов и даже при горячем желании мне уже не постичь тонкости работы аналитиков и тестировщиков. А если начну постигать, то общего результата заказчик не дождется. Почему?

Потому что руководитель должен владеть знаниями и навыками в областях, помимо той, из которой «вырос»:
1. Общий менеджмент (принятие решений, делегирование и далее по списку)
2. Менеджмент в предметной области (процесс разработки софта отличается от процесса изготовления мороженого, честное слово)
3. Понимание работы подчиненных (чтобы ту самую лапшу на уши не вешали): ключевые моменты, результаты, метрики, …
4. Умение привлекать сторонних экспертов и консультантов для улучшения первых трех пунктов.

Программисту не нужен процесс разработки софта с планированием, метриками, отчетностью и т.п. Водителю не нужны правила в автохозяйстве. А управленцам нужны. И нужны результаты. Пока что верю, что останутся только те, кто добавляет максимальную ценность для достижения результата вне зависимости от того есть кризис на дворе или нет.

Финансовый директор, Казань
Андрей Опарин пишет: у такого руководителя просто нет запасного плана действий
Есть или нет - не имеет отношения к вопросу, взаимонесвязаные вопросы. Вопрос был - нужно ли руководителю знать устройство автомобиля не хуже самого водителя. Мой ответ - определенно лучше знать.
Павел Кузнецов пишет: Эти решения не по науке, а по закону.
Правильно. По нашим законам. Я отдельно интересовался этим вопросом - это чудо только у нас. Поэтому любая промышленная продукция стоит очень дорого - очень много контролеров, причем не отвертишься - законодательно закрепленных. А на буржуйском западе - очень жесткая ответственность руководителя за косяки. А он уж сам думает - нужна ему медсестра или не нужна. И я нигде на западных предприятиях медсестры не видел почему-то. А у нас - есть, но это не помогает. Летчик упавшего в Перми ''Боинга'' имел в крови следы этилового спирта. В принципе, я - за контрольные процедуры. Но лучше и дешевле (и логичней-то как!), если контролер - начальник. А для этого надо знать предмет контроля, а не только ''руками водить''. Опять-таки мой ответ - функциоанльные компетенции обязаны быть в наличии.
Андрей Опарин пишет: Обеспечить движение к цели - вот работа руководителя, а не в причинах копаться и виновных искать.
Опять подход ''любой ценой''. Кстати,
Андрей Опарин пишет: сам водитель и сам же за нее отвечает.
- и так и эдак он отвечает, знает начальник истинную причину или не знает. Но знающий начальник быстрее найдет решение, кроме простого лишения премии и перехода к варианту Б. И кстати, вариант Б будет у компетентного компетентнее, есть надежда. Может быть найти замену на трезвого водителя легче и дешевле, чем заменить якобы сломанную машину на исправную?
Председатель совета директоров, Москва
Николай Борисов пишет: зачем нам функциональные компетенции, хорошему управленцу - что роддом, что электростанция...
-вы опять передергиваете, я не сказал, что у топ-менеджера не должно быть специализации, я сказал, что она вторична(Кроме того, вы ''в упор'' не видите 2-половины поста :''С другой стороны видя бизнес в целом, понимая его направления и профессионально в этом разбираясь, топ-менеджер, при необходимости, должен «мочь влезть» в любой специальный вопрос «разложить его по косточкам» и организовать его решение''. Это [COLOR=red=red]отличительная[/COLOR] черта системного топ-менеджера, которая позволяет ему переходить из компании в компанию различной отраслевой направленности и успешно решать поставленные задачи''). А также есть топовые позиции, где не может не быть специализации и она первична, тот же финдир или ИТ-директор :evil:
Председатель совета директоров, Москва
Антон Заруев пишет: Потому что руководитель должен владеть знаниями и навыками в областях, помимо той, из которой «вырос»:...
+, так и я про тоже пытаюсь объяснить госоподину Н.Борисову :o
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Mini squared portrait   png
Антон Соболев
Согласен, такое возможно. Но в ситуации, в принципе, много вопросов: 1) почему ОСНО; 2) почему р...
Все дискуссии
HR-новости
Треть компаний увеличат затраты на обучение сотрудников в 2025 году

Самые большие суммы компании готовы инвестировать в обучение топ-менеджеров.

В России создали робота, который может заменить грузчиков и охранников

Робот способен поднимать 300 кг и тянуть за собой еще 500 кг.

Большинство российских компаний подняли зарплаты в 2024 году

Чаще всего поднимали оклады в среднем и крупном бизнесе.

Исследование: чего ждут российские IT-специалисты от работодателей

Половина сотрудников в IT мечтают о гибриде, но большинство опрошенных вынуждены работать в офисе.