Lean, Бережливое производство, Кайзен и т.д. работает ли в России?

Кайдзен не работает если внутри организации не выстроен диалог и доверие между сотрудниками (и руководством в том числе), нет понимания истинных целей и проблем организации, нет ощущения партнерства среди сотрудников в решении этих проблем. Т.е. пока не сформируется внутренняя культура (философия) предприятия, улучшения будут только по принуждению и не будут эффективны. Если образно: пока муж с женой - как кошка с собакой, ремонт лучше не начинать.

Игорь Игнатьев пишет:
Кайдзен не работает если внутри организации не выстроен диалог и доверие между сотрудниками (и руководством в том числе), нет понимания истинных целей и проблем организации, нет ощущения партнерства среди сотрудников в решении этих проблем

Поддерживаю! 

А почему это кайдзен "должен работать"?  

Ему что, зарплату платят или ресурсы дают? - Работают люди, которых:

- Нужно набрать (нужной квалификации и достаточного уровня культуры), 

- Нужно обучить и организовать их взаимодействие,

- Нужно обеспечить их необходимыми условиями на рабочих местах и ресурсами,

- Нужно поддерживать достаточноый уровень культуры и информированности в организации.

Сделать это может только руководитель, а не табличка или рапорт - "Мы внедрили кайдзен!!!". 

Смена таблички не меняет сути известного "учреждения", - Работать надо!

Виталий Елиферов пишет:
Поддерживаю!  А почему это кайдзен "должен работать"?   Ему что, зарплату платят или ресурсы дают? - Работают люди, которых: - Нужно набрать (нужной квалификации и достаточного уровня культуры),  - Нужно обучить и организовать их взаимодействие, - Нужно обеспечить их необходимыми условиями на рабочих местах и ресурсами, - Нужно поддерживать достаточноый уровень культуры и информированности в организации. Сделать это может только руководитель, а не табличка или рапорт - "Мы внедрили кайдзен!!!".  Смена таблички не меняет сути известного "учреждения", - Работать надо!

Н.Кондратьев при исследовании цикличности кризисов и причин их возникновения рассматривает подготовку кадров как долгосрочные инвестиции.

Подходящие кадры не могут взяться сразу из рынка. В Японии например люди сначала получают профессиональное высшее, среднее или специальное образование и только потом их дообучают тому(коллективному и еще более специальному взаимодействию с людьми и бизнес-процессами) какую пользу они могут приносить компании в самой компании.

Борис Кондрабаев пишет:
Подходящие кадры не могут взяться сразу из рынка.

"Подходящие кадры" на рынке есть. Все дело в цене этих кадров. У меня в практике было много примеров, когда люди меняли место жительства (причем на сотни и тысячи км.), если им были предложены адекватные условия. Лично набирал сотрудников на завод из ... отставных военных-технарей.

Будет спрос, будут условия для работы - появятся и люди. Совсем не обязательно строить за госбюджетные деньги горомоздкую систему ФЦК, чтобы обеспечить рынок квалифицированными кадрами. Эти задачи должны ставить производственники, а не чиновники в кабинетах-пилорамах госпроектов.

Виталий Елиферов пишет:
"Подходящие кадры" на рынке есть. Все дело в цене этих кадров. У меня в практике было много примеров, когда люди меняли место жительства (причем на сотни и тысячи км.), если им были предложены адекватные условия. Лично набирал сотрудников на завод из ... отставных военных-технарей. Будет спрос, будут условия для работы - появятся и люди. Совсем не обязательно строить за госбюджетные деньги горомоздкую систему ФЦК, чтобы обеспечить рынок квалифицированными кадрами. Эти задачи должны ставить производственники, а не чиновники в кабинетах-пилорамах госпроектов.

Ситуационно - так и есть для ряда отраслей. Сейчас можно найти на рынке, подходящих специалистов, особенно при создании подходящих условий. Вероятно вопрос в том кто именно может создавать такие условия! Много на рынке таких подходящих специалистов?

Виталий Елиферов пишет:

Борис Кондрабаев пишет:
Подходящие кадры не могут взяться сразу из рынка.

"Подходящие кадры" на рынке есть. Все дело в цене этих кадров. У меня в практике было много примеров, когда люди меняли место жительства (причем на сотни и тысячи км.), если им были предложены адекватные условия. Лично набирал сотрудников на завод из ... отставных военных-технарей.

Будет спрос, будут условия для работы - появятся и люди. Совсем не обязательно строить за госбюджетные деньги горомоздкую систему ФЦК, чтобы обеспечить рынок квалифицированными кадрами. Эти задачи должны ставить производственники, а не чиновники в кабинетах-пилорамах госпроектов.

Сами по себе кадры не появляются. Квалификацию, знания и опыт надо вначале приобрести. Как правило это обучение в учебных заведениях и стажировка/работа на предприятиях/ в организациях. Но сейчас всем нужны готовые кадры, которые "в очереди за забором" и которые обучать не нужно.  А действительно готовых квалифицированных кадров "под ключ" на самом деле не так много. А еще и с готовой философией в голове...

В результате неудовлетворенность и работодателя, и работника. Тут не до кайдзена. Вечный поиски идеальных сотрудников и поиск идеальных работодателей.

Игорь Игнатьев пишет:

Сами по себе кадры не появляются. Квалификацию, знания и опыт надо вначале приобрести. Как правило это обучение в учебных заведениях и стажировка/работа на предприятиях/ в организациях. Но сейчас всем нужны готовые кадры, которые "в очереди за забором" и которые обучать не нужно.  А действительно готовых квалифицированных кадров "под ключ" на самом деле не так много. А еще и с готовой философией в голове...

В результате неудовлетворенность и работодателя, и работника. Тут не до кайдзена. Вечный поиски идеальных сотрудников и поиск идеальных работодателей.

 

Согласен полностью. В производственной сфере "печаль-беда", людей за 1000 км притаскивать приходится.

Кризис в сфере человеческого капитала только усугубляется, учится молодым негде и некогда. Исключения бывают, но в пределах статической погрешности.

При внедрении всех систем БП, не стоит забывать что родились они в условиях японской "пожизненной занятости", сейчас не серьёзно говорить даже о средней постоянности в работе на 3-5 лет.

Фронтлайн менеджеров оттренировать - 3 месяца.

Формальное внедрение инструментов БП на местах 2-3 месяца.  

Привитие культуры, отладка процессов - 6 месяцев.

Год на выход на первый уровень зрелости - это минимум. За это время можно потерять 20-30% ключевого персонала и по кругу опять вхождение в культуру и т.п.

В результате реальное внедрение БП растягивается на 3-5 лет, при сохранении "политической воли". 

Кто на это готов в РФ ? Кто может реальнот инвестировать в персонал на такой срок ?

Иван Гридько пишет:
В результате реальное внедрение БП растягивается на 3-5 лет, при сохранении "политической воли".  Кто на это готов в РФ ? Кто может реальнот инвестировать в персонал на такой срок ?

Иван, в случае если под БП понимать "бережное производство", то оно заключается не в обучении новым правилам, а предоставлении возможностей руководителям и специалистам производить на местах изменения, улучшающие конкретные ситуации в направлении выполнения заказов платежеспособного спроса.

То есть оно производится сразу в "здесь и сейчас", работая с "тем что есть" и с "теми кто есть".

Т. Оно описывает, что в Тойоте систему удалось создать только благодаря очевидности достижений, производимых в обыденной деятельности. Именно эти личные и коллективные успехи формируют доверие и позволяют системе совершенствоваться.

Борис Кондрабаев пишет:

Иван Гридько пишет:
В результате реальное внедрение БП растягивается на 3-5 лет, при сохранении "политической воли".  Кто на это готов в РФ ? Кто может реальнот инвестировать в персонал на такой срок ?

Иван, в случае если под БП понимать "бережное производство", то оно заключается не в обучении новым правилам, а предоставлении возможностей руководителям и специалистам производить на местах изменения, улучшающие конкретные ситуации в направлении выполнения заказов платежеспособного спроса.

То есть оно производится сразу в "здесь и сейчас", работая с "тем что есть" и с "теми кто есть".

Т. Оно описывает, что в Тойоте систему удалось создать только благодаря очевидности достижений, производимых в обыденной деятельности. Именно эти личные и коллективные успехи формируют доверие и позволяют системе совершенствоваться.

Мне не важно, что писал Оно. Я базируюсь на своём опыте участия во внедрениях Lean.

То есть оно производится сразу в "здесь и сейчас", работая с "тем что есть" и с "теми кто есть".

...и получается "то что получилось". 

Назовём это Lean и успокаиваемся. Вот потому и не внедряется.

Иван Гридько пишет:
...и получается "то что получилось".  Назовём это Lean и успокаиваемся. Вот потому и не внедряется.

Бывает и так. При выборе "правильного" вместо подходящего.

Борис Кондрабаев пишет:

Иван Гридько пишет:
...и получается "то что получилось".  Назовём это Lean и успокаиваемся. Вот потому и не внедряется.

Бывает и так. При выборе "правильного" вместо подходящего.

Обычно так и бывает. Очевидное для руководства и консультантов - не очевидно для работников. Но результат же нужен сразу. Его и выжимают как могут, вызывая скорее подчинение, чем понимание. В итоге процесс изначально нежизнеспособен и самозатухает вместе с интересом руководства. 

За все надо платить.

У всего существует начало и конец использования - у продуктов, технологий, оборудования и систем управления. Длительностью этих отдельных жизненных циклов обусловлены кризисы, в том числе и мировые.

Чтобы разработать новое нужны не только деньги, а еще время на подготовку. Вопрос нужно ли готовить специалистов, которые подготовят новое и кому нужно их готовить оставлю открытым.

При обучении вождению автомобилем большинство новичков испытывают трудности, но всех вдовновляет очевидное - все проходят через обучение и умеют управлять автомобилем. Это вдохновляет и обучение продолжается.

А при внедрении Lean, Кайдзен и теперь уже и Agile пока нет очевидности общей распространенности, поэтому принимается вывод, что это не работает.

Вождению автомобилем тоже нельзя научиться по теоретическим материалам, инструкциям и правилам дорожного движения - этому обучают опытные инструкторы.

Поэтому есть вопрос - обладают ли подобным опытом и знаниями люди взявшиеся внедрять Lean, Кайдзен и Agile? 

Борис Кондрабаев пишет:

У всего существует начало и конец использования - у продуктов, технологий, оборудования и систем управления. Длительностью этих отдельных жизненных циклов обусловлены кризисы, в том числе и мировые.

... - обладают ли подобным опытом и знаниями люди взявшиеся внедрять Lean, Кайдзен и Agile? 

... то, что "внедряется" на предприятиях в РФ под названием "Бережливое производство" (Lean), тоже подчиняется указанной выше закономерности. Боюсь, что все это закончится также бесславно, как закончилась и история с некогда популярным "Гербалайфом".   :(

Евгений Фролов пишет:
... то, что "внедряется" на предприятиях в РФ под названием "Бережливое производство" (Lean), тоже подчиняется указанной выше закономерности. Боюсь, что все это закончится также бесславно, как закончилась и история с некогда популярным "Гербалайфом".   :(

Полностью согласен, что и такое внедрение закончится. На соседней ветке появилось много конкретных примеров не подходящего применения БП(Lean) в компаниях. 

Очень рад, что увидел единомышленников!

Мне нравится что "семена" гибкости и бережности все таки посеяны и где то они взойдут.

Когда слишком много внимания и места уделяется "правильным" решениям, то остается слишком мало места для подходящих решений.

Может быть останется термин "менеджмент качеств"? Ведь достаточно просто можно обнаруживать неудобства у клиентов, сотрудников, руководителей и собственников компаний и находить подходящие решения для совершенствания удобств/качеств/благ. 

Скорее всего как и сейчас будет существовать менеджмент количеств и менеджмент качеств. И нам самим можно выбирать возможное из доступного!

Одинаково понимаемая терминология нужна для надежного повтора качества. А выход в новое сопровождается новым пониманием ситуаций.

На мой взгляд подходящую терминологию придумали прусские военные, когда поняли, что "буква закона" всегда проигрывает здравому смыслу ситуации. Поэтому к термину "буква закона" они добавили "дух закона" и ввели автономию для старших руководителей, позволяющую им отступать от "буквы", когда к этому располагает ситуация. Затем когда опыт и культура устоялись они расширили автономию и на среднее руководящее звено.

В Тойоте применяют аналогичную автономию, особенно при автоматизации, потому что слишком велики риски когда "буква закона" может противостоять здравому смыслу ситуаций.