Lean, Бережливое производство, Кайзен и т.д. работает ли в России?

Я читала "Дао Тойота" Джеффри Лайкера.

Кайзен там описан как такая философия, тип мышления японцев: в своей работе придирчиво искать недостатки, чтобы в следующий раз создать продукт, лишенный этих недостатков.

Как эта философия реализуется у японцев: руководитель, принимая работу подчиненных, фиксирует внимание, главным образом, на недостатках - "это плохо и то плохо, а вон то - вообще ужасно". И подчиненные это воспринимают нормально.

(Оговорюсь, я сама Японии не работала, излагаю идею кайзен так, как поняла из книги Дж. Лайкера).

В европейской, российской и американской культуре такая стратегия руководителя воспринимается плохо, так как зацикливание на недостатках снижает мотивацию работников и их самооценку. Что негативно повлияет на результат работы.

На мой взгляд, сама по себе идея кайзен - постоянное оттачивание процесса, поиск недостатков, которые можно устранить, - это хорошо. Это повышает качество продукции и, как следствие, - повышает конкурентоспособность предприятия. И работать под такой философией можно и нужно. В том числе в России.

Но реализовывать нужно немного не так, как в Японии. Т.е. не просто сказать: "Вон как все у вас плохо".

Вместе этого сказать работникам обязательное: "Да, какие вы молодцы! Вот это и вот то-то получилось лучше, чем в прошлый раз. А вот тут - вообще шикарно!" После этого плавно перейти к "все плохо": "А теперь разберем то, что у нас еще не совсем совершенно, и подумаем, как это можно сделать совершеннее в следующий раз".

Елена Аронова пишет:
На мой взгляд, сама по себе идея кайзен - постоянное оттачивание процесса, поиск недостатков, которые можно устранить, - это хорошо.

Уважаемая Елена! 

Не во всем могу согласиться с Вами...

ИМХО:  все зависит от того, на какой ступени развития находится предприятие. Само слово "кайдзен" в буквальном переводе означает «постепенный прогресс» или «постоянно нарастающая перемена». Т.е. эволюционные качественные изменения.

Многие высокотехнологичные компании пользуются революционным подходом к инновациям, предпочитая «резкие перемены» «нарастающему улучшению». По мнению Никласа Негропонте из Массачусетского технологического института (Massachusetts Institute of Technologie, MIT), «инкрементализм - худший враг инноваций».

Не берусь судить на все 100%, но, возможно, многим российским предприятиям именно сейчас необходимы идеи "скачка", т.е. коренных изменений.  Нужны инновации, новые технологии.

Ведь как известно,   см. Григорьев :  "Сарай так и останется сараем, как ты не перестраивай сарай!"

Андреас Штоль пишет:
Само слово "кайдзен" в буквальном переводе означает «постепенный прогресс» или «постоянно нарастающая перемена». Т.е. эволюционные качественные изменения. Многие высокотехнологичные компании пользуются революционным подходом к инновациям, предпочитая «резкие перемены» «нарастающему улучшению». По мнению Никласа Негропонте из Массачусетского технологического института (Massachusetts Institute of Technologie, MIT), «инкрементализм - худший враг инноваций». Не берусь судить на все 100%, но, возможно, многим российским предприятиям именно сейчас необходимы идеи "скачка", т.е. коренных изменений. Нужны инновации, новые технологии.

Андреас, а, на мой взгляд, одно другому не противоречит.

Можно внедрить инновацию и при этом непрерывно ее усовершенствовать. 

Елена Аронова пишет:
Можно внедрить инновацию и при этом непрерывно ее усовершенствовать. 

Если так - то это нормально.

Но ведь можно вообще отказаться от инновационного пути, аргументируя это философией кайдзен. Типа: "Мы строго по кайдзен работаем! Понемногу будем все "перестраивать" !"  и как в указанной песне: "Не трожь фундамент! Он еще четыре века простоит!"

Андреас Штоль пишет:

"Не трожь фундамент! Он еще четыре века простоит!"

«Лучшее - враг хорошему» (русская народная мудрость).

Коллеги, позвольте Вам напомнить, что принцип «Кайдзен» в оригинале звучит так: «Когда вы устраните все потери из технологических процессов, а продукция будет плавно и непрерывно двигаться по мере поставки ее заказчику, вы увидите, что не будет конца процессу сокращения времени операций, себестоимости, площадей, ошибок и объема работ…». 

Заметьте,  что  этот самый «Кайдзен» формулируется применительно к задаче организации производства.- Это и есть область его применения.

Обасть применеия - важный элемент в правильном понимании самой концепции! Я не уверен, что, например, обычная японская семья не распадется, если жена будет непрерывно "улучшать" своего мужа, указывая на его недостатки... :[

Елена Аронова пишет:
На мой взгляд, сама по себе идея кайзен - постоянное оттачивание процесса, поиск недостатков, которые можно устранить, - это хорошо. Это повышает качество продукции и, как следствие, - повышает конкурентоспособность предприятия. И работать под такой философией можно и нужно. В том числе в России.

Елена, я напрямую от японцев узнал как они воспринимают Кайдзен, применительно к производству. Это поток, который графически можно представить как речку/ручей, бегущий мимо камней/валунов. Когда что то(какой то из камней) начинает сдерживать поток, то предпринимаются усилия, чтобы его сдвинуть, чтобы поток(определенный объем) мог свободно протекать.

На вопрос - а нельзя ли расчистить русло таким образом, чтобы поток тек вообще свободно? Дан ответ - нельзя! Потому что камни/валуны - это и есть сами средства производства!

Поэтому в Кайдзен нет необходимости все время искать недостатки - и их просто так никто не ищет. Но в случае, когда необходимый для клиентов поток не может пройти через производство/оборудование - ищут "узкое место", которое расширяют.

В случае увеличения платежеспособного спроса ищут "узкое место", чтобы расширить поток, а в случае снижения спроса ищут "широкое" место, чтобы "сузить поток", снижая затраты. Так как платежеспособный спрос имеет цикличность все время изменяясь, то изменения/улучшения носят постоянный характер. При этом постепенно формируются различные типы технологий, которые можно применять по аналогии с предыдущими улучшениями/изменениями.

Евгений Фролов пишет:
Заметьте,  что  этот самый «Кайдзен» формулируется применительно к задаче организации производства.- Это и есть область его применения. Обасть применеия - важный элемент в правильном понимании самой концепции! Я не уверен, что, например, обычная японская семья не распадется, если жена будет непрерывно "улучшать" своего мужа, указывая на его недостатки... :[

Кайдзен рассматривает весь поток: рыночный спрос - производства - реализация на рынке. То есть начинается и заканчивается на рынке, а производство является только частью этого потока, то есть это не единственная область Кайдзен.

Поиск недостатков супруга, родителя, ребенка или друзей разобщает. Поэтому компании культивируют коллективный менеджмент, позволяющий разбирать недостатки ситуаций, в случае когда возникает необходимость сбалансировать поток в производстве с рыночным спросом. Этим самым одновременно решаются задачи нематериального стимулирования, потому что у людей появляются возможности совершать свои личные достижения/свершения/победы, что рождает ощущение Успеха. При этом личный успех вливается в коллективный, что вызывает удовлетворение все более "высоких" потребностей людей.

Поэтому традиционную автоматизацию улучшили/изменили Кайдзен, внеся в неё автономию. Руководители и специалисты на местах оценивают состояние потока и принимают решение какие из более ранних наработок можно применить или разрабатывают новое улучшение. Все это затем тоже автоматизируются. То есть существует интеграция людей и автоматизации, взаимовлияющие и дополняющие друг друга.

Борис Кондрабаев пишет:

Евгений Фролов пишет:
Заметьте,  что  этот самый «Кайдзен» формулируется применительно к задаче организации производства.- Это и есть область его применения. Обасть применеия - важный элемент в правильном понимании самой концепции!

Все это затем тоже автоматизируются. То есть существует интеграция людей и автоматизации, взаимовлияющие и дополняющие друг друга.

Потому Lean Manufacturing в японских условиях (т.е. TPS) и показывает реальный результат, что на Тойоте четко понимают область применения LM, правильно трактуя слово Manufacturing (производство).

Евгений Фролов пишет:
Потому Lean Manufacturing в японских условиях (т.е. TPS) и показывает реальный результат, что на Тойоте четко понимают область применения LM, правильно трактуя слово Manufacturing (производство).

Евгений, безусловно правильная трактовка помогает повторять с достигнутым качеством какие то процессы. Но она первична по отношению к стабильности повторов и вторична по отношению к новизне ситуации. То есть это интеграция логики прошлого опыта и здравого смысла текущей ситуации.

Возможно, чуть уйду в сторону от темы, но считаю это важным.

Просто для информации: принимая участие во многих семинарах и встречах с руководителями предприятий, а также на основе информации, публикуемой в специализированных журналах, пришел к выводу, что сейчас все более важным становится т.н. направление  MIP (manufactoring integration platform). В России известно как платформа для интеграции производственных данных.

Актуальность темы обусловлена существующим практически на каждом крупном  предприятии IT-Zoo (IT-зоопарком), когда существуют десятки и даже сотни программ, неинтегрированных в единую систему. Отсюда проблемы и даже "ад интеграции". 

Поэтому в тренде поставщики софта, которые способны предложить такие решения вместе с системами класса MES. Такие компании есть. Мы, к сожалению, не сразу это осознали, но сейчас активно работаем в направлении MIP, поскольку видим реальную потребность крупных предприятий и постоянно получаем запросы. Зайти на крупное предприятие c предложением пополнить IT-Zoo еще одним пусть "очень умным зверьком" уже не прокатывает.

Андреас Штоль пишет:

... Зайти на крупное предприятие c предложением пополнить IT-Zoo еще одним пусть "очень умным зверьком" уже не прокатывает.

Андреас, в РФ в настоящее время доминирует отечественная система сбора информации от рабочих мест с именем "Цифра".

Что есть такое в Вашем немецком предложении (с потенципальными проблемами импортозамещения), что качественно отличает систему PROefficient от этой Цифры?

Евгений Фролов пишет:

Андреас, в РФ в настоящее время доминирует отечественная система сбора информации от рабочих мест с именем "Цифра".

Что есть такое в Вашем немецком предложении (с потенципальными проблемами импортозамещения), что качественно отличает систему PROefficient от этой Цифры?

1. Cистема "полной прослеживаемости" (здесь я имею в виду не только внутрипроизводственную, но и логистическую часть на основе международной системы идентификации - тема непростая абсолютно)

2. Представление всей необходимой документации на рабочем месте на экране терминалов, являющихся частью ПА-комплекса PROefficient

3. Автоматизированная СМК (когда терминалы учитывают фактический цикл работы оборудования, в соответсвии с которым оповещают оператора о проведении необходимых измерения по контролю качества, а результаты самих измерений вносят в общую систему учета)

4.Подсистема по ТО и ППР (причем не только по наработке, но и по календарю) не только по основному оборудованию, но также по оснастке и инструменту. Вести данные по наработке для инструментов по каждому из видов работ ППР - проблема еще та...)

5. Автогенерация отчетов с пересылкой по электронной почте (как часть более общей системы оповещений)

6. Само оборудование для сбора факта на порядок современнее (сенсорные конфигурируемы дисплеи), с возможностью одновременного подключения 1,2,4,6,12,15 единиц оборудования. Я уже критиковал конструкцию терминалов, применяемых Цифрой на другом форуме (с картинками и пояснениями). Там через полгода пыль нужно будет пылесосом удалять (никакой пыле- водонепроницаемости). Но уверен, что еще пару лет - и у них все изменится. Потребности - источник развития.

7. Система удаленного доступа на терминалы для проведения сервисных работ (например, мы подключаемся из Германии к конкретномы станку Х, находящемуся, скажем в Китае)

8. Все компоненты в WEB-e, не Desktop

ну и по мелочам....

Мне бы интересно было услышать обратное: что такого есть в Цифре, чего не было бы в нашей системе. Я-то знаю... но сначала хотел бы услышать от Вас :-)

Вот здесь можно увидеть один из скриншотов программы визуализации состояния оборудования. Ответ на вопрос, сколько времени осталось до выполнения производственного задания, очень важен для соблюдения принципа JIT (если говорить по теме ветки)

Евгений Фролов пишет:
Обасть применеия - важный элемент в правильном понимании самой концепции! Я не уверен, что, например, обычная японская семья не распадется, если жена будет непрерывно "улучшать" своего мужа, указывая на его недостатки... :[

Евгений, позвольте продолжить Вашу аналогию с японской семьей? Давайте посмотрим на процесс "улучшений" как на двусторонний процесс...Т.е. жена непрерывно "улучшает" своего мужа, указывая на недостатки, но и муж, в свою очередь непрерывно "улучшает" свою жену, так же указывая на ее недостатки. В итоге получаем более совершенную и более крепкую семью, т.к. все недостатки с обеих сторон были устранены и оба супруга приблизились к идеалу для своей) половины...Что имеем при применении Кайдзен, если понимать область его приложения только к производственным процессам? "Жена" непрерывно "улучашает" своего "мужа" (скажем, зав. производством непрерывно улучшает производственный процесс), а вот "муж" при этом остается совершенно "безгласным" и не имеет возможности улучшить свою "жену" (работник не имеет возможности "улучшить" идеи, привносимые зав. производством, и ему попросту приходится мириться с этим, даже если ему самому это не удобно...). Проблема Кайдзен (или, по меньшей мере, такого его внедрения, чтобы он работал более эффективно) как раз в это и упирается: процессы, "улучшенные сверху" не работают, по крайней мере до тех пор, пока каждый из работников в улучшаемой технологической цепочке не увидит РЕАЛЬНЫХ выгод и удобств лично для себя. В этом все дело...

Елена Басалаева пишет:
Проблема Кайдзен (или, по меньшей мере, такого его внедрения, чтобы он работал более эффективно) как раз в это и упирается: процессы, "улучшенные сверху" не работают, по крайней мере до тех пор, пока каждый из работников в улучшаемой технологической цепочке не увидит РЕАЛЬНЫХ выгод и удобств лично для себя. В этом все дело...

Елена, соглашусь с Вами, что "проблема" Кайдзен состоит не в нем самом, а в определенном образе его внедрения. 

Сформированная культура взаимоотношений Кайдзен позволяет не "улучшать" друг друга и таким образом не искать недостатки друг в друге - а работать с ситуацией. Причем с ситуацией возникающей вовне отношений друг с другом, то есть внешней. Изменения покупательского спроса вне компании "рождают" совместный поиск ограничений. Что позволяет достигать личных, обоюдных и командных достижений и успехов - это очень сближает и сплачивает коллектив.

А все "улучшения", производимые "сверху", "сбоку", "снизу" не работают эффективно и встречают сопротивление, когда они воспринимаются как указание на личностные недостатки.

В семейных отношениях можно тоже учиться практиковать такую культуру, объясняя друг другу важность того или иного выбора, но в связи не только с внешними обстоятельствами, но и внутренним чувстванием комфорта или дискомфорта, при обсуждении выбора.