Lean, Бережливое производство, Кайзен и т.д. работает ли в России?

Когда только начинал участвовать в этой дискуссии, освежил для себя ссылки на текущие предложения по Lean manufacturing. Никак не мог найти ответа: почему всё так хорошо начиналось в 2005 году и никак не сдвинулось с места? Вчера встретил мнение, что заработать на Lean manufacturing легче, не затрагивая маркетинг, занимаясь локальной оптимизацией, и в этом ответе всё стало на "свои места" :) - оказывается виноваты сами клиенты :)

Евгений Фролов цитирует: "Примеры ничему не учат, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие просто ищут примеры, чтобы скопировать их". (Э. Деминг)

Замечательные слова, к этой цитате можно добавить ещё и слова фон Клаузевица, который считал, что нельзя решать стратегические задачи вне конкретных условий. Устарела уже Lean manufacturing II или нет? Можно оглянуться назад - Происходит запаздывание - Toyota и другие японские компнаии продолжают постоянно развивать свою практику, а Lean manufacturing периодически отстаёт в своих рыночных предложениях как от них, так и от опыта западных компаний. Это были американские грабли или японские? Американцы не поняли - "это потому, что суть – не в Just-in-time", тезис - "Главным орудием в конкурентной борьбе станет качество", а путаница с преимуществами выталкивающих и вытягивающих систем? Каждая из перечисленных выше ошибок, на самом деле, была адекватным решением в своё время, и эти [COLOR=blue=blue]решения[/COLOR] работали какое-то время, но потом [COLOR=blue=blue]переставали давать конкурентные преимущества [/COLOR] - вот тогда и должна была вовремя происходить смена стратегии. Когда все выбирают одну и туже стратегию, что и остальные компании – кто выиграет в гонке? - Это снова наступать на грабли: Ford Motor Company продолжала внедрять Just-in-time, а Toyota уже перешла на другой уровень. [COLOR=blue=blue] Но Ford ошибалась в первую очередь в выборе стратегии[/COLOR], [COLOR=green=green] а Just-in-time остаётся, как и раньше, правильным принципом[/COLOR].

Александр Соловьев пишет: почему всё так хорошо начиналось в 2005 году и никак не сдвинулось с места?

Я в одной дискуссии в свое время встретил интересный ответ на примерно такой же вопрос. Ответ бал примерно таким (приблизительная цитата): "Тем, кто выбрасывается из окон, или просто разоряется, терпит крах, тихо уходит в аутсайдеры рынка, никуда не выбрасываясь, нужна не помощь специалистов по управлению: они ему не смогут помочь, а нужна помощь психотерапевта по корректировке жизненной и деловой позиции, потому что проблема не в разрухе и не в кризисе, а проблема в их голове". Со своей стороны добавлю, что, в принципе, это известно еще с той поры, как Булгаков написал Собачье сердце, но изменилось ли что-нибудь с тех пор принципиально?.

Евгений Фролов пишет: ... в TPS давно применяются современные оптимизационные программы для составления синхронизированных производственных расписаний, но... ... но в ЛИН об это Вы не сможете найти ни единого слова. Весьма симптоматично, не правда ли

Легко доступна литература на уровне - "научно-популярная", а литературу более высокого уровня надо долго искать :). А симптом, о котором пишите, давно известен и без ЛИН :) Вот Agile manufacturing и Сети поставок - это самое-самое ближайшее будущее, и уже ставят рядом Lean - Agile - Сети поставщиков, т.к. это следующий этап - Lean manufacturing III на основе современных компьютерных оптимизационных программ, широкого использования возможностей робототехники и гибких производственных систем. Предполагаю, что у нас в стране многие могли бы начать самостоятельные разработки, не дожидаясь японских и западных консультантов :) . http://en.wikipedia.org/wiki/Agile_manufacturing According to Martin Christopher, when companies have to decide what to be, they have to look at the Customer Order Cycle (COC) and the leadtime for getting supplies. If the supplier has a short lead time, lean production is possible. If the COC is short, agile production is beneficial. (COC -the time the customers are willing to wait).

Александр Соловьев пишет:

Евгений Фролов пишет: ... в TPS давно применяются современные оптимизационные программы для составления синхронизированных производственных расписаний, но... ... но в ЛИН об это Вы не сможете найти ни единого слова. Весьма симптоматично, не правда ли

Легко доступна литература на уровне - "научно-популярная", а литературу более высокого уровня надо долго искать :).

Да не так уж и сложно найти. :) Я уже писал здесь, что в TPS уже давно используется английская APS (Advanced Planning & Scheduling) - система Preactor, позволяющая составлять детальные производственные расписания http://www.preactor.com/Company/News-Articles/Toyota.aspx : "[COLOR=blue=blue]A Preactor Advanced Planning and Scheduling system with a “Heijunka” scheduling rules is being piloted by Toyota to calculate the component sequences and batch sizes, and has dramatically reduced the time required to perform the calculations[/COLOR]." Упоминаемые выше “Heijunka” scheduling rules это: [COLOR=blue=blue]1. Implement Green stream/Red stream or Fixed sequence, fixed volume... 2. Faster fixed sequence with fixed volume... 3. Fixed sequence with unfixed volume... 4. Unfixed sequence with fixed volume the stream sequences... 5. Unfixed sequence with unfixed volume.[/COLOR] см. http://en.wikipedia.org/wiki/Heijunka :)

На днях для себя лично разрешил одну проблему, которая, не то чтобы меня мучила - так, зудела где-то на переферии сознания. Я не мог найти связующего логического звена между упором японцев на безусловном следовании принципу ориентации на рост масштабов бизнеса, а не на получение прибыли (прибыль они рассматривают также, как Далай-лама), с одной стороны, а с другой - принципом уважения к человеку, которому они также неотступно следуют. Я чувствовал, что какая-то связь между этими принципами существует, что одно вытекает из другого, и наоборот. Наконец, я это понял.
Уважение к человеку подразумевает, в числе прочего, принципиальный отказ не решать экономические проблемы бизнеса путем увольнения персонала, в частности, штатного персонала (к персоналу, работающему на полставки или по договорам подряда - это не относится). И этой кадровой политике японские компании строго следуют. Но ведь следование этой политике накладывает серьезные обязательства на менеджмент компании.
В чем заключаются эти обязательства? Все просто. Конкурентная борьба заставляет компании постоянно повышать производительность труда. Однако в том случае, если менеджмент компании не имеет права повышать ее путем сокращения персонала (при одновременном технологическом обновлении, связанном с установкой нового более производительного оборудования), тогда остается только один путь повышения производительности труда - постоянная экспансия, постоянное расширение доли рынка, постоянное освоение новых сегментов рынка, то есть постоянное развитие и рост масштабов бизнеса. Это своего рода пирамида, только не финансовая. Я даже затрудняюсь ее определить. Кадрово-технологическая пирамида, что ли.
Вот почему японские компании ориентированы на рост и экспансию - они уважают своего работника.
Компания не уважающая свой персонал, конечно, тоже в силу субъективных особенностей своих акционеров, их амбициозности может быть жестко направлена на рост, но компания, уважающая свой персонал и не имеющая права увольнять свой персонал объективно вынуждена постоянно ориентироваться на экспансию и рост бизнеса. А когда нет этого объективного фактора роста, то и не стоит надеяться на какие-то рывки, какие-то замыслы, какой-то рост экономического международного влияния - его не будет.
Почему я этот пост опубликовал, в числе прочих, и в этой дискуссии. Потому что в последние пару лет в России стала формироваться извращенное понимание концепции бережливого производства. Концепция бережливого производства стала трактоваться в России как концепция сбережения денег для акционеров, концепция увеличения прибыльности. Но ведь это не так.
Конечно, в результате внедрения принципов бережливого производства, в конечном счете, происходит и рост прибыльности и сбережение денег акционеров, но это является не более чем одним из прочих следствий, и при этом - не главным.
Что ж дает тогда для акционеров концепция бережливого производства?
Она дает главное - стратегическую безопасность вашего бизнеса, то есть гарантию того, что ваш бизнес и через 30 лет не только останется на плаву, но и будет процветать и его масштабы будут такими, о каких сейчас, возможно, вы и не мечтаете.
Какова альтернатива? Только одна - бесславный конец, чему мы были свидетелями и в 1998, и в 2008-09 годах и далее по нисходящей траектории всей нашей национальной промышленности (кроме углеводородов, естественно).

Александр Стерляжников пишет: На днях для себя лично разрешил одну проблему, которая, не то чтобы меня мучила - так, зудела где-то на переферии сознания

Для того, чтобы унять "зуд", достаточно было воспользоваться поиском по e-xecutive. Примерно месяц назад, параллельно с этой дискуссией развивалась почти такая же http://www.e-xecutive.ru/forum/forum14/topic11162/messages/?FID=14&TID=11162&PAGEN_1=2 Вот выдержка из неё от 01.12.2010: "[COLOR=blue=blue]захотелось обозначить несколько важных, на мой взгляд, банальностей, относящихся к "японскому" этапу научного менеджмента. Всем известно, что этот этап начался после установления американского оккупационного режима в Японии, но по всей видимости не всем известно, что закончился он восемнадцать лет назад. Итак, изначально развитию "японских" принципов и технологий управления способствовала система пожизненного найма, установленная под давлением японских профсоюзов и левого движения накануне Корейской войны. Лишившись возможности сокращать персонал по собственному усмотрению, японские менеджеры вынуждены были стать более ответственными за использование и развитие эвристических и даже управленческих способностей работников. «Например, пожизненное трудоустройство явилось основой для обучения по месту работы и подготовки универсалов, обладающих знаниями для работы в различных единицах бизнеса» . Кроме пожизненного трудоустройства японский этап развития научного менеджмента охарактеризовался более широкими, чем в США и Европе, границами технократического влияния на развитие акционерных предприятий. Воплощением всевластия японской технократии стали «президентские советы (торишимари якукай), представлявшие прямую противоположность советам директоров западных компаний» . «Президентский совет позволяет использовать важные стимулы, которые мало актуальны для западных топ-менеджеров. Японские менеджеры не несут ответственность за свои действия перед владельцами компании. Они обладают неограниченной властью, позволяющей им доводить до конца видение будущего организации без учёта и согласования с реальными собственниками» .[/COLOR]"

Андрей Лазуткин пишет: Японские менеджеры не несут ответственность за свои действия перед владельцами компании. Они обладают неограниченной властью, позволяющей им доводить до конца видение будущего организации без учёта и согласования с реальными собственниками» ."

Если бы всё было так просто ... :) Японские кейрецу образуются за счет совместных связей и от этих связей зависит большая часть промышленных ,компаний. На основе кейрецу.появляется что-то типа мегаконцернов, которые не отражаются в официальной статистике. И для кейрецу больше чем доходы важны рыночная доля и устойчивость. Это что-то типа страховой системы. Известен случай, когда сгорел завод-постащик одного из автомобильных гигантов, и, несмотря на самую жесточайшую конкуренцию, другой гигинт разрешил своему поставщику поставлять комплектующие погорельцу Связи, однако ….:)

Александр Соловьев пишет:

Андрей Лазуткин пишет: Японские менеджеры не несут ответственность за свои действия перед владельцами компании. Они обладают неограниченной властью, позволяющей им доводить до конца видение будущего организации без учёта и согласования с реальными собственниками» ."

Если бы всё было так просто ... :) Японские кейрецу образуются за счет совместных связей и от этих связей зависит большая часть промышленных ,компаний. На основе кейрецу.появляется что-то типа мегаконцернов, которые не отражаются в официальной статистике. И для кейрецу больше чем доходы важны рыночная доля и устойчивость. Это что-то типа страховой системы. Известен случай, когда сгорел завод-постащик одного из автомобильных гигантов, и, несмотря на самую жесточайшую конкуренцию, другой гигинт разрешил своему поставщику поставлять комплектующие погорельцу Связи, однако ….:)

Не совсем понял в чём Вы несогласны с цитатой из книги [Ингиу, О. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее / под ред. и с предисл. В.А. Спивака. – М.: Эксмо, 2007. – 160с. С.74.], которая "зацепилась" за моё сообщение. Своим сообщением я хотел обратить Ваше внимание на аналогичную ветку с аналогичными выводами, и вовсе не хотел сказать, что "всё так просто" :)

Андрей Лазуткин пишет:

Александр Стерляжников пишет: На днях для себя лично разрешил одну проблему, которая, не то чтобы меня мучила - так, зудела где-то на переферии сознания

Для того, чтобы унять "зуд", достаточно было воспользоваться поиском по e-xecutive. Примерно месяц назад, параллельно с этой дискуссией развивалась почти такая же http://www.e-xecutive.ru/forum/forum14/topic11162/messages/?FID=14&TID=11162&PAGEN_1=2 Вот выдержка из неё от 01.12.2010: "[COLOR=blue=blue]захотелось обозначить несколько важных, на мой взгляд, банальностей, относящихся к "японскому" этапу научного менеджмента. Всем известно, что этот этап начался после установления американского оккупационного режима в Японии, но по всей видимости не всем известно, что закончился он восемнадцать лет назад. Итак, изначально развитию "японских" принципов и технологий управления способствовала система пожизненного найма, установленная под давлением японских профсоюзов и левого движения накануне Корейской войны. Лишившись возможности сокращать персонал по собственному усмотрению, японские менеджеры вынуждены были стать более ответственными за использование и развитие эвристических и даже управленческих способностей работников. «Например, пожизненное трудоустройство явилось основой для обучения по месту работы и подготовки универсалов, обладающих знаниями для работы в различных единицах бизнеса» . Кроме пожизненного трудоустройства японский этап развития научного менеджмента охарактеризовался более широкими, чем в США и Европе, границами технократического влияния на развитие акционерных предприятий. Воплощением всевластия японской технократии стали «президентские советы (торишимари якукай), представлявшие прямую противоположность советам директоров западных компаний» . «Президентский совет позволяет использовать важные стимулы, которые мало актуальны для западных топ-менеджеров. Японские менеджеры не несут ответственность за свои действия перед владельцами компании. Они обладают неограниченной властью, позволяющей им доводить до конца видение будущего организации без учёта и согласования с реальными собственниками» .[/COLOR]"

Приветствую. Возможно, я слабо в своем посте акцентировал идею. Идея такова - существует функциональная зависимость (то есть даже не корреляционная) между уважением к человеку (как основой кадровой политики при воплощении принципов бережливого производства) и ростом масштабов бизнеса как непрерывно действующая цель компании и ее каждодневная практика. То есть, отсутствие такой кадровой политики ведет к тому, что компания субъективно утрачивает эту цель (этот момент я поясню позже на примере). Это для меня было очевидно, просто у меня отсутствовало логическое звено в объяснении этой зависимости - как часто бывает в фармакологии - врачи знают и используют зависимость между конкретным средством и лечением какого-то показания, но научно пока эта зависимость не объяснена. Так и у меня получилось. Выявленное логическое звено, лежащее между этими двумя составляющими зависимости - реализация принципа уважение к человеку в кадровой политике, а именно - системе, как вы правильно сказали, пожизненного найма, когда компания, не имея возможности не исполнить эту принятую кадровую политику, просто вынуждена ставить в качестве одной из ведущих целей - непрерывный рост бизнеса. А политика, кто занимается вопросами политик, тот знает, что это то, что нельзя нарушать ни при каких обстоятельствах. Это табу. Что касается юридического закрепления системы пожизненного найма - не могу точно сказать, просто по практике знаю, что уволить человека по сокращению штатов можно и в Японии, просто никто этого не делает. Возможно, конечно, какие-нибудь штрафные санкции за этим следуют, настолько большие, что нет смысла на период кризиса увольнять штатный персонал. Если это так - то такое правительство стоит всяческого уважения и преклонения перед гениальностью и ответственностью перед народом.

Поясню на примере, во что превращается компания, у которой отсутствует принцип уважения к человеку и, соответственно, объективный фактор непрерывного наращивания масштабов бизнеса, а есть только мощный субъективный фактор - амбициозность лидеров, и что с ними случается, когда лидер уходит или меняется, и во что превращается компания после этого. Приведу только три примера показательных для меня. Лет 10 назад умер основатель первой в Россиисети трикотажных магазинов (даже не помню, как сеть называется, просто у меня жена до сих пор ходит в один из магазинов этой сети, если кому-то надо, пороюсь в сети, найду название). Сеть до сих пор существуе, ну, и живет не худо - ни бедно, фактически не развиваясь. Второй пример, центры Микрохирургии глаза академика Святослава Федорова. Та же самая картина. Третий пример. Пиво Тинькофф. Как только Тиньков продал бренд и мощности, где это пиво? Не знаю. Таких примеров множество. И совсем иная картина в японских компаниях. Умирают учредители, меняются лидеры, происходят технологические революции, а японские компании неизменно и непрерывно наращивают свои обороты. Их ничто не может остановить, даже Китай. Аналогичная ситуация в тех американских компания, которые на деле следуют принципу уважения к человеку. Самый яркий и убедительный пример - компания Дженерал Электрик.

Сам вспомнил. Сеть Панинтер.

Андрей Лазуткин пишет: Не совсем понял в чём Вы несогласны с цитатой из книги [Ингиу, О. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее / под ред. и с предисл. В.А. Спивака. – М.: Эксмо, 2007. – 160с. С.74.], которая "зацепилась" за моё сообщение. Своим сообщением я хотел обратить Ваше внимание на аналогичную ветку с аналогичными выводами, и вовсе не хотел сказать, что "всё так просто" :)

- очень большой кусок зацепился :D , а в том, что упомянул - всё достаточно прозрачно. Цитаты из книг тоже лучше приводить к месту. Даже когда начали сами писать:

Андрей Лазуткин пишет: ... относящихся к "японскому" этапу научного менеджмента. Всем известно, что этот этап начался после установления американского оккупационного режима в Японии ...)

- Продолжился уже во время, благодаря генералу Douglas MacArthur, который занимался восстановлением Японии после войны. Даже слова "окупационному режиму" бывают не совсем уместны в данном контексте, т.к. во многих японских семьях долгое время в доме была его фотография. А начало было положено задолго до войны.

Александр Соловьев пишет:

Андрей Лазуткин пишет: Не совсем понял в чём Вы несогласны с цитатой из книги [Ингиу, О. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее / под ред. и с предисл. В.А. Спивака. – М.: Эксмо, 2007. – 160с. С.74.], которая "зацепилась" за моё сообщение. Своим сообщением я хотел обратить Ваше внимание на аналогичную ветку с аналогичными выводами, и вовсе не хотел сказать, что "всё так просто" :)

- очень большой кусок зацепился :D , а в том, что упомянул - всё достаточно прозрачно. Цитаты из книг тоже лучше приводить к месту. Даже когда начали сами писать:

Андрей Лазуткин пишет: ... относящихся к "японскому" этапу научного менеджмента. Всем известно, что этот этап начался после установления американского оккупационного режима в Японии ...)

- Продолжился уже во время, благодаря генералу Douglas MacArthur, который занимался восстановлением Японии после войны. Даже слова "окупационному режиму" бывают не совсем уместны в данном контексте, т.к. во многих японских семьях долгое время в доме была его фотография. А начало было положено задолго до войны.

Так я и не понял, Александр, с чем Вы спорите и что доказываете :o То, что приведённая мною цитата не к месту, а Ваш рассказ о фотографиях "генерала Douglas MacArthur" к месту? То, что мне надо было вместо термина "оккупационный" употребить термин "освободительный"? Зачем Вам это?

Александр Соловьев пишет: Известен случай, когда сгорел завод-постащик одного из автомобильных гигантов, и, несмотря на самую жесточайшую конкуренцию, другой гигинт разрешил своему поставщику поставлять комплектующие погорельцу

Это действительно очень показательный пример. Я был бы Вам очень признателен за ссылку на него (или может быть Вы сами могли бы написать где, на каком предприятии и когда это случилось)

Андрей Лазуткин пишет:.. захотелось обозначить несколько важных, на мой взгляд, банальностей

Если, это банальности, то в чём так задела ссылка на японские кейрецу? Добавлю, что они очень плотно связаны с банковским сектором.

Евгений Фролов, Это только для производств массового, крупносерийного и серийного типов с стабильной номенклатурой изготавливаемых изделий. В производствах мелкосерийных и единичных, как правило, логистическая система "Восполнения скпермаркета" (ее принято именовать Канбан), увы, отдыхает... Евгений, вынужден Вас огорчить... система "восполнения супермаркета" замечательно работает на мелкосерийных и единичных производствах (в машиностроении).