Что не так с так с менеджментом в России как науки?

Павел Вайнштейн пишет:
В этом алгоритме я не наблюдаю возможностей для злоупотреблений со стороны куратора, если только мы не будем говориить о шантаже, запугивании, подковерных играх, подтасовке данных с отказом предоставить прозрачную информацию и т.д.

Павел, даже если Куратор не коррупционер, не монетизирует свой административный ресурс, он всё равно будет определять не наилучшее качество информации. Чтобы понять суть моих замечаний, необходимо учитывать, что любой ключевой менеджер будет интерпретировать задачу поставленную Субъектом принятия решений (СПР) по-своему. Это одно. Второе, если речь идёт о сложном проекте, то предварительный анализ проводимый Куратором будет ограничен его компетенциями не совпадающими с компетенциями требуемыми по отдельным вопросам проекта. Третье, Куратор зависим от неофициальной политики на предприятии и его анализ будет учитывать эти зависимости. И чем выше уровень инвестиций, тем политики больше. 

Можно не говорить о крайних проявлениях неофициальной политики, но даже симпатии или антипатии, стремление к карьерному росту, соперничество, всё будет влиять на качество информации. Внутренняя среда на предприятии никогда не стерильна от частных интересов. Она состоит из частных интересов.

Павел Вайнштейн пишет:
Кстати, знаете ли вы, что помимо известных подходов к управлению проектами выходцем из России был предложен подход, построенный на том, что в проекте все друг друга обманывают.

Интересно узнать результаты. Если утрировать, то по сути так оно и есть. В неопубликованной статье я позволил себе предположить, что помимо декларируемых целей, каждый участник трудовых коллективов имеет скрытые цели. Именно они и определяют эффективность управления. Никогда вектор интересов не совпадает с логикой производственных процессов. Но если они в одном направлении, то предприятие имеет потенциал.

Теперь вернёмся к сути замечаний. Может сейчас станет понятней моя позиция, проверенная, между прочим, многолетним тестированием на предприятиях. Куратор не подходящее название человека обеспечивающего процесс. По Вашим характеристикам это Руководитель проекта от Заказчика. Руководителей проекта, людей обеспечивающих управление процессами, может быть несколько. Например, Руководитель проекта от Подрядчика занимается координацией, планированием действий подрядчика. Руководитель Проекта от Проектировщика координацией работ по проекту, устранение противореций разделов проекта, доработку и авторский надзор. Ещё может быть руководитель проекта по строительному контролю, по технологическому надзору и т.д.

Но вернёмся к Куратору. Ваш Куратор готовит аналитику и выбирать СПР решение может только из того, что будет предложено. Возможно из неоптимальной по качеству информации. И не всё можно решить квалификацией Куратора. В реальных условиях нивелировать негативное влияние субъективизма на качество информации помогают совещания, совместный поиск решений с менеджерами разных комептенций сопоставимых по уровню управления. Если замечания кносят конструктивный характер, Куратор не может от них отмахнуться и качество информации может значительно улучшиться. Но такие организационные решения носят несистемный, интуитивный характер, а значит не используются как непреложное правило. Системный подход с организацией двух и более источников информации позволяет придать процессу реализации проектов технологический характер с максимально возможной эффективностью решения задач.

Подобные системы контроля основаны на психологии, на ожидаемом поведении участников процессов. 

Михаил Трофименко пишет:
Теперь вернёмся к сути замечаний. Может сейчас станет понятней моя позиция, проверенная, между прочим, многолетним тестированием на предприятиях.

Я понимаю, что не убедил Вас. Но такой задачи и не было. Я просто поделился информацией по запросу Михаила. Кто хочет - читает, уточняет и пробует применить. Кто не хочет - просто пропускает мимо себя.

Ваши аргументы меня тоже не убеждают по трем основаниям

1. нет конкретного пояснения по пунктам, почему они не работают а какие проблемы в них не решены
2. нет предложения альтернативных (более "хороших") решений, где указанных проблем не будет
3. я тоже имею многолетний успешный опыт использования такой технологии в разных компаниях.

Т..к. в Ваших замечаниях присутствует отрицание, но нет встречного предложения по более эффективной (в широком смысле) организации работы, лично я на их основании никаких улучшений своей работы сделать не смогу и продолжу реализовывать те алгоритмы, которые знаю.

Таким образом, Ваши возражения могут быть полезны только тому, кто прочитал мои рекомендации и теперь думает - принимать или нет. И вот с таким человеком Вы может обсудить Ваши аргументы и убедить его в ошибочности моих слов. Ну и наверно, все же, дать ему альтернативу.

По итогу каждый остается при своем и продолжает работать так, как раньше.

Евгений Равич пишет:

Ирина Плотникова пишет:
Коржибски рассказывал о собрании, которое он посетил с множеством уважаемых учёных. У кого-то был IQ-тест (на определение коэффициента интеллекта), который гости проходили ради развлечения. Коржибски сказал, что те, кого он считал наиболее одарёнными, справлялись с тестом хуже всех. Они рассматривали неясности вопросов и пытались понять структуры, подразумеваемые под словами, и в итоге не давали ‘правильный’ ответ быстро ))

Там не написано, кого и в чём именно он считал наиболее одарённым?

Нет, это просто цитата из книги, иллюстрирующая, как мне показалось, нашу дикуссию про термины )

Результаты теста у всех могут быть высокими, но типы мышления - отличаться. Нейробиологи считают такое нормой. Немногие одинаково сильны одновременно во всех аспектах.

 

Абсолютно так. IQ – это не интеллект.

Павел Вайнштейн пишет:

Ирина Плотникова пишет:
"Коржибски предложил провести полезный эксперимент. Выберите короткую, простую фразу или высказывание и дайте определение каждому слову в ней. Далее, дайте определение каждому слову в каждом определении и сделайте то же с каждым определением, которое вы даёте. Вы можете сделать это самостоятельно или с партнёром, и можете записать ваши ответы, чтобы не запутаться.

Между прочим, очень интересная игра. И она в любом случае развивает мышление.

На этом принципе был построен знаменитый оксфордский словарь Хорнби и 3 тысячи ключевых слов.

А проблему в юморичтическом ключе описал С.Лем в рассказе "14-е путешествие" сборника "Звездные дневники Иона Тихого". Речь, если кто помнит, идет о термине "сепулька".

 

Да-да, было такое )

Несколько лет назад я провидил еще одно небольшое исследование на тему восприятия слов "менеджмент" и "управление".

Аудитории были представлены картинки (изображения) и предложено выбрать те, которые больше ассоциируются с первым термином и соответственно со вторым. 

Ниже слайд из презентации по итогам исследования.
Две верхних строки - это ассоциации со словом управление.
А нижняя - это менеджмент. Для "управления" взяты 5 первых позиций рейтинга опроса, а для "менеджмента" 3 первых, т.к. два оставшиеся были из подборки "управление"

Интересное исследование.

Павел Вайнштейн пишет:
Я понимаю, что не убедил Вас. Но такой задачи и не было. Я просто поделился информацией по запросу Михаила. Кто хочет - читает, уточняет и пробует применить. Кто не хочет - просто пропускает мимо себя.

Было бы странно ожидать, что я буду только слушателем. Вы даёте, буду откровенным, вполне интересный материал для размышления, но одновременно отливаете себя в бронзе. Кто ж спорит с памятником. Или слушай, запоминайи применяй, или отвали. 

Павел Вайнштейн пишет:
1. нет конкретного пояснения по пунктам, почему они не работают а какие проблемы в них не решены

Почему не работают? Должны работать. Не думаю, что нужно так категорично понимать мои замечания. Надеюсь мы далеки от логики: работает - не работает. Но я пытался объяснить. Просто у меня плохо получается. Если мы вспомним Богданова, то он указывал, что взаимодействие частей систем, в рамках рассматриваемых теорией организационных систем, могут превзойти результат в виде простого сложения усилий. Возможен синергетический эффект при взаимодействии. Т.е. 2+2 землекопа может превратиться в 10 или более. Как это происходит, вопрос отдельный, но ключом к такому синергетическому эффекту является качество информации. 

Вы, Павел, просто не заметили, что я не просто указал на субъективный характер информации подготавливаемый Куратором, что потенциально снижает её ценность, качество, но и указал на условие повышение её качества через привлечение двух и более источников информации сопоставимых по глубине, качеству и применимости. 

Павел Вайнштейн пишет:
2. нет предложения альтернативных (более "хороших") решений, где указанных проблем не будет

Конкретизирую предложение. Необходимо создать условия для двух и более источников информации организационно. Первым делом отказаться от слова "Куратор" как совершенно не подходящего. Разделить рутинную работу по поиску данных и анализ применимости. Освободить менеджеров формирующих независимые источники информации от организационных процессов.

Делается это просто. В существующую систему принятия решений вводится ключевой участник - внешний или внутренний независимый от корпоративных связей Агент, задача которого поиск данных для принятия решений. Стандартный источник информации при этом остаётся, например, Главный инженер (ГИ) предприятия на котором реализуется инвестиционный проект. Он как принимал решения, так и принимает, но помимо него, информацию для принятия решений поставляет Агент ( у меня он называется Поставщик решений). ГИ может проигнорировать данные ПР и предоставить чисто свою аналитику Субъекту принятия решений (СПР), но есть нюанс. ПР передаёт отчёт по этапам работ СПР. Если раньше СПР (например, руководитель предприятия) получал информацию только из службы ГИ, то теперь у него два аналитических отчёта. СПР может тоже может посчитать данные собранные ПР несостоятельными. Тогда всё. Досвидание ПР. Но суть в том, что ПР обладает рядом объективных преимуществ перед внутренними службами предприятия. Его работа - реализация проектов. Он съел на этом стаю собак. А ГИ обладает компетенциями позволяющими поддерживать проиводственные процессы на высоком уровне. В вопросах реализации проекта ПР более профессионален, но в вопросах знания имеющихся производственных процессов более профессионален ГИ. ПР без труда предоставит более качественные данные чем ГИ раз заточен под это. Да и терять ему есть что. Если ГИ может пострадать частью ЗП или снятием с должности без увольнения, то ПР вместе со всеми менеджерами просто пойдёт на все четыре стороны.

Фукциональное разделение имеет большое значение чтобы система работала как часы. Появляется необходимость в функционале менеджера процесса. Он только организует работу по часам как должно быть по типовой технологической карте. Это полддержание каналов связи, совещания, отслеживание сроков выполнения задач, выполнение протоколов. ПР и ГИ занимаются только своим функционалом, а процесс поддерживается отдельным менеджером.

Общий минимальный состав участников таким образом делится по функционалу следующим образом:

- СПР;

- Аналитическая группа куда входят представители предприятия: ГИ, внутренний заказчик (отдел, служба, участок производства), ПР, иногда, но не обязательно СПР;

- Менеджер процесса;

- ПР.

Возможно привлечение с любой стороны поставщиков данных для консультаций или исследований. Обычно это задача ПР, но часто и служб предприятия.

В Вашем понимании всю эту работу выполняет по похожим этапам Куратор. Один (подчинённые не в счёт).

Павел Вайнштейн пишет:
Т..к. в Ваших замечаниях присутствует отрицание, но нет встречного предложения по более эффективной (в широком смысле) организации работы, лично я на их основании никаких улучшений своей работы сделать не смогу и продолжу реализовывать те алгоритмы, которые знаю.

Вообще, я об этом уже говорил, но не разжёвывал. Сейчас разжевал на сколько это возможно чтобы аудитория не уснула.

Павел Вайнштейн пишет:
Таким образом, Ваши возражения могут быть полезны только тому, кто прочитал мои рекомендации и теперь думает - принимать или нет.

А Вы не думайте за остальных. Да, мои предложения понять и принять не просто, но они есть, харошо структурированные и проработанные до мелочей. Но я бы не стал относиться к нашему диалогу так категорично - принимать Ваши предложения или нет; противопоставлять наши различия в подходах или брать полезное на вооружение.

Михаил Трофименко пишет:
Было бы странно ожидать, что я буду только слушателем. Вы даёте, буду откровенным, вполне интересный материал для размышления, но одновременно отливаете себя в бронзе. Кто ж спорит с памятником. Или слушай, запоминайи применяй, или отвали. 

1. Я рад, что Вам мой материал кажется интересным.
2. Нисколько не возражаю против замечаний. Но хочется видеиь пояснения. Это не так (или имеет риски) потому что.... на мой взгляд лучше вот так....
3. Насчет "бронзы" - приношу свои извинения. Мне жаль, что создается такое впечатление. Как я уже сказал, я принимаю возражения и обсуждения, но в описанном выше формате. Тогда это полезно обеим сторонам.

Михаил Трофименко пишет:
Почему не работают? Должны работать. Не думаю, что нужно так категорично понимать мои замечания

Тогда значит я Вас не понял. Снова приношу свои извинения. Возможно нужно определить какой-то более ронятный формат.
Что-то вроде
- считаю, что логика работоспособна, но есть риски и слабые места
а)....
б)....
в)...
Предлагаю
......

Михаил Трофименко пишет:
Конкретизирую предложение. Необходимо создать условия для двух и более источников информации организационно. Первым делом отказаться от слова "Куратор" как совершенно не подходящего. Разделить рутинную работу по поиску данных и анализ применимости. Освободить менеджеров формирующих независимые источники информации от организационных процессов. Делается это просто. В существующую систему принятия решений вводится ключевой участник - внешний или внутренний независимый от корпоративных связей Агент, задача которого поиск данных для принятия решений. Стандартный источник информации при этом остаётся, например

Вот тут я замечаю очень интересный нюанс. Вы излагаете свою иде в формате концепткальных решений

- необходимо создать....
- отказаться от термина.. (кстати, это решение в конкретной компании вполне возможно. Я не цепляяюсь за конкретные термины, если клиент их не принимает, и нахожу альтнернативы, которые устраивают обе стороны.
- разделить рутинную работу...
- вводится ключевой участник 

И т.д.

Это характерный формат концептуального регламента.

У меня было описано в виде чернговика процессной инструкции
кто делает, что делает, в каком порядке делает, какой результат получает на каждом шаге.

Кстати, это относится к одному из первых вопросов о технологии, как корнкретном алгоритме, который мы обсуждали. Вот я и описывал конкретный алгоритм.

Можем мы попробовать описать Ваше решение аналогичным образом в виде конекретного алгоритма?

Павел Вайнштейн пишет:
Вот тут я замечаю очень интересный нюанс. Вы излагаете свою иде в формате концепткальных решений

Да, это довольно глубоко проработанная концепция. Описывать её будет долго, но возможно. Так как концепция использует уникальную терминологию и совершенно не в тренде, она тяжело заходит менеджерам воспитанным на инструментах не имеющих глубокого обоснования. По этой причине практика была успешней обучения. Консалтинговые компании вообще видят угрозу в технологии идущей вразрез с современной парадигмой менеджмента. Зато предприятия хоть и не понимают как это работает, но результат нравится.

Павел Вайнштейн пишет:
Это характерный формат концептуального регламента.

Да, именно так. 

Павел Вайнштейн пишет:
Можем мы попробовать описать Ваше решение аналогичным образом в виде конекретного алгоритма?

Он описан в графической форме и текстом. Базовый алгоритм неизменен. Добавляются только нюансы будь то теория сложных закупочных операций, или система принятия взвешенных решений. Графическая форма представляет собой набор последовательностей в виде ромбиков, квадратиков, кружков со связями типа "да" и "нет" со сносками ответственных за действие и формализацией документами на двух листах формата А3. Для обучения есть упрощённая физуализация в виде слайда с несколькими основными этапами и взаимосвязями. Так что всё давно уже описано и применено многократно на крупных и не очень предприятиях.

Если с чем-то сравнивать, то это как ТРИЗ Альтшуллера, но для решения не технических, а управленческих задач.

Михаил Трофименко пишет:
это как ТРИЗ Альтшуллера, но для решения не технических, а управленческих задач.

ТРИЗ Альтшуллера - очень интересная и очень специфичная вещь. Мне повезло общаться с ним в 18-летнем возрасте. Я был под впечатлением. Честно говоря, ничего похожего в том виде, как он это рассказывал, я не встречал.

По поводу имеющихся у Вас диаграмм и описаний. Если это два листа А3, то скорее всего это не только выбор подрядчика, а несколько шире.
Могу ли я попросить часть этой диаграммы и описания, соответствующий тому, что описал я. Если это конечно не секретная информация.   

Павел Вайнштейн пишет:
Могу ли я попросить часть этой диаграммы и описания, соответствующий тому, что описал я. Если это конечно не секретная информация. 

Да можно конечно, но алгоритм не суть самой технологии. Главное заключается в обеспечении условия использования двойных информационных потоков.

Михаил Трофименко пишет:
Да можно конечно, но алгоритм не суть самой технологии.

Давайтеи начнем с алгоритма (диаграмма + описание) и плюс то, что Вы сами считаете нужным для понимания. Тогда, возможно, я смогу задать более конекретные уточняющие вопросы.

Вообще самый интересный вопрос, как это все продавать.

Я вижу 3 способа:

1. Заказчик (потребитель) сам приходит к Исполнителю за услугой по рекламе, сарафанному радио или по иной информации.

2. У Заказчика (потребителя) возникла проблема, узнав о которой Исполнитель предлагает Заказчику свою помощь в решении этой проблемы.

3. Исполнитель сам приходит к Заказчику (потребителю) с предложением провести презентацию своих услуг, по итогам презентации, в ходе которой выявлялись и обсуждались проблемы Заказчика, Исполнитель предлагает Заказчику свою помощь в решении проблем.

Ну есть варианты, когда представители Заказчика и Исполнителя знакомы друг с другом или знакомятся на каких-то мероприятиях (выставках, конференциях и т.д.).

***********************************************************
Итак, мы празднуем двое суток тишины в данной теме.
Давайте посмотрим как развивалась дискуссия.
***********************************************************

Изначально Михзаилом Трофименко заявленна тема "Что не так с научным менеджментом в России", которая соднержала два вопроса:

• Качество инструментов эффективного управления
• Применимость этих инструментов на текущем этапе развития производственных и общественных отношений в России

Далее автор обозначил субъективное наблюдение:

• Эффективность наших предприятий крайне низка.

И сделал гипотезу о причинах такой ситуации:

• Замена научного менеджментиа "маркетингом суррогатов". т,е. околонаучные бредни или просто неподходящие для наших условий инструменты.

И также сделал предложение "изменить парадигму менеджмента" Однако, не объяснил смысл/содержание  своего предложения.

-------------------------------------------------------------------------------------------

Далее после небольшого обмена мнениями возникло два направления обсуждения:

1. Детализация - Попытки перйти от субъективной оценки пробоемы к объективному описанию. симптоматики, подтверждающей ее наличие, а также определить используемые понятия .
2. Сужение рамок - обсуждение проектного менеджмента, как частного случая применения научных инструментов.

--------------------------------------------------------------------------------------------

Длительное время оба направления развивались параллельно с небольшгим преобладанием направления "проекты".

В теме проектов обсуждались роли участников, задачи рук.проекта, классический вопрос о необходимости для РП быть специалистом в предметной области , а также вопрос выбора РП.

В основной теме обсуждались понятия "технология", "методология", "научный менеджмент" и др. а также объективность изначально заявленных проблем 

--------------------------------------------------------------------------------------------

В середине этой дискуссии, Евгений Равич проявил некоторую активность как фасилитатор и предложил закрыть углубление в проектную тему и сосредоточиться целиком на исходной.

Мы с Михаилом, как наиболее активные участники ветки "проекты" в личной переписке согласовали закрытие публичного обсуждения проектов и стали ожидать активизации исходной темы. Однако, ее не случилось.

----------------------------------------------------------------------------------------------

После условного закрытия  вопроса о выборе РП, Михаил Лурье неожиданно задал по его словам "самый интересный вопрос" о способах продвижения услуг такого РП или консультанта. Это совершенно новый поворот дискуссии и пока не ясно, насколько он вписывается в исходную тему.

По крайней мере, пока что новая тема Михаила не была поддержана и обсуждение в результате прекратилось. 

Павел Вайнштейн пишет:
После условного закрытия  вопроса о выборе РП, Михаил Лурье неожиданно задал по его словам "самый интересный вопрос" о способах продвижения услуг такого РП или консультанта. Это совершенно новый поворот дискуссии и пока не ясно, насколько он вписывается в исходную тему.

По крайней мере, пока что новая тема Михаила не была поддержана и обсуждение в результате прекратилось. 

Продажа интеллектуальных продуктов / услуг (технологий, методологий, проектов, программ, консалтинга и т.д.) может быть отдельной темой.

Наверное, мой вопрос в данной ветке корректнее сформулировать так, нет ли каких-то особенностей в продажах именно этого продукта / услуги?

Михаил Лурье пишет:
...нет ли каких-то особенностей в продажах именно этого продукта / услуги?

Какого "именно этого"?

Михаил Трофименко пишет:
Михаил Лурье пишет: ...нет ли каких-то особенностей в продажах именно этого продукта / услуги?

Какого "именно этого"?

В первую очередь Вашего продукта, Михаил. Это же Ваша ветка и Вы в ней о своем продукте говорили.

Если кто-то из участников захочет ответить на этот вопрос применительно к своему продукту, тоже будет интересно.

Тут, наверное, было бы целесообразно обсуждать не столько технологию продаж, а то как находить потенциальных интересантов того или иного продукта и как до них доводить, что этот продукт им интересен, нужен, полезен или даже необходим.