Активная реклама и положительный опыт передовых игроков на рынке поспособствовали тому, что у множества компаний появилось желание перейти на проектное управление. Негативный опыт реже публикуется и распространяется, тем более что критика зачастую воспринимается как субъективное и недостаточно исчерпывающее мнение.
Проектный менеджмент – это не «вакцина»
В этом деле недостаточно один раз привиться и ожидать эффекта. Project-менеджмент – это прежде всего иная культура взаимоотношений и взаимодействий, плюс это методологии, инструменты и подходы.
Внедрение проектного управления обычно связывают с параллельным или предварительным обучением лидеров и команд. Учащиеся приобретают новые знания на тему качества, сроков и бюджетов, которые присущи любому проекту как некие ограничения. Но мало кто критически осмысляет, что проект – это прежде всего деятельность, а у деятельности совсем иные ограничения: бизнес-модель, команда и среда. Под средой тут понимается сложившаяся культура в компании, а также условия, в которой осуществляет деятельность.
В результате обучений и внедрений фокус внимания команд начинает смещаться с деятельности на продукт. Почему на продукт, если речь о проекте? Потому что качество, сроки и бюджеты – это продуктовые характеристики. А как может быть «качественной» деятельность, проект – непонятно и даже спорно.
Что важно учитывать при переходе на проектный менеджмент
Фокус внимания не должен смещаться, и за этим важно следить. Он должен расширяться, охватывая и деятельность и продукты. При переходе на проектный менеджмент мало в каких компаниях занимаются планированием командного состава и средой будущего проекта. Вообще компетенции планирования очень дефицитны на рынке, чаще всего планирование ограничивается составлением бюджета на основе исторических данных или данных с рынка, без учета ограничений и допущений. Не говоря о том, что и планирование и исполнение бюджетов может быть вариативным. Какие команды планируют и контролируют исполнение бизнес-модели проекта? А кто-то вообще занимается планированием качества будущего продукта? На эти вопросы сложно ответить.
Компании, которые анализируют процесс трансформации, реже сталкиваются с негативными последствиями из-за смещения фокуса внимания. Они начинают активно пересобирать команды, формировать среды (информационные и физические), менять модели в зависимости от специфики продукта и прочих условий. Остальные же компании влетают в условия конфликтов между так называемыми «процессниками» и «проектниками». Эти конфликты растягивают время трансформации, появляются «жертвы режима» и иногда принимается решение о приостановке процесса трансформации.
Настойчивые компании пробуют вновь и вновь, меняя составы лидеров и экспертов, цели и задачи, в надежде, что в этот раз получится (авось). Иногда в основе перехода на проектное управление лежит просто желание соответствовать лидерам рынка, которые «смогли» и щедро делятся историями успехов. Такие истории звучат красиво, но не всегда содержат исчерпывающую информацию, которая позволяет взять и просто повторить. Чужой успех, а иногда и собственный, не всегда получается повторить. Дьявол, как всегда, кроется в деталях.
Решение о переходе на проектный менеджмент должно быть осмысленным
Как минимум, нужно отчетливо понимать, зачем это? Осознать, что это нужно для роста и развития компании. Оценить и зафиксировать ROI от поэтапного внедрения. Мерить результаты в конце ненадежно. Анализ текущей деятельности должен стать предтечей для будущих решений. Порой достаточно внедрить отдельные элементы или инструменты проектного управления, и тем самым достичь желаемых результатов. Но опять же, для этого важно анализировать свою деятельность, наблюдать и анализировать деятельность лидеров, формировать гипотезы в т.ч. через инновации.
Условия, которые должны выполняться при переходе на проектный менеджмент
- Создание масштабируемой модели команды в зависимости от сложности проекта, объема и его удаленности.
- Формирование портрета каждого участника команды, для эффективного поиска на рынке и подготовки кадров внутри компании.
- Разработка модели ответственности в проектах (кто? за что? перед кем? чем отвечает?).
- Разработка модели внутренней и внешней коммуникации (включая получение информации, ее обработку, анализ и выдачу).
- Создание модели сводного планирования (увязка действий и ресурсов в проекте и между проектами).
- Создание взаимоувязанной системы контроля соблюдения бизнес-моделей, эффективности команд и условий среды.
- Создание взаимоувязанной системы контроля выполнения сроков и бюджетов, достижения качества.
- Внедрение экономического образа мышления у команд (сценарии реализации, ответственность и управление статьями бюджетов, итерационное планирование и освоение объемов).
Также читайте:
Вопрос был по поводу Вашего утверждения о лучшей в мире школе управления проектами в СССР. Пока он в силе. Вряд ли речь Сталина 1931г. имеет к этому отношение.
Понятно, что производственные активы - иными словами, новые заводы и другие производственные и транспортные мощности и инфраструктура - появлялись и развивались не только в СССР. Когда, как и кем они строились - известно.
Что такое "централизованное высокоэффективное управление в проектной деятельности" - не очень понятно. Возможно, Вы говорите об идеях отраслевого планирования и межотраслевого баланса в госэкономике, которые вышли на новый виток после появления и массового внедрения компьютеров.
интересно, как им это удается, если PMBoK так и пишет "процессы управления", "группы процессов управления" и т.д. Их (процессы) даже пересчитать можно...
... похоже, нам нужно согласовать понятия...
Когда я говорю "Школа проектного управления", то подразумеваю совокупность знаний, приемов, навыков, традиций по управлению проектами.
А Вы что подразумеваете под этим термином? Какие ассоциации у Вас появляются в ответ на слова "Русская математическая школа"?
Ловкачей много. Как правило, они говорят, что проект имеет начало и конец, а процесс бесконечен.
зашли в дебри))
важное отличие в понятии "уникальность" или другими словами "неповторимость",
серийное производство расценивают как процессный подход, единичный выпуск предлагается осуществлять через проектный подход, но никто не настаивает, тем более если это на базе серийного производства
Думаю, что по поводу научной школы мнения совпадут. Это - прежде всего - сами ученые, научные коллективы, их работы, серьезные результаты и достижения, ученики и последователи, лекции, учебники и монографии, книги и статьи, регулярные выступления - и всё это примерно в одно и то же время или с понятными связями во времени.
Что можно сказать - и подтвердить фактически - о какой-либо школе управления проектами в СССР, хотя это изначально не наука? Тем более - если Вы называете её лучшей в мире. Была государственная система стандартизации, были проектные организации практически в каждой отрасли, были, естественно, и проекты - как всегда, всюду и везде.
Возможно, Вы видели какой-то учебный процесс и методологию, которые я упускаю. Поделитесь с нами своми находками.
.... согласен с Вами. Далее я из всего, Вами перечисленного, набора артефактов выделяю значимые: результаты, достижения, ученики, последователи и применяю их к проектному управлению в СССР. Все они имеются в наличии. Результаты и достижения, которые без проектного управления получить невозможно, а они есть - крутейшие в мире. Следовательно было и управление работами над этими результатами и достижениями, что сегодня называется проектным управлением. Ученики и последователи - красноречиво (для меня совершенно убедительно) показано в учебном фильме. Сам фильм издания 1973 года. Но он содержит знания, которые должны были появиться, очиститься от негодных вариантов, пройти проверку, войти в деловой оборот, и т.д., сформулироваться в окончательном варианте. На все это требуется время... Отнимите от 1973 года, по-вашему, обоснованное для такого последовательного приближения к окончательному варианту количество десятилетий и Вы получите примерную пору, когда такие активности могли быть начаты.
Я сам с 1987 по 1993 год работая в университете принимал частие в двух проектах НИОКР по заказу Министества Обороны СССР в роли лаборанта по автоматизации физического экспериманта. Через эти проекты прикоснулся к управленческим процессам в проектах. Но т.к. моя роль была не высока, то и объем управленческих процессов с моим участием был крайне мал. Но и он меня тяготил. Я тогда не интересовался этой темой и считал их (управленческие процессы) потерей времени. Т.е. в СССР в проектах НИОКР лично я участвовал в процессах планирования своей части работ и в процессах разработки отчетов по запланированным результатам. Но т.к. в СССР не преследовали цель продавать методику управления проектами, то она и не появилась в пригодном для торговли виде. Поэтому нам не встречаются "учебники и монографии, книги и статьи, регулярные выступления" ... без этого знания могут накапливаться, систематизироваться, передаваться как "устное народное творчество"... скорость распространения будет ниже, чем через "учебники и монографии, книги и статьи, регулярные выступления" (что мы сейчас и наблюдаем), но знания не исчезнут...
Поэтому я бы не говорил о школе. В каждой организации как-то что-то делалось, лучше или хуже.
Антропологи говорят, что "в России всегда было сложнее, чем на Западе, оставаться в пределах какой-либо одной̆ области знания и, как следствие, разграничивать новые области, определять место сделанных открытий и их результатов в разных дисциплинах, помещать их в новые и строго лимитированные рамки, что могло бы дать начало новой̆ области знания, отличной̆ от других и способной̆ развиваться самостоятельно", за счет разности мышления.
Управлять проектом в условиях неограниченного финансирования - это совсем не стандартная ситуация