Активная реклама и положительный опыт передовых игроков на рынке поспособствовали тому, что у множества компаний появилось желание перейти на проектное управление. Негативный опыт реже публикуется и распространяется, тем более что критика зачастую воспринимается как субъективное и недостаточно исчерпывающее мнение.
Проектный менеджмент – это не «вакцина»
В этом деле недостаточно один раз привиться и ожидать эффекта. Project-менеджмент – это прежде всего иная культура взаимоотношений и взаимодействий, плюс это методологии, инструменты и подходы.
Внедрение проектного управления обычно связывают с параллельным или предварительным обучением лидеров и команд. Учащиеся приобретают новые знания на тему качества, сроков и бюджетов, которые присущи любому проекту как некие ограничения. Но мало кто критически осмысляет, что проект – это прежде всего деятельность, а у деятельности совсем иные ограничения: бизнес-модель, команда и среда. Под средой тут понимается сложившаяся культура в компании, а также условия, в которой осуществляет деятельность.
В результате обучений и внедрений фокус внимания команд начинает смещаться с деятельности на продукт. Почему на продукт, если речь о проекте? Потому что качество, сроки и бюджеты – это продуктовые характеристики. А как может быть «качественной» деятельность, проект – непонятно и даже спорно.
Что важно учитывать при переходе на проектный менеджмент
Фокус внимания не должен смещаться, и за этим важно следить. Он должен расширяться, охватывая и деятельность и продукты. При переходе на проектный менеджмент мало в каких компаниях занимаются планированием командного состава и средой будущего проекта. Вообще компетенции планирования очень дефицитны на рынке, чаще всего планирование ограничивается составлением бюджета на основе исторических данных или данных с рынка, без учета ограничений и допущений. Не говоря о том, что и планирование и исполнение бюджетов может быть вариативным. Какие команды планируют и контролируют исполнение бизнес-модели проекта? А кто-то вообще занимается планированием качества будущего продукта? На эти вопросы сложно ответить.
Компании, которые анализируют процесс трансформации, реже сталкиваются с негативными последствиями из-за смещения фокуса внимания. Они начинают активно пересобирать команды, формировать среды (информационные и физические), менять модели в зависимости от специфики продукта и прочих условий. Остальные же компании влетают в условия конфликтов между так называемыми «процессниками» и «проектниками». Эти конфликты растягивают время трансформации, появляются «жертвы режима» и иногда принимается решение о приостановке процесса трансформации.
Настойчивые компании пробуют вновь и вновь, меняя составы лидеров и экспертов, цели и задачи, в надежде, что в этот раз получится (авось). Иногда в основе перехода на проектное управление лежит просто желание соответствовать лидерам рынка, которые «смогли» и щедро делятся историями успехов. Такие истории звучат красиво, но не всегда содержат исчерпывающую информацию, которая позволяет взять и просто повторить. Чужой успех, а иногда и собственный, не всегда получается повторить. Дьявол, как всегда, кроется в деталях.
Решение о переходе на проектный менеджмент должно быть осмысленным
Как минимум, нужно отчетливо понимать, зачем это? Осознать, что это нужно для роста и развития компании. Оценить и зафиксировать ROI от поэтапного внедрения. Мерить результаты в конце ненадежно. Анализ текущей деятельности должен стать предтечей для будущих решений. Порой достаточно внедрить отдельные элементы или инструменты проектного управления, и тем самым достичь желаемых результатов. Но опять же, для этого важно анализировать свою деятельность, наблюдать и анализировать деятельность лидеров, формировать гипотезы в т.ч. через инновации.
Условия, которые должны выполняться при переходе на проектный менеджмент
- Создание масштабируемой модели команды в зависимости от сложности проекта, объема и его удаленности.
- Формирование портрета каждого участника команды, для эффективного поиска на рынке и подготовки кадров внутри компании.
- Разработка модели ответственности в проектах (кто? за что? перед кем? чем отвечает?).
- Разработка модели внутренней и внешней коммуникации (включая получение информации, ее обработку, анализ и выдачу).
- Создание модели сводного планирования (увязка действий и ресурсов в проекте и между проектами).
- Создание взаимоувязанной системы контроля соблюдения бизнес-моделей, эффективности команд и условий среды.
- Создание взаимоувязанной системы контроля выполнения сроков и бюджетов, достижения качества.
- Внедрение экономического образа мышления у команд (сценарии реализации, ответственность и управление статьями бюджетов, итерационное планирование и освоение объемов).
Также читайте:
Я так понимаю, что этот посыл предназначен прежде всего для собственников бизнеса, думающих об "упорядочении" и развитии оного. Но вот одна фраза "Мерить результаты в конце ненадежно" сводит эти усилия на "нет"...
PM пока не наша история - в ней мало места для авторитаризма и "ручного управления", да и развороты курса на 480 и более градусов проектная структура держит плохо - все пути становятся "критическими", а ресурсы - недостаточными....
Вот это и есть самое главное. Суть! Хорошая статья, спасибо автору.
Не только собственникам, тем кто принимает решения, м.б. совет директоров или генеральный директор.
не совсем понял про сводит усилия... речь шла о том, что мерить эффект от внедрения нужно в процессе и делать это регулярно, не дожидаясь каких то дедлайнов
Что касается РМ не наша история - не соглашусь, как выходец из науки скажу что проектные подходы применялись у нас задолго до того как появились западные методологии, тоже касается и строительства. Называлось все по другому, но суть одна и таже - проект, команда и планы))
Вот я про что! Если эта фраза применяется при убеждении собственников в целесообразности перехода на проектное управление - то она может стать единственной, которую они запомнят...
На этом можно сделать паузу, собрать информацию, изучить варианты, проверить и обсудить свои догадки и допущения - и принять обоснованное решение. Любое, но обоснованное.
Если оно будет в пользу, например, создания PMO - начать можно с планирования с понятными этапами и результатами. Хорошие менеджеры сложных проектов в дефиците. Зависит также от отрасли.
... в Соетском Союзе школа Управления Проектами была самой сильной, иначе космос и пр. достижения не случились бы за столь короткое время....
наши опытные управленцы не догодались эти свои знания/навыки упаковать в отчуждаемом виде и продавать по всему миру, поэтому сейчас мы чаще слышим чужеземные названия проектного управления....
Проектное управление в основе своей -- это прежде всего учетная размерность Проект, когда любые расходы и доходы чётко ассоциированы с тем или иным проектом. И расписав экономику любых проектных инициатив внутри компании по проектам, становится очевидно какие из них финансово и операционно эффективны, а какие нет и какие из них повышают общую эффективность компании, а какие снижают. Другими словами каждый проект просто обязан иметь свой ROI.
Именно это и позволяет превратить броуновское движение внутри компании в высокоэффективные и направленные процессы.
Собственно, чтобы перейти на проектное управлени с этого и надо начать.
Но до того, как проект станет проектом он представляет собой лишь инициативу наряду с другими инициативами. По каждой из которых строится прогноз ожидаемой эффективности в терминах ресурсов и потенциального выхлопа -- дохода/прибыли или экономии.
А так как ресурсы всегда ограничены, то далее следует выбор тех, где вероятность получить ощутимый выхлоп выше, чем у других.
Все остальное -- команды, лидеры, мотивация -- это уже мелкие технические вопросы.
Королёв бы сильно удивился...
Управление -- это... математика.
Это можно как-то подтвердить? Никогда не слышал о такой школе. Если, конечно, не называть любую деятельность проектом в современном понимании.