Активная реклама и положительный опыт передовых игроков на рынке поспособствовали тому, что у множества компаний появилось желание перейти на проектное управление. Негативный опыт реже публикуется и распространяется, тем более что критика зачастую воспринимается как субъективное и недостаточно исчерпывающее мнение.
Проектный менеджмент – это не «вакцина»
В этом деле недостаточно один раз привиться и ожидать эффекта. Project-менеджмент – это прежде всего иная культура взаимоотношений и взаимодействий, плюс это методологии, инструменты и подходы.
Внедрение проектного управления обычно связывают с параллельным или предварительным обучением лидеров и команд. Учащиеся приобретают новые знания на тему качества, сроков и бюджетов, которые присущи любому проекту как некие ограничения. Но мало кто критически осмысляет, что проект – это прежде всего деятельность, а у деятельности совсем иные ограничения: бизнес-модель, команда и среда. Под средой тут понимается сложившаяся культура в компании, а также условия, в которой осуществляет деятельность.
В результате обучений и внедрений фокус внимания команд начинает смещаться с деятельности на продукт. Почему на продукт, если речь о проекте? Потому что качество, сроки и бюджеты – это продуктовые характеристики. А как может быть «качественной» деятельность, проект – непонятно и даже спорно.
Что важно учитывать при переходе на проектный менеджмент
Фокус внимания не должен смещаться, и за этим важно следить. Он должен расширяться, охватывая и деятельность и продукты. При переходе на проектный менеджмент мало в каких компаниях занимаются планированием командного состава и средой будущего проекта. Вообще компетенции планирования очень дефицитны на рынке, чаще всего планирование ограничивается составлением бюджета на основе исторических данных или данных с рынка, без учета ограничений и допущений. Не говоря о том, что и планирование и исполнение бюджетов может быть вариативным. Какие команды планируют и контролируют исполнение бизнес-модели проекта? А кто-то вообще занимается планированием качества будущего продукта? На эти вопросы сложно ответить.
Компании, которые анализируют процесс трансформации, реже сталкиваются с негативными последствиями из-за смещения фокуса внимания. Они начинают активно пересобирать команды, формировать среды (информационные и физические), менять модели в зависимости от специфики продукта и прочих условий. Остальные же компании влетают в условия конфликтов между так называемыми «процессниками» и «проектниками». Эти конфликты растягивают время трансформации, появляются «жертвы режима» и иногда принимается решение о приостановке процесса трансформации.
Настойчивые компании пробуют вновь и вновь, меняя составы лидеров и экспертов, цели и задачи, в надежде, что в этот раз получится (авось). Иногда в основе перехода на проектное управление лежит просто желание соответствовать лидерам рынка, которые «смогли» и щедро делятся историями успехов. Такие истории звучат красиво, но не всегда содержат исчерпывающую информацию, которая позволяет взять и просто повторить. Чужой успех, а иногда и собственный, не всегда получается повторить. Дьявол, как всегда, кроется в деталях.
Решение о переходе на проектный менеджмент должно быть осмысленным
Как минимум, нужно отчетливо понимать, зачем это? Осознать, что это нужно для роста и развития компании. Оценить и зафиксировать ROI от поэтапного внедрения. Мерить результаты в конце ненадежно. Анализ текущей деятельности должен стать предтечей для будущих решений. Порой достаточно внедрить отдельные элементы или инструменты проектного управления, и тем самым достичь желаемых результатов. Но опять же, для этого важно анализировать свою деятельность, наблюдать и анализировать деятельность лидеров, формировать гипотезы в т.ч. через инновации.
Условия, которые должны выполняться при переходе на проектный менеджмент
- Создание масштабируемой модели команды в зависимости от сложности проекта, объема и его удаленности.
- Формирование портрета каждого участника команды, для эффективного поиска на рынке и подготовки кадров внутри компании.
- Разработка модели ответственности в проектах (кто? за что? перед кем? чем отвечает?).
- Разработка модели внутренней и внешней коммуникации (включая получение информации, ее обработку, анализ и выдачу).
- Создание модели сводного планирования (увязка действий и ресурсов в проекте и между проектами).
- Создание взаимоувязанной системы контроля соблюдения бизнес-моделей, эффективности команд и условий среды.
- Создание взаимоувязанной системы контроля выполнения сроков и бюджетов, достижения качества.
- Внедрение экономического образа мышления у команд (сценарии реализации, ответственность и управление статьями бюджетов, итерационное планирование и освоение объемов).
Также читайте:
Даже и близко нет. Есть отдельные схожие признаки химии, но не математики.
Проектный и процессный подход в управлении. Каждый имеет свои достоинства и недостатки. Каждый из них должен применяться в организациях определенного типа. Не всякой компании подойдёт проектный подход. Автору следовало уточнить для каких компаний рекомендовано применение того или иного способа. Неверное применение может привести к разочарованию, трате денег, ресурсов, времени и снижению эффективности деятельности компании.
Речь шла про девелоперские и строительные компании, но редакторы посчитали что область применения может быть шире))
Евгений, в каком виде подтверждения будут Вами приняты? ... я попытаюсь их получить... Косвенными свидетельствами являются упомянутые мной достижения.
... еще могу предложить в качестве свидетельства тех времен это https://www.youtube.com/watch?v=PEqT7ros31s
Управление – это... математика ))) И все, что нам нужно, просто умело решать уравнения))) Вспомнилось ))) как там Мермин говорил: «Shut up and calculate!» (заткнись и считай!))))) Иронизирую) Конечно нет. Достаточно вспомнить не про разноцветные шары в черном ящике, а про хамелеонов)
К ожалению, ни где в статье не говориться для какой или в какой компании вы ведряли РМ или рекомендуете. Что касается РМ в строительной отрасли, то представляет интерес, как подобные компании решают вопрос унификации и стандартизации решений, эффективное использования различных видов ресурсов по проектам и в целом.
Обширный вопрос получается. Если коротко, унификацией и стандартизацией сейчас занимаются продуктологи в девелопменте, это позволяет "сушить" бюджеты. Эффективное использование - это прежде всего детального планирования их привлечения и использования, лучше это выражать еще в деньгах. Если в компании несколько проектов то сводное планирование ресурсов must have
Всё просто. Скажите, что Вы называете проектом для этого времени, как ими управляли и школе (!) управления такими проектами в СССР.
Мы же не говорим о школе управления проектами у древних египтян, восхищаясь пирамидами. Хотя, возможно, напрасно.
PS ... Разговор о сетевом планировании понравился - очень симпатично. Но это просто часть классической методологии управления большими проектами, которая начала бурно развиваться и формироваться после Второй мировой, включая некоторые разделы математики и соответствующие алгоритмы оптимизации (см. CPM, PERT и пр..). Говорят, что первые варианты, начиная с 40-х, применялись еще для планирования Манхеттенского проекта, детали можно уточнить.
Главные заказчики и вдохновители - как обычно, военные. Посмотрите примеры в самых первых изданиях учебников по Operation Research, которые у нас переводились обычно под названиями "Исследование операций".
Хорошая статья, особенно с учётом замечания автора, что это о строительстве.
Я хотел бы поддержать Вас.
Можно долго рассуждать о проектном и процессном подходе. По сути в проектном подходе нет каких-то супероригинальных открытий, даже появление у нас в работе PMBoK не стало открытием. Нормальный рабочий метод, на мой взгляд, всегда подразумевал проектный подход, под ним - процессный. Всё, что делалось без переизбытка ресурсов носило явно проектный подход. Школа ли это? Не знаю, вполне возможно назвать школой.
Конечно, сменились термины, некоторые отдельные этапы изменились. Но ведь даже ГОСТ был (забыл уже его номер). Ну да - существенно изменилось отношение к управлению рисками. Время-то идёт.
Просто какое-то время назад, кажется лет 15, вдруг стало возможно ссылаться на проектный подход. Даже в правительстве. Это правильно и хорошо, но я тоже считаю, что мы просто не очень заостряли в те годы внимание именно на применении некоего "проектного подхода".
Всего лишь здравый смысл.
Мне думается, что и Дмитрий Санников всего лишь заостряет внимание на важных элементах проектной работы. Но разве раньше, даже лет 50 назад строители не рассичывали смету? Не планировали все виды ресурсов? Не оценивали сроки? Не разбивали на этапы? Не фиксировали алтернативные варианты? Тоже уже забыл, но был какой-то древний строительный ГОСТ, где прямо указывалось на проработку альтернативных вариантов.
Зависит от отрасли и того, кто и как понимает это название ... . Могу лишь сказать, что далеко не везде и не всегда работа в формате проекта имеет практический смысл.
Посмотрите на комментарии в этой ветке - даже здесь есть несколько несовпадающих вариантов того, что считается проектом. Такое различие постоянно возникает, часто обсуждается, но никуда не исчезает.
У финансистов - близко к бизнесу, у строителей - совсем другое, в терминологии PMI или ISO - третье. Это мы еще не перешли к гуманитарным дисциплинам, где проектами называется всё, что угодно. Или шоу-бизнесу с некими продюсерскими проектами.
Тему, так или иначе, нужно сузить.