Почему иерархия не работает в компании, и что с этим делать

Привычная схема менеджмента включает набор ролей с жесткими полномочиями. Есть высший менеджмент, линейный, рядовые сотрудники. Можно нарисовать красивую диаграмму, где наглядно будет видно, кто кому подчиняется. Точнее, должен.

Проблема в том, что в реальной жизни все сложнее и брутальнее. Например, бывают стихийные лидеры, которых коллектив слушает гораздо внимательнее, чем номинальное начальство.

Одни специалисты ненавидят друг друга и не будут общаться напрямую, во всяком случае нормально. Другие, наоборот, лучшие друзья или, возможно, любовники. Им плевать на свои места в диаграмме. Равно как и на все служебные тайны, ограничения, регламенты, вместе взятые.

Количество «тонких связей» между сотрудниками, поставщиками, клиентами ошеломительно огромно. Их невозможно перечислить и классифицировать, потому что таких факторов сколько угодно.

Например, негативный фон могут создавать:

• Прежние ссоры и размолвки (возможно, на других проектах или вообще не в этой компании). Старые недруги.
• Обычная зависть к внешности, достатку, парню, девушке, машине.
• Обида как следствие неудачной попытки познакомиться поближе.
• «Осадочек» после какого-то давнего рабочего эпизода, когда один решил, что его подставили.
• Просто не нравится человек. Иррациональное, животное отторжение. Несовместимые знаки зодиака, что-то неприятное во внешности, поведении.

Позитивных скрытых мотивов тоже может быть неограниченно много. В том числе:

• Друзья или родственники.
• Дети ходят в одну школу или секцию.
• Люди болеют за одну футбольную команду.
• Подружились на корпоративе, причем значительно ближе, чем было предусмотрено официальной программой.
• «Химия», чистая симпатия, возможно безо всякого эротического подтекста.

Что же получается, корпоративная иерархия вообще бессмысленна? Конечно, она действует. А при надлежащем контроле так хорошо, что может показаться, будто никаких потусторонних связей между контрагентами вообще нет и быть не может.

Вот только они есть, эти неучтенные личные отношения. И оказывают влияние.

На что влияют личные отношения

Возьмем любой бизнес-процесс, самый заурядный и рутинный. Нужно предоставить какие-то данные, чтобы коллеги были в курсе и учитывали в своей работе. Причем это еще фиксируется в CRM или ERP, личная ответственность нарушителей на виду.

Тем не менее сотрудники-друзья будут действовать приоритетно. Они рады сделать приятное друг другу. Определенно не забудут, еще подскажут и напомнят. Настоящая мечта. Только этот фавор идет за счет других дел, вплоть до основных служебных обязанностей. Например, менеджер может сказать клиенту: «подождите минуточку» и спокойно продолжить второстепенный разговор с коллегой. Такое уже не очень здорово выглядит.

Еще хуже, когда сотрудники-враги до последнего держат ледяную паузу в общении. Ладно бы в личном — в деловом! Они подчеркнуто затягивают любые трансакции в лучших традициях итальянской забастовки:

«Ой, вы в служебке забыли указать номер договора, к сожалению. Поэтому не могу вам прислать отчет. А говорю об этом только сейчас, потому что по регламенту время реакции до трех рабочих дней. Сейчас пятница, я уже ухожу. Хороших выходных».

Может показаться, что это искусственный пример, в жизни такого не бывает. Но в одной немаленькой медийной компании, которая до сих пор есть на рынке, я сам однажды столкнулся с настоящей враждой между департаментами.

В отделе сразу предупредили, что «вон те» наши враги. Разумеется, первое, что я сделал — пригласил «врагов» на обед. Узнать, в чем разногласия, познакомиться, поговорить по-человечески. Однако разговор не задался. Это был перекрестный допрос, с выяснением того, зачем меня подослали.

Вернулся в смешанных чувствах, а «свои» обратно не принимают. Потому что предал их, ходил к недругам. И, возможно, теперь буду шпионить – нет больше доверия. 

Напомню, речь о подразделениях одной организации. Более того, это смежники, которые и должны работать сообща.

В другой, еще более крупной структуре (банк) тоже была зашкаливающая ненависть между сотрудниками и отделами. Если повспоминать, наверное, любой найдет пару-тройку примеров, без которых доверять людям было гораздо проще.

Равно как и отношения, спасающие веру в человечество. Ничего общего с нормальным по меркам бизнеса, большой перекос — только в плюс. Когда помогают, заботятся, бьются за тебя и твои проекты, как за родного. Это очень приятно, но с точки зрения оптимальных процессов – так себе.

Фактически, официальная иерархическая структура описывает пожелания руководства и HR, а не реальное положение дел. Причем часто они сами первыми и нарушают собственные правила. Директор может запросто через три головы обратиться напрямую к сотруднику, «попросить» о чем-то. Личная просьба от генерального или обычная работа – ммм, что же выбрать?

Хуже всего то, что несмотря на зияющие дыры в вертикальных связях, куда более влиятельные хаотичные отношения в планировании не учитываются. Прежде всего, потому что о них ничего толком не известно. Только на уровне слухов, сплетен, интуиции. 

Поэтому одни задачи могут выполняться аномально быстро, ломая адекватное нормирование. Эдакое корпоративное стахановское движение, когда оказывается, что можно делать на порядок больше за отчетный период. Но потом скорректированные нормативы попадают к другим сотрудникам, у которых свой паттерн личных отношений — и на той же технике за такое же время они делают на порядок меньше.

Или, наоборот, где-то явно проблемный участок. Его накачивают ресурсами, регулярно снижают планку по KPI, уже прям хоть закрывай все направление, как бесперспективное. Но стоит уволить или просто «пересадить за другую парту» пару конкретных человек, как волшебно все оживает, крутится, делается. Становится рентабельным.

Отсюда логичный вечный вопрос.

Что с этим делать?

В идеальном сферическом мире — нужно быть в курсе. Проводить тонкие психологические тестирования, перманентно держать чуткую руку на пульсе каждого специалиста. Проводить круглые столы, анонимные опросы, супервизии.

Все это очень красиво и правильно. Только возникают ассоциации с антиутопиями, которые в кинематографе представлены картинкой с пересветом, где все неестественно вежливы, улыбчивы. И сидят на каких-нибудь таблетках, от чего их спасает главный герой фильма.

Потому что не работает так оно в нормальной жизни. Все не могут и не должны нравиться каждому, а также исповедоваться о своих чувствах специалистам по кадрам. Начинать летучки с фраз вида «Я Марина, мне 28 лет и я недолюбливаю Максима». После чего встает Максим, тоже ведет себя будто ему уже назначили 30 часов терапии или 30 лет отсидки на выбор.

Нет, все это от лукавого. Команду полярников или экипаж орбитальной станции можно (и нужно) подбирать по полной совместимости. Ну так там и цена привлечения одного специалиста космическая. 

Когда кадровик закрывает и без того непосильную вакансию, после десятков сорвавшихся кандидатов и еще десятков таких, что лучше бы их не было — последнее, чего хочется, так это засекать пульс новичка и старожилов, оценивать тонкие материи. Да и не получится же, как ни старайся. Люди сами часто не знают, почему одни им нравятся, другие нет. Все случайные эпизоды, после которых вспыхнет дружба или неприязнь, еще впереди. Тут к детектору лжи нужна машина времени в придачу, чтобы такое прогнозировать. 

Куда более практично действовать иначе:

• Для начала признать, что проблема существует. И это не такая мелочь, которой можно просто пренебречь.
• Далее, ввести практику регулярной ротации кадров. Это по многим причинам полезно, не только для «проветривания» микроклимата.
• Ясно озвучить право каждого сотрудника поменять стол, кабинет, корпус, контактные персоны, непосредственного начальника. Без объяснения причин. Сложнее в реализации, но крайне полезно.
• Культивировать удаленный или гибридный режим работы. Просто поразительно, насколько проще общаться с кем угодно не лицом к лицу, а через экран.
• Вести учет и регулярно его просматривать, корректируя свои выводы.

Последний пункт самый спорный. Во-первых, он опасно балансирует на грани посягательств на личные данные, даже личную жизнь человека. Во-вторых, как технически это делать, ставить жучки в курилках и прослушивать мессенджеры? Нет, конечно. Речь о том, чтобы просто фиксировать все явные, без того известные случаи личных отношений между контрагентами.

Это касается не только сотрудников. Также клиентов, поставщиков, партнеров, менеджеров любых подрядчиков, их руководителей и т.д. Просто можно добавить срез в CRM и вести по всем сразу. Начиная с себя, для честности.

Возможно, одно из скрытых преимуществ маленьких и главное гибких команд вроде стартапов заключается как раз в способности более откровенно общаться между собой и учитывать личное в деловом.

Безусловно, полезна матричная структура без попыток натянуть всех сов на один и тот же глобус. Если руководитель проекта очевидно хуже разбирается в специфике, чем его якобы подчиненные — это мина замедленного действия. Все вывихи скажутся, рано или поздно. Не явно, так скрытно, что еще хуже.

Наконец, можно «просто» снизить градус серьезности и бюрократичности. Просто в кавычках, потому что это как раз самое сложное. Там где нет напряженных поз и сложных выражений лица, обычно нет и всех перечисленных проблем. Только это не решается анкетой на собеседовании, когда кандидату светят лампой в лицо и с нажимом вопрошают: «Вы точно коммуникабельны, точно дружелюбны?» 

Зато гораздо проще посоветовать самим кандидатам, что делать при выборе следующего места работы. Нужно познакомиться с будущими коллегами, не дожидаясь никаких корпоративов и официальных хороводов. Вместе обедать. Пересечься после работы, сходить куда-нибудь. Уже за одну встречу вне офиса легко понять, сработаетесь вы или нет.

И если ответ отрицательный — все остальное неважно. Оклад, премии, близость к дому, престижный бренд, красивый офис, вкусные печеньки. Какая разница, если тут вашу жизнь превратят в ад. Значит, испытательный срок не пройден, всем спасибо и удачи.

Читайте также: