Когда лидер бизнеса инициирует изменения, то проблема возникает там, где ее ищут меньше всего – идет она от тех, кто ближе всего к лидеру. От тех, кто, казалось бы, должен быть всецело за. Но эти люди становятся серыми кардиналами. Почему они, кто они и что с ними делать, чтобы изменения воплощались?
Мы готовили очередную стратегическую сессию для клиента и интервью с участниками. HRD знакомит с анкетами топ-менеджеров, рассказывает о них и уже собирается озвучить «самого проблемного». Прерываю ее: «Это финдир!». HRD удивилась: «Да, но как вы догадались?!». Дальше она поведала обо всех сложностях, с которыми придется столкнуться при общении с этим человеком. А у меня крутились мысли – ну почему, почему так, почему именно те, кто, казалось бы, наиболее близок к первому лицу, больше всех сопротивляются изменениям? И почему это часто именно тот, кто отвечает за финансы? Что делать с такими людьми, ведь их не уволишь просто так, при этом они могут свести «на нет» любые попытки улучшений в компании?
Вообще, чего далеко ходить, этот феномен широко известен как феномен «серого кардинала». То есть того, кто оказывает существенное влияние на деятельность государства или компании, но при этом не обладает официальными властными полномочиями и остается, как правило, в тени лидера. Мы можем видеть этот же феномен в семьях, где один из супругов активно развивается, а второй предпочитает роль «в тени», наслаждаясь своим положением и не особо стремясь к чему-то новому в плане развития.
Образ «серого кардинала» можно наблюдать в совершенно разных сферах жизни:
- на уровне государства
- на уровне корпораций, организаций, компаний
- на уровне духовных школ, течений
- в семьях и межличностных отношениях
Как правило, серым кардиналом становится тот:
- кто имеет или имел в прошлом некоторые заслуги перед первым лицом, например, способствовал его приходу на «трон», к вершине, удержанию власти, прошел вместе сложный период;
- кого связывают длительные личные отношения, эмоциональная связь с лидером в силу пережитых совместно проблем, в том числе, личного характера;
- кто достаточно долго в организации, «пережил» многих других, кто ушел на дистанции;
- занимает важную роль для лидера и организации, без которой потери организации или лидера будут существенными или необратимыми, а замена человека в этой роли чревата негативными последствиями, рисками.
Серый кардинал при этом не спешит занять место лидера, его вполне устраивает его позиция «в тени», однако амбиции, желание власти и доминирования никуда не исчезает, а, напротив, усиливается и вот почему. Место «серого кардинала» весьма «теплое», ибо дает много возможностей, а все риски остаются на лидере. Развития выше уже нет, значит, остается одно – держаться за текущее место и возможности, с ним связанные.
Иными словами, «серый кардинал», осознанно или нет, делает все, чтобы сохранить свой статус-кво. Как следствие, любые события, люди, решения, которые несут угрозу положению «серого кардинала», встречают его сопротивление.
Почему это часто люди, отвечающие за финансы в организации?
Вероятно, это связано с той степенью доверия, которая необходима от лидера к человеку, ведающему его деньгами. Во многом именно финансовый блок управляет организацией. Именно от него зависит и безопасность, и развитие. Ну и, чего греха таить, финансовый директор знает о лидере, о деятельности организации достаточно, чтобы утопить весь корабль в случае необходимости. Именно от качества его или ее работы, от отсутствия или наличия в этой работе ошибок зависит, в том числе, благополучие и свобода первого лица. Поэтому сама роль такова, что таит в себе массу соблазнов.
И вот, первое лицо, лидер организации на стратегической сессии создает видение будущего – достаточно «светлого» и достаточно прогрессивного! Развитие, только развитие! Трансформация организации, бизнес процессов, развитие корпоративной культуры и так далее! Все в полном восторге, но лишь финансовый директор говорит – «Упс. Мы делать этого не сможем, денег нет!».
В роли серого кардинала также могут выступать не только финансовые директора. Это может быть бизнес-партнер, член семьи, вовлеченный в бизнес (часто собственники – это супруги), директор по производству и иные люди, которые подпадают под критерии выше (давно вместе, заменить сложно, есть эмоциональная связь).
Что делать с «серым кардиналом»: алгоритм действий
Уволить? Иногда это выход, но только в крайнем случае. Риски в этом случае могут быть неизмеримо выше, да и зачем они вам?
Поэтому, вот алгоритм:
1. Осознавать, что человек это делает не из желания навредить, а потому что ему страшно. Кроме того, голос критики от серого кардинала может быть даже полезен. Это как киль у яхты: паруса раскрыты, ветер вдохновенья и энтузиазма вот-вот перевернет вас, а критика – это то, что помогает сохранить баланс. Важно лишь то, чтобы киль не был слишком тяжелым и не потопил все судно. Поэтому нужно выслушивать критические замечания, воспринимать их как голос потенциальных рисков и запасаться идеями по их минимизации.
2. Помнить, что 80% провалов при внедрении изменений – это следствие сопротивления, а не недостаток ресурсов или навыков (Rick Maurer, 2009), и голос «серого кардинала» – это озвучка мыслей той части команды, которая явно или скрыто сопротивляется. Уровни сопротивления:
- Я не понимаю. Люди не понимают суть изменений, что эти изменения для них значат.
- Мне это не нравится. Люди чувствуют себя встревоженно, небезопасно.
- Мне не нравишься ты. Им не нравятся те, кто инициируют изменения.
Потратьте время на то, чтобы:
- Сделать изменения понятными. Объясните «серому кардиналу» цель изменений. Расскажите об участниках, их роли и ответственности, а также о том, как будет проходить сам процесс изменений и каковы будут последствия для него.
- Показать плюсы перемен, снять напряжение. Устраните страхи. Люди чаще всего боятся потерять свое место, доход, статус, стабильность или контроль. Постарайтесь сформировать у серого кардинала образ позитивных последствий изменений.
- Установить доверие. Налаживайте отношения, если они подорваны, восстанавливайте контакт. Признавайте ошибки, делитесь личным, давайте понять, что и у вас нет ответов на все вопросы, но вы стараетесь их найти.
3. Взаимодействуя персонально с «серым кардиналом», помнить, что его сопротивление может проявляться, как правило, в двух вариантах: цинизм или саботаж.
Цинизм – проявляется как отрицание любых новых инициатив, демонстрация негативного отношения к переменам, фразы «мы все это уже видели» и тп.
Саботаж – это активное или пассивное сопротивление переменам. Пассивное выглядит как нежелание или затягивание в принятии решений, человек может подолгу не выходить на связь, от него не идут инициативы. Активное выглядит как агитация против перемен, нарушение договоренностей, связей.
Поэтому необходимо:
- С циниками: провести диалог, возможно, не один, чтобы понять причины их цинизма. Как правило, это ситуация из прошлого или опасения за будущее. Выслушать их, дать им почувствовать свою особенность. Занять их, показать, как изменения отразятся на них. По возможности вовлечь их, чтобы и они приняли участие в том, что им не безразлично и что поспособствует внедрению изменений.
- С саботажниками: также нужно выслушать, поговорить, понять их позицию и показать почему перемена в их интересах. Если саботажник откровенно блокирует процесс, то его можно удалять от управления переменой, но это крайний шаг, используемый если саботаж причиняет большой вред организации и команде.
Обычно серым кардиналам нужно уделять максимум времени, и именно личное время первого лица, посвященное «серому кардиналу», даст максимальный эффект. Делать это лучше до начала процесса изменений, до их объявления, до проведения ежегодных или регулярных стратегических сессии.
«Обращенный» серый кардинал и саботажник, зачастую, может стать лидером изменений – если сам в них поверит и сам их захочет. С его-то возможностями!
И только в том случае если никакие личные разговоры не помогают, если все аргументы исчерпаны, а ущерб от деятельности «серого кардинала» явно превышает или может превысить выгоды от совместной работы, стоит как минимум выстраивать систему работы, минимизирующую эти риски, а как максимум, готовиться расстаться с теми, с кем дальше не по пути и кто тормозит развитие бизнеса.
Читайте также:
Как вести работу с «серыми кардиналами», которые саботируют изменения в компании? Алгоритм действий, который поможет заручиться их поддержкой.
Заходя со своими предложениями в "чужую" организацию, вы должны четко осозновать, что вы собираетесь делать: создавать новый ресурс или перераспределять старые. Для менеджера проектов, ответ на этот вопрос - архи-важный. Если вы создаете новый ресурс, вы предлагаете его "на блюде" наиболее влиятельной, из проявивших интерес группировке и все, профит. Если вы занимаетесь перераспределением ресурса, тогда проект сложнее и рисков больше. Вообще, любое движение в сторону "бюрократии" ослабляет местные властные группировки в сторону "центра". Директор изъявил желание... директор заинтересовался... собственник захотел. Все подобные проекты идут от желания центра усилить свое влияние на периферию. В этом случае, вам нужно оценить "пассионарность" этого самого центра. Готов ли он идти до последнего или он увидел ролик, подсмотрел что-то у соседа или съездил с секретаршей на чью-то презентацию и что-то между делом узнал... Если изменения - не вопрос жизни и смерти бизнеса, браться за дело не стоит. "Активно участвую в двух-трех проектах, возглавить не могу, но за умеренную плату готов консультировать" - вот такой должен быть ваш ответ в этом случае. Если это как раз вопрос жизни и смерти бизнеса, убедитесь, что директор, собственник это хорошо понимает, оцените свои, а главное, его сили, трижды подумайте, действуйте.
У меня в недавнем прошлом было два проекта, сразу скажу, неуспешных, в которых описываемая в статье ситуация проявилась в полной мере. Интуитивно, я сделал все правильно, за исключением того, что не нужно изначально было браться за эти проекты. И, все равно, я думаю, не стоит считать наличие властных группировок внутри компании злом, с которым непременно нужно бороться. Власть в организации - это как клей. Без нее бы все развалилось. Вы, как менеджер проектов, входите в клетку со львами, не за тем, чтобы вас съели, а за тем, наверное, чтобы сказать "Але, гоп!" Вам за это платят.
Все как в анекдоте:
- Ма-а-м, она кусается!
- А я тебе говорила: "Не женись!".
Здесь я смотрю на весь диалог в комплексе.
И учитываю на какую позицию идет кандидат.
Для каких-то простых рутинных это не столь существенно, обычно их тщательно собеседуют мои менеджеры, а я лишь знакомлюсь.
Для позиций, где требуется креативность, кругозор, коммуникабельность, умение принимать решения и оказывать влияние -- очень важно, и здесь я принимаю самое активное участие в знакомстве с кандидатом.
Наличие в рассказе о себе таких видов досуга как (см ниже) я оцениваю чрезвычайно положительно, как личностно и социально значимые:
путешествия, красивый спорт для себя (парапланеризм, спортивная авиация, яхтинг, конный спорт), командные походы/восхождения/сплавы, ЗОЖ (йога, правильное питание, фитнесс), кино/чтение/театр, домашние питомцы (определяет очень многое), иностранные языки (2+), игра на музыкальных инструментах или вокал, практическая психология, настольные (не компьютерные) игры.
Больше относятся к интересам потребления:
шоппинг, любые виды коллекционирования, огородничество/садовничество, уют/дизайн жилища, кулинария/готовка (особых) блюд.
Наиболее мотивированные на заработок люди как правило имеют или указывают на интересы, связанные с:
современные гаджеты и технологии, авто, загородная недвижимость, участие в (живых, не виртуальных) соревнованиях, интерес к бизнес-образованию, предпринимательство (интернет-магазин), биткоин, снова путешествия, нетворкинг (развитие связей и отношений в статусных кругах, профессиональных сетях или упоминание лидеров мнений или инфлюэнсеров), как ни странно ведение вебинаров/мастер-классов/марафонов по каким-то темам или участние в них (надо уточнять тему).
НО есть и набор хобби и увлечений, которые для меня являются СТОП-триггерами. Об этом я писать не стану.
Если же весь досуг и интересы в жизни сводятся к (ниже) и сказать больше нечего, то это не так интересно:
посидеть с друзьями в баре, Интернет.
Но, еще раз повторюсь, здесь нельзя выхватить какой-то один или два фактора. Обычно я собеседую кандидата около 1 часа, считывая все его реакции и рефлексии, выявляя его потенциал для бизнеса и оценивая личностные качества, которые могут работать в интересах компании. И обращаю внимание на многое.
Плюс ко всему у меня есть набор кейсов -- блиц (надо решить прямо щас в моем присутствии), домашнее задание (обычно дается 3-4 дня).
Путешествия, это куда? Считается ли путешествием поездка в пригород?
Т. е. меряете по себе.
По горам уже не бегаю. Да, и многие не бегают. Безопасность и рассудительность перевесили уже давно. Это для вас минус? Правильное питание, по-вашему, это вегетарианство и поедание заморских червяков. Это тоже можно будет легко считать на собеседовании на вашем лице. Правильное питание -- это сбалансированное и полноценное питание, а не вегетарианство. Фитнесс. Тут полностью поддерживаю. Дома, 1-1, 5мин в неделю, стабильно.
Кино --да. Чтение-- да. Опять же, чтение книг на какие темы? Какие темы для вас проходные? Домашние питомцы. Какие? Коты, собаки? А, другие? Много лет не убираю скворечник на балконе. Ежегодно прилетают скворцы и выводят потомство. Моё достижение, моë ли?)), это прилёт скворцов дважды за лето. Понятно, что семьи разные. Ин. языки. Когда-то учил и даже использовал исп., англ. и немец. Однако, жизнь сложилась так, что в последнее время мне совершенно не нужен ин. яз. И, практика применения ушла. Сейчас даже уже и не поговорю. На муз. инструментах не играю, как и не пою. . Подхожу к этому осознанно, слуха нет. Хотя....спеть могу. Осознанность своих действий у вас приветствуется? Психология. Псевдонауками, как и уфологией, не увлекаюсь. Не растрачиваю свои силы. Осознанное и рачительное использование ресурсов у вас приветствуется?
Шоппинг -- да. Разумное потребление необходимых вещей при рациональном использование имеющихся ресурсов. Покупаю необходимое. Это у вас приветствуется? Коллекционирование. Не склонен к страсти стяжательства. Работник, несклонный к стяжательству, а значит потенциально и к воровству, ценен для вас?
Мотивация на заработок есть. Основана она на ответственном, успешном и правильном исполнении своих служебных обязанностей.
Современными гаджетами интересуюсь только в области пользователя. Авто интересно. В соревнованиях давно не участвую. Старая травма спины. Или, у вас чëткая дискриминация и вы настаиваете на безжалостной эксплуатации увечных и инвалидов? Опыт предпринимательства был в 90-00х.Биткоин -- спекулятивный биржевой инструмент. Когда-то в 90х играл на бирже. Но, больше в азартные игры, как и в казино, не играю. Не хочу. Марафоны и мастер-классы, на работе каждый день. Как, и новые знакомства. Формальный подход вас устраивает?
В барах предпочитаю не бывать. Уже давно не интересна эта атмосфера. Лучше на природе, пикник или в гостях. Интернет, только по необходимости, не залипаю.
Т. е. всë-таки по себе меряете, а значит не объективно.
Почему?
Предположим, решил. Этот ваш фильтр
Как в таком случае соотносится с
Зря вы так. Некоторые игры мозги ставят не хуже хорошей книжки. Весь вопрос в том, во что и как играть.
Возраст важен, конечно. Ну и само мышление, насколько оно открыто
Сергей Средний пишет:
До 40-45 лет не создают проблем. Напротив, активно поддерживают любые идеи развития.А вот старше 45 -- это НЕ всегда, но как правило уже болото. И чем дальше -- тем зловонней. Готовы за копейку пе..деть в стул. Чем даже за 10 руб что-то делать.
Гораздо чаще реальным, но скрытым саботажником является первое лицо, а "серый кардинал" - это просто его голос.
Вы сами себе противоречите, выставляя единственный критерий, возраст, это довольно однобоко. Личная мотивация, а она очень индивидуальна и ситуация в компании имеет немаловажное значение.. И так небрежно отзываться о людях, с моей точки зрения некорректно..
Проблемы начинаются в самом начале статьи "с головы"
Когда лидер бизнеса инициирует изменения,
Инициировать изменения - значит выполнить какие-то нужные действия? Если лидер бизнеса инициирует изменения, значит эти нужные действия должен выполнить лидер бизнеса. И, видимо, лидер бизнеса это человек с максимальными властными полномочиями в компании (группе компаний)?
Если человек с максимальными полномочиями не выполняет нужные действия, то он и есть главный саботажник, источник и причина провальных изменений.
как-то на тренинге нас учили, что в команде должны быть участники с разными ролями. При чем, не менее важная роль консерватора, она не менее значима, чем роль строителя, вдохновители и других двигшателей прогресса.
Мне кажется, что основное, что упускают компании, где завелся этакий тормоз изменений, так и автор статьи, это то, что у таких "серых кардиналов" етсь свои мотивы и причины. И совершенно верно заметили выше:
Только вот готовиться заранее надо не только к самим изменениям, но и к их последствиям.
А наверное потому, что эти люди привыкли все считать. И говорить не красивыми лозугнами, а языком цифр.
Щеки раздувать можно до беконечности, вопрос лишь в том, где находится суровая реальность, в которой нужно реализовывать контракты, платить зарплату и налоги, отбирать на работу те самые кадры (и зачастую, очень дорогой персонал) и так далее.