Последние три года российский бизнес переживает один кризис за другим: сначала его спровоцировал локдаун, а после — череда событий во внешней политике. Так, на основании данных ФНС, в FinExpertiza посчитали, что за первое полугодие 2022 года закрылось на 17,5% коммерческих организаций больше, чем в 2021 году.
На рынок франшиз кризис повлиял в меньшей степени. Хотя, в конце февраля 2022 года, по данным Businessmens.ru, спрос на франшизы резко снизился на 40%, но уже к 7 марта полностью восстановился — количество заявок вернулось к докризисным значениям. Сейчас в России существует 3095 франчайзинговых компаний, а это на 11,3% больше, чем годом ранее. В чем причины роста?
Зарубежные компании, массово начавшие покидать страну в феврале, освободили на рынке ниши для российских компаний. Вкупе с мерами поддержки малого и среднего бизнеса, которые приняло государство, многим это дало толчок к открытию собственного дела. И один из самых простых путей — это присоединение к франчайзинговой сети.
Высокий спрос на франшизы поставил перед франчайзерами вопрос о грамотном и планомерном масштабировании бизнеса. В нашей компании количество кофе-баров, открытых по франшизе, выросло в три раза за последние три года, и сейчас составляет 913 кофе-баров в 136 городах России и мира. На своем опыте мы убедились, что оптимальное развитие сети основывается на пяти принципах.
1. Основной заработок – доход с роялти
Среди франчайзеров распространены три типа получения доходности: паушальный взносы, роялти и продажа собственной продукции.
Первый, самый простой тип заработка, это единоразовая выплата за пользование зарегистрированным товарным знаком, фирменным стилем, технологиями производства и т. п. Паушальные взносы — буст для франчайзинговой сети, который позволяет ей расти быстро, но только в краткосрочной перспективе. Гораздо более выгодным на долгосрочном периоде является взимание роялти, поскольку обеспечивает регулярный доход на весь срок действия договора.
Роялти — это регулярные платежи франчайзи; чаще всего они составляют процент от выручки, иногда — фиксированную сумму. По подсчетам Международной ассоциации франчайзинга (IFA), в среднем роялти составляет 6,5%. Значение варьируется от типа деятельности: например, в сфере услуг — около 4,5%, в ритейле — 6%, а в сетях быстрого питания доходит до 10%.
Мы считаем положительными показателями, когда на роялти приходится от 80% поступлений управляющей компании. Раньше нашей целью было расти в количестве торговых точек благодаря постоянным продажам франшизы новичкам. На данный момент вектор развития компании сменился. Нам важно, чтобы франчайзи компании развивали собственные сети, увеличивали обороты своих торговых точек и работали с компанией в долгую. Это полезно и управляющей компании — получать роялти ежегодно выгоднее, чем паушальный взнос единоразово.
Еще один вариант, который подходит для крупных франчайзинговых сетей, — это дистрибуция собственного товара. Такой тип доходности подходит не для всех. Например, он оправдывает себя в случае с брендами одежды и обуви, бытовой техники и т.п. А вот в сфере общепита нужно открыть десятки и сотни точек, чтобы заработок от дистрибуции собственной продукции был ощутим и окупились затраты на производство.
2. Строгий отбор франчайзи
В погоне за количеством франчайзи, владельцы сетей часто уделяют недостаточно внимания выбору партнеров. Мы ратуем за строгий отбор клиентов, которые хотят приобрести франшизу. Ведь это не единоразовая покупка — это длительные отношения, в которых каждая сторона будет оказывать влияние друг на друга.
Если партнер будет обманывать франчайзера, недостаточно ответственно подходить к бизнесу или отказываться от инициатив управляющей компании, то репутационный, а за ним и материальный ущерб понесет вся сеть.
Так, если продать франшизу человеку, который не готов серьезно развивать бизнес, то франчайзеру придется много времени и усилий тратить на поддержку и обучение такого партнера, исправление его ошибок и объяснение простых истин. А это будет тормозить развитие всей сети.
3. Постоянный контроль качества
Этот принцип плавно вытекает из предыдущего и связан, опять же, с репутационным ущербом всей сети, который может нанести промах одного из партнеров. Если создается франчайзинговая сеть, то нужно быть уверенным, что в каждом ее «узле», каждой точке продажи, клиенты получают ровно тот же продукт и услугу, что и в других. Подписывая договор коммерческой концессии, франчайзи берет на себя обязательства по соблюдению фирменного стиля бренда, технологии производства и т. п.
Часто точки продажи разбросаны географически, и управляющая компания не может лично убедиться в соблюдении заданных ею стандартов. На помощь приходят все технологии дистанционного контроля: от видеокамер и до «тайных покупателей». Помочь составить картину происходящего могут и отзывы потребителей — на них важно оперативно реагировать.
В случае, если стандарты систематически нарушаются, мы разрываем договор с недобросовестным партнером.
4. Масштабирование за счет крупных франчайзи
Развитие сети зачастую происходит не за счет большого количества франчайзи, а, что называется, их «качества». Рост происходит там, где партнер строит собственные сети под брендом франчайзера. Такой предприниматель хорошо ориентируется в специфике бизнеса, а еще становится более устойчивым к любым кризисам.
К сожалению, в России только пятая часть всех франчайзи открывает больше двух точек продажи в рамках одной сети. В западных странах, например, в США доля франчайзинговых точек, открывающихся действующими партнерами, достигает 53%. У нас на одного франчайзи приходится в среднем четыре кофе-бара.
5. Тестирование гипотез на себе
Частая проблема франчайзинговых сетей, которая не дает бизнесу развиваться, — это оторванность управляющей компании от реального положения дел. К сожалению, очень часто франчайзер предлагает нововведения, в которых до конца не уверен. Где-то подсмотренные или подслушанные решения могут не работать в конкретной франчайзинговой сети.
Поэтому очень важно, во-первых, слушать и слышать партнеров — у них больше понимания, какая задумка покажет эффективность в их случае. Во-вторых, франчайзеру не нужно пренебрегать тестированием гипотез на своих точках продажи. Так, например, у нас управляющей компании принадлежит семь кофе-баров, которые выполняют функции R&D-отдела (от англ. research and development). С их помощью мы исследуем рынок и предлагаем нововведения, которые тестируются на собственных кофейнях, прежде чем обновления будут предложены партнерам.
Читайте также:
Мне кажется, на заглавном фото горизонт сильно завален влево – аж на -4,08°. Снимал с руки явно правша.
Должно быть вот так.