На фоне анонсированных отсрочек по мобилизации для IT-компаний особую актуальность для бизнеса приобретает выделение профильных отделов в самостоятельные юрлица. Эта практика не новая, но в последние годы становится все более популярной. В свое время выделили IT-подразделения в самостоятельные компании Сбер, МТС, Росатом, Вымпелком, Почта России.
Ключевая причина для сепарации: отдельное юрлицо имеет право претендовать на налоговые льготы, предусмотренные для IT-компаний. Кроме того, может создавать собственные продукты, востребованные как на материнском предприятии, так и у внешних клиентов. Теперь тренд на разделение получил дополнительный вектор.
Инсорсинг объединяет
Стоит отметить, что на отсрочку по мобилизации по умолчанию могут претендовать не все компании, а только те, которые имеют государственную аккредитацию по линии Минцифры, она выдается для компаний с четко определенным перечнем видов деятельности.
Часто в компаниях бывает не одно IT-подразделение. Это в первую очередь касается крупных холдингов, имеющих региональные филиалы или разветвленную сеть подразделений, в каждом из которых могут работать, например, всего по два IT-специалиста, занятых решением текущих вопросов.
Такую модель сложно назвать инсорсинговой, поскольку функционал таких сотрудников сильно ограничен. При «настоящем» инсорсинге вместо разрозненных по филиалам отделов создается одно большое подразделение, которое работает как единый слаженный механизм и берет на себя решение глобальных вопросов предприятия.
Зачем нужна трансформация IT-подразделения
Елена Соломатина, руководитель управления ERP АО «Вертолеты России»:
Выделю несколько причин:
- Во-первых, это способ стандартизации и унификации процессов, создание инструментов управления качеством как реализации проектов, так и поддержки IT-сервисов. Когда люди работают в разных подразделениях, на разных предприятиях они, конечно, могут иметь единые стандарты, в которых прописано, что все должны работать в едином векторе, но на практике это крайне сложно осуществить. При создании единого подразделения мы сначала выравниваем уровень IT-сервисов, а потом получаем возможность повышения его качества.
- Во-вторых, это экономия. Выводя людей из IT-отделов в отдельную компанию, можно более эффективно управлять ресурсами. А с учетом взаимозаменяемости обеспечивается экономия.
- Третье преимущество – создание единой компании позволяет решить проблему кадрового голода, который ощущается в регионах. Доступность узких специалистов в разных регионах существенно различается. Обладая общим «пулом» специалистов, мы можем обеспечить доступность ресурсов под потребности каждого предприятия.
Важным элементом при создании отдельной IT-компании является переход к сервис-ориентированной модели, когда есть определенный набор IT-сервисов и IT-услуг, есть заданный стандарт их оказания, заказчики имеют возможность оценивать и управлять качеством работ. Нередко сбор обратной связи о качестве IT-услуг внутреннего IT-подразделения затруднен. Кто-то не хочет ссориться, кто-то не считает нужным оценивать… Управлять качеством IT-услуг крайне сложно. Но когда это внешняя компания, возникают договорные отношения. Тогда заказчик заинтересован в получении качественной услуги, ведь за нее идет реальная оплата. А исполнитель мотивирован, чтобы достойно выполнить свою работу. Мне кажется, при такой картине выигрывают обе стороны.
В Холдинге «Вертолеты России» «ВР-Ресурс» выделен с 2008 года как самостоятельный инсорсер. Практика инсорса оказалась эффективной и в 2018 году к выполняемым компанией услугам кроме административно-хозяйственных и транспортных добавились и IT-услуги.
Появление сильного инсорсера для компаний может, в той или иной степени, стать альтернативой аутсорсингу. Существенное преимущество инсорсера – накопление опыта и знаний внутри холдинга и независимость от внешних поставщиков.
Боли перехода IT-отдела в самостоятельное юрлицо
Относительно подобной трансформации ходит множество мифов и бывает, что в головной компании считают: после смены статуса дела сразу пойдут в гору. На практике, наоборот, начало пути оказывается тяжелым. Среди основных сложностей можно выделить, например, финансовое планирование. Новым компаниям приходится учитывать не только «профильные» расходы, касающиеся выплаты зарплаты сотрудникам или закупки техники, но и предусматривать в своих бюджетах затраты на услуги ЖКХ, клининга и т.п. Все это делала раньше централизованная бухгалтерия, а у отдельного юрлица бухгалтерия теперь своя.
Обособление неизбежно приводит и к задержкам в коммуникациях и принятии решений, ведь фактически меняется вся вертикаль управления. Если раньше IT-подразделение могло напрямую контактировать с профильными отделами, то самостоятельное юрлицо при решении проблемных вопросов коммуницирует не горизонтально, а через топ-менеджмент.
Все это приводит к тому, что юрлицо, созданное для того, чтобы всем было проще, рискует оказаться «слабым звеном», а сотрудники, от которых ждали высокой эффективности, могут погрязнуть в излишней бюрократии. Да и материнская компания, превратившаяся в заказчика-контрагента, может менять по ходу работы требования к проекту, причем так, что его исполнение перестанет для инсорсера быть рентабельным.
Системный подход к управлению компанией-инсорсером
Многих проблем можно избежать, если с самого начала пойти по пути проектного управления. Более того, сам выход департамента в отдельное юрлицо можно оформить как проект и при его реализации четко следовать всем правилам. В частности, обозначать контрольные точки и установить дедлайны.
Непосредственно после образования юрлица можно сразу внедрить систему управления проектами, что позволит снять множество проблемных вопросов. Например, можно привязать финансирование к календарю сдачи проектов, при таком подходе компания может планировать свой бюджет, понимая сроки и источники финансирования, также сразу будут видны риски перерасходов. Таким образом, компания избежит кассовых разрывов.
Проблема долгих согласований решается за счет автоматического учета сроков, анонсированных исполнителями, и формирования автоматических отчетов, которые направляются всем заинтересованным сторонам. Системы управления позволяют создавать шаблоны проектов, где уже прописаны все этапы работ, сформированы связи. Остается только внести все данные, на их основании могут быть рассчитаны трудозатраты и риски.
Также можно регулировать степень участия в каждом проекте конкретных сотрудников, чтобы не допустить перегрузки одних специалистов и недостаточной вовлеченности со стороны других. Кроме того, такой подход на ранних этапах позволит выявить кадровый дефицит и начать работу по его устранению.
Примечательно, что в системах управления проектами существует возможность сохранять шаблоны с учетом предыдущего опыта, это предотвращает появление системных ошибок. Вопросы дисциплины можно решить путем использования контрольных реквизитов, которые исполнители обязательно должны заполнить после завершения каждого этапа проекта. Это позволяет «не скакать» через этапы, выполняя работу качественно.
Если в материнской компании используют системы управления портфелями проектов, то с большой вероятностью такой софт будет внедрен и у дочернего юрлица. Это значительно упростит коммуникацию как с головной компанией, так и внутри новой организации. Если такой системы нет, имеет смысл ее внедрять сразу с момента образования, это позволит избежать многих болезней роста.
Бывает, что головные компании нацелены на то, чтобы IT-«дочка» сама для себя создала систему управления проектами. Это сомнительный путь, поскольку компании придется заниматься непрофильным для нее направлением, набивать шишки, хотя работа еще не отлажена. В итоге вместо решения задач головного офиса дочерние фирмы титаническими усилиями «изобретают велосипеды», хотя на рынке достаточно готовых специализированных решений.
Обособление департаментов в отдельные IT-компании – это долгосрочный тренд. Фактически образование нового юрлица – это первый шаг в начале большого пути. У новой компании появляется множество возможностей и вместе с тем много новых задач. Зачастую успех зависит от того, насколько продуманным будет старт, и будет ли компания с первых дней заниматься не выполнением спущенных по вертикали приказов, а масштабными проектами.
Также читайте:
Вот это действительно важно!
Однако, на практике количество ит компаний использующих в практике своих разработок кейс средства, поддерживающие не только жизненный цикл разработки ПО, но и сохраняющие определенные архитектурные патерны, стремится к нулю.
Такое ПО поддерживает определенные методы разработки. Для его понимания нужно включать весь свой запас интеллекта. И я понимаю некоторых - это очень больно, поэтому почти во всех компаниях аналитики пишут требования, рисуют диаграммки, пишут постановки, ТЗ и тд на отдельных промокашках - вордах, ексельках и прочих конфлюенсах. При этом они почему то считают, что это и есть системный подход к пректированию.
И как следствие полностью теряется целостность проектов, теряется наследственность предыдущих удачных решений и новые проекты начинаются как бы с нуля. Это не только влияет на производительность, но и затягивает период сдачи релиза заказчику из-за бесконечных ошибок в разработке.
Я уж не говорю о таких "мелочах" как крайняя степень текучки квалифицированного персонала, попавшего в эту непродуктивную хаотичную среду. Комфортную только для новичков, выдающих себя в этой мутной воде за профессионалов.
На мой взгляд, очень важное наблюдение:
Именно так! Это кстати важно учитывать и при переходе к работе через фриланс. Я работал программистом у одного турагентства. Как известно они, как сборщики арбузов, имеют сезонный вариант работы - сначала набирают людей, потом массово пытаются уволить. Так как все подобные трюки хочется провести наименее затратно, то по моей шкале туроператоры относятся к очень неприятным местам работы - грубо, полузаконно. После того, как они перевели меня на отдельный договор по факту стали тратить раза в полтора больше. Исчезла возможность договориться, попросить сделать вне очереди, абы как. Такое отрезвление здорово работает.
А вот в одной очень замечательной во всех смыслах компании мы с коллегами переходили на самостоятельность по другой причине. Разрабатывали там очень большую ERP. Когда сделали, то компания стала получать хороший навар, Близкие к руководству становились акционерами, а нас обходили в соотетствии с поговоркой "Мавр сделал своё дело". При этом мы в ИТ отделе ясно понимали, что уровень нашей готовности, компетентности существенно выше, понимание узких мест яснее, но доказывать необходжимость технологических перемен становилось труднее и труднее. Через очень жёсткие дискуссии нам удалось добится понимания необходимости отсоединения. Правда президент(-ша) компании наложила вето на это и вовремя приняла здравые решения на этот счёт. Она поняла, чем это грозит материнской компании.
И ещё на один нюанс хотел бы обратить внимание. В больших компаниях после отпочкования материнские организации, как правило, продолжают давить и считать эту формальность по автономии несущественной, так как очень долго финансовая зависимость сохраняется. Через них идут основные договоры. Противостоять этому очень сложно.