Мы живем в удивительное время – время изменения принципов бизнеса. Те постулаты ведения бизнеса, что складывались веками, начинают рассыпаться. Теперь нельзя работать с клиентами как прежде, нельзя организовывать производство как прежде, нельзя управлять как прежде, теперь все по-иному. И это сильно пугает, особенно крупный бизнес, который наименее гибкий, поэтому пытается этих перемен не замечать, либо делать косметические изменения, не меняя сути. Но стратегия страуса, прячущегося от реальности в песок, не работает, и даже может быть опасной: вас-то все видят, а вы не видите никого, поэтому с вами можно сделать все что угодно. По-старому уже не получится, потому что люди стали совершенно иными, с совершенно иными ценностями: свобода и самореализация.
Чтобы понять, как изменились принципы бизнеса в XXI веке, необходимо рассмотреть бизнес-принципы XX века. Они в свою очередь отражают и принципы более ранних времен. Давайте разберем каждый из них и посмотрим, как он трансформируется в бизнесе XXI века.
1. Конечность ресурсов бизнеса, в том числе клиентской базы
Прежний «доинтернетовский бизнес» мог рассчитывать только на тех клиентов, что находятся в непосредственной близости от него, именно поэтому клиентская база была ограниченной, что предполагало конечность ресурса клиентов. А значит, борьба за клиента означала само выживание бизнеса, иначе – просто вымирание.
Все изменилось, когда появился интернет, и открылась возможность иметь практически неограниченное количество клиентов. Больше не надо искать покупателей поблизости, так как есть доставка в любой уголок Земли, где у людей есть деньги и потребность в вашем товаре.
Следующее важное изменение – сотрудники теперь могут работать удаленно, и это касается не только высокотехнологичных IT-компаний. На удаленку перешли HR-менеджеры, продавцы, дизайнеры, бухгалтерия, отделы обучения. Спасибо Zoom. Теперь нет ограничения в выборе сотрудников, которые живут рядом, все это открывает новые, пока еще не всеми руководителями осознанные возможности для развития бизнеса.
Еще один важный ресурс, открывшийся в XXI веке и пока еще мало используемый бизнесом – это коллаборации/партнерства. Этот вид взаимодействия пока зарождается только в форматах co-working центров, где отдельные люди могут объединяться для совместной работы над проектами. Дальше такое взаимодействие должно перейти на уровень уже целых компаний, сначала малых, а затем средних. Крупные компании вряд ли будут готовы к этому, учитывая надзор антимонопольных организаций. Все это становится возможным в силу того, что нет необходимости конкурировать за клиентов – их и так всем хватает, но бизнесам имеет смысл объединяться, чтобы стать интересными как можно большему количеству клиентов.
Итак, принцип бизнеса XX века: «Конечность ресурсов бизнеса, в том числе клиентской базы» трансформировался в принцип бизнеса XXI века: «Ресурсы бесконечны и неограниченны».
2. Агрессивная конкуренция – единственный вариант выжить в войне за ресурсы
Когда ресурсы и клиенты считались величиной конечной, единственным вариантом выживания была жесткая, агрессивная конкуренция «всех против всех». Компании проливали немало крови в этой борьбе. Неспроста появилась метафора про «Алый океан» в книге Чан Кима «Стратегия Голубого океана». Агрессия и гибельная конкуренция была основой бизнеса предыдущих веков.
Теперь больше не надо конкурировать за клиента, надо просто найти своего покупателя. Этот новый принцип бизнеса изменил все, теперь конкуренция между компаниями – это атавизм, который тратит напрасно слишком много ресурсов бизнеса, не принося никакой пользы, кроме удовлетворения эго руководителей/собственников, оставшихся с ментальностью прошлого века.
Теперь важно не конкурировать с другими компаниями, а формировать собственную ценность, что привлечет клиентов, которым эта ценность созвучна. Следует вкладываться не в войну с другими, а в развитие своего бизнеса. Траты на вооружение всегда неэффективны, так как никогда ничего развивают, а лишь безвозвратно тратят ресурсы.
Принцип XX века «Агрессивная конкуренция – единственный вариант выжить в этой войне за ресурсы» в XXI веке трансформировался в «Не конкурируй с другими, найди своего клиента».
3. Единообразие и жесткая иерархия команды – основа бизнеса
Прототипом бизнеса XX века была армия. Поскольку шла война за клиента и другие ресурсы, то построение бизнеса по армейским принципам было вполне логичным. А в бою важно, чтобы бойцы были максимально одинаковыми, индивидуальность мешает подчинению. Должна быть жесткая иерархия, где каждый знает свое место и свои ограниченные функции. На войне, это, вероятно, имеет смысл, но в мирное время – сильно мешает бизнесу. И хотя битва за клиента в XXI веке закончилась, многие руководители так и остались на той войне ментально, и продолжают строить единообразный иерархический бизнес прошлого века.
Когда важно не отобрать клиента у конкурента боем, а привлечь разного покупателя чем-то важным для него, стала цениться способность бизнеса быть креативным и гибким. А это возможно только тогда, когда сам бизнес разнообразен и не зажат в жесткие тиски иерархии.
Есть такое явление как группомыслие (groupthinking), когда люди, объединенные в группу, начинают ценить и отстаивать общие интересы, даже без учета собственной точки зрения. Это идеальный вариант для войны, когда важно действовать всем как один, но совершенно противопоказано в условиях мирного времени и бизнеса. У такой группы снижена критичность восприятия реальности, что мешает адекватно смотреть на вещи, а значит, у этого бизнеса нет способности предлагать адекватные решения.
Чтобы помешать развитию эффекта группомыслия в компаниях, был введен новый принцип формирования команды – разнообразие (diversity), основой которого является включение в команду людей максимально различных по социальному опыту. Это способствует появлению разных точек зрения, что в свою очередь позволяет увидеть любую проблему, с которой сталкивается бизнес, с максимального числа сторон.
Однообразные команды просто экономически невыгодны, ведь эти 20 человек с одинаковым социальным опытом могут иметь только одну точку зрения на проблему. А зачем содержать такое количество одинаковых людей, если их точку зрения может озвучить один человек?
Разнообразие же команды (по полу, возрасту, национальности, религии, расе, ориентации…) позволяет составить полную картину реальности и получить наиболее адекватный вариант решения. При этом можно учесть потребности максимально широкого числа клиентов, что тоже повышает экономическую выгоду таких решений. Так что разнообразие – это не дань моде, а трезвый расчет бизнеса XXI века.
Еще один атавизм из прошлого – жесткая иерархия вредна тем, что мешает свободному и оперативному перемещению информации сверху вниз и особенно снизу вверх. Сейчас критически важна быстрая коммуникация с клиентом, который хочет получать оперативную реакцию на свои запросы, и если бизнес не может в силу жесткой иерархии/бюрократизации предоставить такую возможность, то клиент всегда найдет другую более гибкую компанию.
Развитие технологии Agile, популярность спиральной динамики Клера Грейвза – это попытки компаний научиться работать с клиентом более оперативно. Если большие компании пока лишь имитируют внедрение Agile, то малый бизнес эти технологии активно использует. Бирюзовые компании, если когда-нибудь появятся, будут небольшими, но максимально эффективными организациями, где иерархия не будет губить креативность и продуктивность бизнеса. Думаю, большие компании остановятся на желто-зеленом уровне спиральной динамики, что тоже хорошо, пройти выше будет мешать иерархия.
Таким образом, принцип XX века «Единообразие и жесткая иерархия команды – основа бизнеса», трансформировался в XXI веке в принцип «Разнообразие и мягкая иерархия – основа бизнеса».
4. Руководитель решает все – команда исполняет его решение
Этот устаревший принцип бизнеса тоже строился на сознании, что идет война за клиента. На войне только один человек может принимать решение – это руководитель, а основная функция команды – выполнять без обсуждения эти решения. Именно поэтому так долго образ руководителя был сродни командиру на боевом коне, он должен быть харизматичен, ярок и жесток. Сколько по-настоящему хороших руководителей стали жертвой этого стереотипа, стремясь переделать себя, поломать под этот образ, и не сосчитать.
Как мы уже определили, конкурентная война закончилась, и теперь главной компетентностью для бизнеса стало умение находить своего покупателя в VUCA-мире, где все непредсказуемо и многофакторно. Поэтому критически важно, чтобы максимально большое число людей в команде принимали участие в поисках лучшего решения для бизнеса. Даже очень умный руководитель с этими задачами просто не справится в одиночку.
В XXI веке бизнес-команда – это не группа исполнителей, как было в прошлом, а команда равноправных партнеров, где руководитель – модератор принятия решения, а не его единоличный творец. Хотя во все времена именно руководитель несет ответственность за все принятые его командой решения, тут ничего не поменялось.
Принцип бизнеса XX века «Руководитель решает все – команда исполняет его решение» трансформировался в принцип бизнеса XXI века «Руководитель и команда – это партнеры в поиске лучшего решения».
Выводы
Принципы бизнеса XXI века стали отражением изменившейся реальности, в которой больше нет места агрессии и конкуренции за клиента, а есть кооперация и команда партнеров, которая позволяет находить лучшие решения, на основании разнообразия мнений и умения гибко реагировать на изменчивую реальность.
Также читайте:
Вы, видимо, не совсем правильно понимаете смысл Иерархии. Иерархия нужна именно для того, чтобы действовать за одно, и это за одно превращается в однообразие и есть главный принцип иерархии, особенно в условиях войны.
Личность с её индивидуальными особенностями не цениться в Иерархии, так как может разрушить однообразие, а значит и всю иерархию. Поэтому в жёстких авторитарных системах управления основная энергия, как раз тратиться на подавление индивидуализма и развитии конформизма.
И diversity как раз и работает на разрушение этого однообразия в управлении компаний. Я подробно описал в статье почему diversity про бизнес (разрушается groupthinking), а не про квоты на представителей LGBT, но почему-то в российском бизнес сообществе часто видят именно ориентацию, а не принцип.
И в заключение, хочу отметить, что нет этапа в развитии компании, когда необходимо строить жёсткую иерархии, это заблуждение, про обязательность жеской иерархии идёт из принципов 20 века, когда в бизнесе воевали, а не развивались.
Спасибо за ответ. Но он разочаровывает. Ирония в том,что книге 16 лет. И Вы ссылаетесь на нее, в ответ на просьбу привести примеры? А где же сонмы последователей и адептов, позволяющие Вам заявить о смерти конкуренции в 21 веке? Но совсем весело становится если обратиться к примерам из книги, среди которых Форд, Макдональдс, Икеа и множестов других, которые реализовывали свои стратегии в босоногом детстве Трампа. Исходя из все этой картины, можно смело заявить, что стратегия голубого океана осталась в 20м веке. Чисто статистически именно 20й век значительно плодовитее на такие компании.
Или, таки приведете примеры появления таких компаний в результате использования неконкурентных стратегий в период после 2005 года?
И боюсь Вы не совсем правильно понимаете смысл и содержание Американо-китайской торговой войны. Как по мне, так Трамп наезжал не на Китай, а на кормовую базу демократов, являвшихся бенефициарами, товарно финансовых потоков, в которых на конечной фазе участвовали китайские предприятия. При этом было бы ошибкой думать, что демократы создавая и защищая эти цепочки, использовали стратегии,ориетированные на клиентские ценности.
Я собственно вот о чем - а можно к Вашим пока чисто теоретическим выкладкам добавить хоть немного современной практики или статистики?
То что компании отмеченные в книге далёкого)))) 2005 года Стратегия Голубого океана, относятся к 20 веку вполне естественно, прошло всего 5 лет 21 века, откуда примеры, то взять тогда было из 21 века?!
Сам принцип Стратегии Голубого океана прямо противоположное всему, что было в веке 20, так что то, что некоторые компании 20 века сумели перестроиться на Голубой океан, показывает, что руководители этих компаний смогли увидеть новую модель бизнеса, были открыты к новому, а это бывает не часто, люди не любят меняться.
Хотите примеры реализации Стратегии Голубого океана в 21 веке, пожалуйста, вот три наиболее ярких примера Tesla, Вкусвилл, Apple (именно в 21 веке, она стала Голубым океаном).
Нет не противоречу.. Какой тогда жизненный цикл иновации? А на каком этапе она становится эффективной, а на какой результативной?
В моей картине мира - эффектиность это не только про положительный денежный поток, но и про влияние на дальнешую жизнь человечества..
Если про денежный поток, то тогда фундаментальная наука, R&D, искусство - крайне неэффективно.
Как и инвестиции Медичи и К* в некого Леонардо..
Как раз эффективность - в "выращивании" технологии, с широкими возможностями. И тут государство и ВПК рулят..
А если следовать Вашей логике - то эффективны только продавцы - затрат мало, а выручки много..
Кстати, хорошее совествкое вооружение - это результат того, что там не стремились бороться с затаратми любой ценой.. Что было одной из причин довольно низкого качества ширпотреба в СССР..
4 принципа бизнеса 21 века, которые я сформулировал и есть понятия, которые могут быть применимы к любой отрасли, потому что ориентируются не на специфику отдельных отраслей, а ориентируются на изменения системы бизнеса в целом, которые влияют на все отрасли без исключения.
Если у Вас есть конкретные примеры, где в каких отраслях эти принципы не работают, буду рад обсудить.
Не верно. Приведите пример продукта, у которого есть 100 млрд покупателей. И как Вы наберете 100 млрд сотрудников?
Можно обсуждать детали того, как десятилетия работала на практике модель, основанная на экспорте капитала и технологий в страны с меньшими издержками и импорте товаров. Трамп утверждал, что он вернет рабочие места в США, и это касалось не только Китая, но и Канады и Мексики. Инструменты для этого у Трампа были. Часть бизнеса его поддержала, но - только часть.
Увы, эта словесная конструкция для меня слишком сложна.
Можно ли все это как-то перефразировать? Что из этого принципы? Что понятия? Что такое "система бизнеса"?
Если это новые принципы именно 21в., поясните, как и что принципиально изменилось в управлении компаниями в таких отраслях, как транспорт и энергетика.
Я вижу, Вы совсем не понимаете смысл иерархии. Еще раз о примерах. То что в армии США разрешили служить женщинам и представителям ЛГБТ не делает армию США менее иерархичной, чем раньше. Хотя разнообразин невероятно выросло. Разнообразие и тип оргструктуры это как теплое и мягкое Это разные плоскости.
Тип организации это про то как в организации движется информация, как распределяются ресурсы, как и какие решения приниммаются..
Символ иерахии - треугольник с вершиной вверх. Это же символ горы. Отсюда парадигма иерахии: кто выше -тому виднее.Опять же из войны - люди, руководящие сражением, должны находится на возвышенности. И ресурсами должен распоряжаться тот, кто видит больше. Соответственно, в иерархиях информация и ресурсы концентрируются вверху, И по решениям верхних уровней предоставляются вниз.
Парадигма всех неиерархических методов звучит так: тот, кто находится на переднем крае обладает всей полнотой информации и поэтому может принимать решения самостоятельно. Соответственно, в таких организациях информация и ресурсы распределяются в пользу нижних уровней.
Плюсы и минусы систем очевидны. Первый более управляем, значительно менее затратен (резервных ресурсов нужно значительно меньше), но склонны к замедлению реакции.. Второй позволяет быстрее реагировать на изменения внешней среды в части использования возможностей, но более затратен,сложно управляем, требует значительно более развитой системы распределения информации.
Соответственно, первый нужно использовать в кризисы, второй в жирные годы.
Кризисы в бизнесе как очевидные внешние так и менее очевидные, связанные с ростом компании, неизбежны, Конечно, можно пытаться во время кризисов пытаться использовать неиерархические системы, но это увеличивает риски, и значительно затратнее. Использование иерахической системы в такие моменты просто эффективнее и проще.
Меня смущает не столько то, что в книге примеры из 20го века, сколько то, что через 16 лет после издания книги Вы не можете привести ни одного примера успешной реализации идей книги.