Марина Стародубская
В поисках новых источников прибыли в первую очередь компании анализируют свое рыночное окружение и ближайших конкурентов. Итогом стратегии, разработанной по результатам такого анализа, часто бывает избыток похожих продуктов, приводящий к перенасыщению рынков и замешательству потребителей, не способных отличить одно предложение от другого. Но ведь можно не делить с конкурентами уменьшающийся спрос, а уходить от конкуренции, реконструировать границы рынка и внедрять новую стратегию быстро и с оптимальными затратами.
В каком океане «плавает» ваша компания – в «алом», полном «крови» конкурентов, или «голубом», где конкуренции почти нет? Спешите разобраться, ибо если большинство ваших активов находится в «алом» – ждите серьезных проблем. Во всяком случае, их предрекает автор «стратегии голубого океана» профессор INSEAD Чан Ким, который уже научил Samsung, LG и другие компании уходить от конкуренции и достигать лидерства на рынке.
У. Чан Ким – профессор стратегии и международного менеджмента бизнес-школы INSEAD, приглашенный профессор Киево-Могилянской Бизнес-Школы в рамках сотрудничества с INSEAD. Советник Европейского Союза и почетный гость Всемирного экономического форума в Давосе. Вошел в рейтинг Thinkers 50 (50 Лучших Мыслителей). The Sunday Times назвали Чана Кима «наиболее ярким мыслителем в менеджменте».
Книга «Стратегия голубого океана» (Blue Ocean Strategy) получила статус «Международного бестселлера» после того, как стала «Бестселлером Wall Street Journal», «Бестселлером BusinessWeek» и «Американским национальным бестселлером». Книга была переведена на 30 языков и побила рекорд издательства Harvard Business School Publishing по количеству переводов на иностранные языки.
Executive.ru: В чем суть «Стратегии голубого океана» (СГО) и откуда такое название?
Чан Ким: Большинство современных рынков поделены между двумя-тремя компаниями, периодически перехватывающими друг у друга мизерные доли - с большими затратами и на короткий срок. Если выразиться метафорично, конкурентные рынки «алы» от «крови» борющихся друг с другом конкурентов. Это – «алые океаны». Рынки же, на которых конкуренция низкая или ее просто нет, – это «голубые океаны». Работать в «алых океанах» для компании не перспективно, поскольку разница между продукцией игроков таких рынков для потребителя практически стирается. Некоторым компаниям все же удается обойти конкурентов, найдя или создав новые рыночные ниши или целые рынки, на которых эти компании, хотя бы временно, создают монополии.
Executive.ru: На чем основана СГО и какие компании в мире ее внедряют?
Ч.К.: Эта стратегия – результат 15-летнего исследования, которое началось в начале 1990-х. В ходе исследования был изучен опыт 108 компаний в 30 отраслях за последние 100 лет (с 1900 по 2000 гг.). Суть СГО в том, чтобы перестать конкурировать за мизерные доли рынка и создать новые рынки и ниши, так называемые «голубые океаны». Вспомните, что несколько десятков лет назад не существовало таких отраслей, как информационные технологии, кино, автомобилестроение в том виде, в каком они существуют сегодня. Кто-то в свое время эти отрасли создал, а кто-то на них неплохо зарабатывает. К примеру, компания Microsoft когда-то создала МS-DOS не в результате изучения конкурентов и их продукции. Это было что-то новое, чего раньше не было. Так Microsoft стала символом целой отрасли – создала свой «голубой океан». Но окончательно формализовалась СГО именно сейчас, потому что бизнес стал слишком «кровавым» от конкуренции, а рынки полны практически одинаковых товаров.
Executive.ru: Какой же бизнес без конкуренции – что будет двигать компаниями к прогрессу и совершенствованию продукции?
Ч.К.: В том-то и дело, что традиционно стратегия понимается и преподается в разрезе войны, как процесс, цель которого отвоевать территории у конкурента и занять ее. Популярные термины, используемые в бизнес-школах, – доля рынка, конкуренция, борьба. СГО же ставит под вопрос эту военную основу традиционного понимания стратегии. Постоянный поиск дифференциации в рамках существующего рынка приводит к избыточному предложению похожих продуктов. Посмотрите на автомобильную отрасль: десятки брендов одних и тех же компаний борются за покупателя. Умножим это количество на число мировых автопроизводителей – и потребителя просто становится жаль. Ведь сделать выбор между этими похожими предложениями чрезвычайно трудно. К тому же, чем интенсивнее конкуренция, тем ниже маржинальная прибыль для компаний.
Что касается прогресса, «голубой океан» всегда рано или поздно становится «алым», ведь любая отрасль постепенно осваивается многими компаниями и рано или поздно некоторым из них придется ее покинуть в поисках более перспективных рынков. В этом и заключается стимул компании к развитию и поиску рынков с большей маржинальной прибылью из-за временного отсутствия конкуренции. И, кстати, СГО и стратегия конкуренции Портера логично дополняют друг друга, ведь идеи Портера хорошо работают как раз в «алых океанах».
Executive.ru: Тогда получается, что СГО – это просто модифицированный вариант уникального торгового предложения (УТП)?
Ч.К.: УТП – это стратегия упадка. Традиционно теория дифференциации состоит в том, что компания должна постоянно искать точки отличия от конкурентов на существующем рынке. При этом компания выбирает между стратегией дифференциации и снижения издержек, ведь конкурентный рынок не позволяет внедрять и то и другое. Особенность СГО состоит в том, что компания может одновременно снижать издержки для производителей и создавать ценность для потребителя. Для этого компании важно переключить внимание с обслуживания в основном существующих клиентов на привлечение «не клиентов» - людей, которые традиционно даже не рассматривались как таковые.
Executive.ru: Если вернуться к практическому применению «Стратегии голубого океана», насколько широко она применяется в мире?
Ч.К.: Подход СГО уже внедряют более 100 компаний в разных странах мира: США (Ford), Южной Корее (Samsung), Великобритании (Sheraton и Westin Hotels; Phillips), Канады (Cirque de Soleil), Японии (NTT DoCoMo), Австралии (Casella Wines), и этот список можно продолжать. Для реализации СГО страна или отрасль не имеют значения; главное – готовность конкретной компании сменить парадигму мышления и отказаться от положения имитатора по отношению к существующим лидерам их рынков.
Executive.ru: Но ведь большинство компаний и есть имитаторы – Генри Форд создал первый автомобиль, а более успешны на рынке автомобили японских производителей. То же пресловутое японское качество – еще в 1960-х годах сама эта фраза считалась просто оксюмороном, а сегодня Япония является символом качества во всех отношениях.
Ч.К.: Когда Форд выпустил первый автомобиль, конкуренции у него не было, а зарождавшаяся японская автомобильная отрасль не могла даже номинально быть конкурентом автопрому США. То же самое с японской техникой. Компания SONY на начальных этапах не попадала даже «в одну лигу» с другими мировыми производителями, зато позже открыла целый ряд «голубых океанов» и изменила рынок. Вспомните Walkman.
Отрасль – это вообще понятие абстрактное, существующее в головах менеджеров. Ведь действие стратегии может распространяться не только на отрасль в целом, но и на отдельный продукт. Например, я консультировал компанию Samsung, и в результате был открыт «голубой океан» – первый телефон с камерой. То же самое произошло в LG – на рынке появился «шоколадный телефон».
Вы затронули еще один интересный момент – важно не кто создал отрасль, а кто на ней зарабатывает. Так, IBM не создавала первый компьютер, а Starbucks не была первой в США кофейней – но именно эти компании стали лидерами в своих отраслях.
Executive.ru: Тогда выходит, что СГО – это стратегия внедрения инноваций, что совсем не ново.
Ч.К.: Вы правы лишь отчасти. Важно не столько обладать этими инновациями, сколько систематически их генерировать. В моей книге речь как раз идет о том, как компания может систематически находить и внедрять инновации. Одна из методик, которую предлагает стратегия, поможет менеджерам систематически искать источники новых продуктов, а значит, и более высокой прибыли. Причем любая компания может внедрить «Стратегию голубого океана» – нужна лишь бизнес-идея, а под перспективную идею и капитал найдется.
И существует ряд методик оценки бизнес-идей на предмет их инновационности и соответствия критериям «голубого океана». СГО предлагает не только концепцию, а и набор проверенных инструментов для ее грамотной разработки для конкретной отрасли. Например, в своей книге я описываю, так называемую, PMS-карту, помогающую компании оценить ее бизнес-активы на предмет того, в каком «океане» они находятся. И если большинство активов компании находятся в «алых океанах» – могут возникнуть серьезные проблемы.
Executive.ru: Какие компании в СНГ потенциально могут создать «голубые океаны»?
Ч.К.: Мы в данный момент изучаем рынки Восточной Европы, поэтому поспешных заявлений пока еще делать не хочется. Ищем отрасли, в которых есть потенциал создания новых ниш на высокотехничных и низкотехнологичных рынках. Сейчас для нас важно, чтобы менеджеры предприятий заинтересовались этой идеей и поняли СГО. Компаниям пора отойти от постоянного бенчмаркинга и сравнения себя с конкурентами. Гораздо выгоднее просто уйти от конкуренции и выйти на рынок (или создать новый), где конкуренции нет, да и прибыль выше.
Фото: build2.blueoceanstrategy.com
Также смотрите:
Добрый день! Вообще в стратегии Голубого океана новизна была только в квазихудожественном (или просто художественном) языке её раскрутки. Суть же стратегии была уже изложена Траутом в 'Маркетинговых войнах'. СГО не давала ничего нового. А когда обнаружилась невозможность зарабатывать по Трауту, так сразу же и метр Голубого океана объявил свою стратегию уже не актуальной. Затем он, по-восточному сказал, Голубой Океан уже не работает, а нужно вести работу так, что бы вообще не зависить от конкуренции. Поэтому нам, в РФ, нужно искать пути прогрессивного развития в отечественных стратегиях развития. Где изначальный постулат (и так у нас в РФ фактически) о том, что ресурсов неограниченно. И лишь нужно их правильно для большинства жителей РФ их использовать, не создавая в принципе конкуренции, перепроизводства. А рынки роскоши отдать Красным океанам (там должны быть красные океаны, а не голубые как сейчас).
Добрый день! Вообще в стратегии Голубого океана новизна была только в квазихудожественном (или просто художественном) языке её раскрутки. Суть же стратегии была уже изложена Траутом в ''Маркетинговых войнах''. СГО не давала ничего нового.
А когда обнаружилась невозможность зарабатывать по Трауту, так сразу же и метр Голубого океана объявил свою стратегию уже не актуальной. Затем он, по-восточному сказал, Голубой Океан уже не работает, а нужно вести работу так, что бы вообще не зависить от конкуренции.
Поэтому нам, в РФ, нужно искать пути прогрессивного развития в отечественных стратегиях развития. Где изначальный постулат (и так у нас в РФ фактически) о том, что ресурсов неограниченно. И лишь нужно их правильно для большинства жителей РФ их использовать, не создавая в принципе конкуренции, перепроизводства. А рынки роскоши отдать Красным океанам (там должны быть красные океаны, а не голубые как сейчас).
Да и не стратегия это. Все давно написано Портером , Хэмелом , Траутом ...
Стратегия - это создание уникальной позиции, это отказ от некоторых видов деятельности, это согласованность и последовательность видов деятельности, это способность делать иначе. А что здесь? Если ты не первый или второй то находи новую нишу, сегмент, или вообще новую координату отличия где будешь какое-то время первым снимать сливки с дифференциации и с работы над издержками - потом появятся последователи и все начнется как всегда - война.
Все это подробно написано и известно. А где находится компания в отрасли и среди конкурентов? - это тоже давно описано и приложены многочисленные инструменты. Аминь.
Мне кажется, что Аминь преждевременный.
Быть может есть сторонники этой концепции на Е-хе, было бы интересно послушать?