Война в Ираке и бизнес-среда – что общего?

Стэнли МакКристал, Крис Фасселл, Тантум Коллинс, Дэвид Сильверман «Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны». – М: «Бомбора», 2020.

Что, если бы вы могли сочетать гибкость, адаптивность и сплоченность небольшой команды с властью и ресурсами гигантской организации? В любой области небольшие команды имеют много преимуществ: они могут быстро реагировать и принимать решения без бюрократии и волокиты. Но при этом компании, занимающиеся большими делами, не могут помещаться в маленькой комнате, им нужны методы управления, которые можно масштабировать на тысячи людей. Один из самых авторитетных военных в мире – генерал Стэнли МакКристал – рассказывает, как сочетание принципов управления мощной военной машиной с гибкостью небольших организаций может применяться и в гражданских организациях.

«Конечно, мы понимаем всю опасность, но у нас просто нет другого выхода». Афганский министр внутренних дел, человек худощавого телосложения с тоненьким голоском, обладал неизменным тактом. Именно поэтому его утверждение имело тон терпеливого объяснения, а не возмущения или защитного поведения. Будучи молодым человеком, он потерял ногу на войне с Советами и неуклюже хромал, однако его интеллект, энергия и заинтересованность в перестройке Афганистана после 11 сентября 2001 г. были неоспоримы. Когда он говорил, я внимательно слушал его. Мы говорили об афганской полиции, которой руководил Мухаммад Халиф Атмар, обсуждали ужасающее количество жертв, которые она несла на отдельных участках боевых действий с Талибаном.

Едва обученные, плохо экипированные и не всегда руководимые новобранцы полиции часто становились жертвой наркотиков, коррупции и насилия от мятежников. В общем, было очень печально видеть, что министерство продолжает нанимать в полицию новых людей и посылать их в районы боевых действий до обучения. Однако по некоторым причинам Атмар считал, что у него нет другого выхода.

Многим из нас покажется неразумным делать что-то до того, как мы будем полностью готовы, будем иметь все необходимое, и наши сотрудники будут полностью обучены. И во время проведения исследования для написания данной книги мы обнаружили, что это та ситуация, с которой руководители и организации сталкиваются каждый день.

Эта история произошла при преобразовании элитного военного подразделения, Оперативного подразделения специальных операций (далее – просто «Оперативное подразделение», или ОП), в разгар войны. При проведении данной реформы мы могли бы сравнить себя с профессиональной футбольной командой, переходящей от одной системы атаки к другой во втором тайме важной игры, однако реальность была куда более жестокой. Реорганизация Оперативного подразделения больше была похожа на переход той самой команды от игры в футбол к игре в баскетбол, на выявление факта, что от привычек и предрассудков необходимо избавиться так же, как от матов и бутсов.

Однако это было чем-то иным, нежели игра или спорт. Котел войны против перехода власти к террористическим группировкам, который медленно кипел, периодически взрываясь, начиная с 1970-х гг., накалился добела после 11 сентября 2001 г., и Оперативное подразделение было направлено сначала в Афганистан, а затем, когда фронт расширился, и дальше на Средний Восток.

Весной 2003 г. мы вошли в Ирак. То, что начиналось как тяжелая военная кампания с применением традиционных видов вооружения для свержения режима Саддама Хусейна, к осени 2003 г. превратилось в нестандартную битву против выведенных из себя суннитов, которые все больше объединялись вокруг харизматичного иорданского экстремиста, который взял себе имя Абу Мусаб аз-Заркави.

В последующие годы мы (я снова присоединился к Оперативному подразделению в октябре 2003 г.) оказались втянутыми в ожесточенную битву, которая поначалу была настолько кровавой, насколько и разрушительной.

Оперативное подразделение не само пришло к тому, что нужно меняться – к этому нас привела необходимость. Несмотря на то, что у нас было очень много ресурсов и мы были отлично подготовлены, мы стали уступать противнику в тех вещах, где обычно превосходили всех. Через какое-то время мы поняли, что нам больше, чем нашим противникам, приходилось справляться со средой, которая была совершенно не похожа на все то, к чему мы готовились и что планировали увидеть. Скорость и взаимосвязь событий породили новую динамику, угрожавшую погубить проверенные временем процессы и культуру, созданные нами.

Только небольшая часть наших изменений была запланирована. Лишь некоторые из наших планов осуществлялись точно так, как это было задумано. В остальном же мы преуспели в быстром повторении циклов: изменение – оценка – снова изменение. Интуиция и приобретенный с большими усилиями опыт стали маяками, часто смутно видимыми, которые вели нас через туман и скалы. Со временем мы поняли, что не искали идеального решения: его просто не существовало. Среда, в которой мы находились, была порождением факторов XXI века и вечного человеческого взаимодействия и требовала применения динамичного, адаптивного подхода. Как солдату, который учился в Военной академии США на инженера, идея о том, что у проблемы может быть несколько совершенно разных решений, была очень тревожной. Однако таковы были обстоятельства.

К счастью, общим знаменателем для специалистов, с которыми я служил, была почти мистическая самоотверженность для достижения положительного результата миссии. Оперативное подразделение было основано после провала военной операции по спасению заложников в Иране, и, возможно, эти картинки потерпевших крушение самолетов и сгоревших тел американских военнослужащих в «Пустыне один» все еще лежали в основе безудержного желания подразделения победить. Таким образом, в начале 2000-х гг. мы менялись снова и снова в ожесточенной битве за то, чтобы сначала сдержать, а затем и ослабить угрозу, которую представляла собой Аль-Каида в Ираке (АКИ).

В начале 2008 г. мы уже были близки к достижению этой цели, и постоянная адаптация Оперативного подразделения превратила его в абсолютно новую организацию, функционировавшую с использованием совершенно новых процессов и отношений. Из-за того, что наше подразделение было очень сильно вовлечено в борьбу, мы постоянно думали и говорили о том, что делаем. Однако это был тот опыт, который мог оказаться действительно полезным только тогда, когда у нас появилась бы возможность проанализировать и изучить его позже, чтобы иметь возможность сделать правильные выводы.

Покинув службу в 2010 г., я с несколькими бывшими коллегами стал исследовать, чем был приобретенный нами опыт: единичным событием, которое образовано уникальными факторами Ирака образца после 2003 г., или же микрокосмом полностью измененной среды, оказывающей воздействие практически на любую организацию в сегодняшнем мире. Мы ожидали последнее, но захотели выяснить правду.

Эту книгу написали четыре совершенно разных человека, трое из которых рассказали о своем военном опыте, а четвертый поделился нашим восхищением и страстью к делу, которым мы занимались.

Дэйв Силвермен, выпускник Военно-морской академии США по специальности «Разведчик-диверсант ССО ВМС США», участвовал в боевых действиях в Ираке, после чего в 2009 г. без предупреждения был перераспределен в Афганистан и служил со мной в штаб-квартире Международных сил содействия безопасности (ISAF). Крис Фассел – еще один разведчик-диверсант – в течение долгих лет служил в Группе разработки специальных операций ВМС США и в течение года был моим личным адъютантом в Оперативном подразделении, до того как поступил в Школу повышения квалификации офицерских кадров в Монтерее, чтобы изучать центры обработки информации, состоящие из нескольких организаций. Тантума Коллинса, или Тедди, как мы его называем, я встретил позже. Он был студентом на семинаре по лидерству для выпускников, который я веду в Йельском университете с 2010 года. Неизгладимое впечатление, которое он произвел на меня, привело к тому, что мы попросили его в первый же год после выпуска возглавить нашу деятельность, чтобы сформулировать выводы из общего опыта и усилий в этой книге.

Я вышел из этого квартета с немного большим багажом, чем мои коллеги, но все же скорее студентом, нежели преподавателем, при изучении этой критически важной идеи.

Решение о том, чтобы написать книгу, которая могла бы помочь придать форму и вести сложные организации, не приходит просто так. Полки захламлены огромным количеством работ, и у активных руководителей голова может пойти кругом от противоречивых советов бизнес-гуру и консультантов по менеджменту. Однако опыт службы в Оперативном подразделении привел нас к проверке сделанных нами выводов, поскольку последствия почти для всех организаций были очень серьезными.

Во-первых, несмотря на то, что Оперативное подразделение вело боевые действия в Ираке, мы не могли пожаловаться на то, что не совсем подходили под определение команды мирового уровня. По правде сказать, Аль-Каида не была сборищем суперменов, из которых выдающиеся умы сковали чертовски изобретательную организацию. Они были жесткими, гибкими и жизнеспособными, однако по большей части были плохо подготовлены, и у них не хватало ресурсов. Кроме того, они были догматичными и одиозно-радикальными в своем поведении и взглядах. Их силы и возможности увеличивались из-за факторов XXI в., удачливым получателем которых и была АКИ. Как и «гаражные» фирмы в Кремниевой долине, работавшие на идее или продукте, которые часто просто удачно вписывались в определенный период времени, нежели были уникальными в громадном количестве материальных благ, АКИ просто случайно вошла в лифт, который шел наверх.

Во-вторых, что важнее, эти факторы не были уникальными для Ирака или войны. Они оказывают влияние почти на всех нас в наших жизнях и организациях каждый день. Мы не ленивее и не умнее наших родителей или родителей наших родителей, но то, что работало с ними, не будет работать с нами. Понимание этих факторов и адаптация к ним не происходит по желанию, поскольку это то, что отличает успех от поражения в течение многих лет.

Данная книга не уменьшает количество вызовов и не упрощает процесс достижения успеха в этом новом веке, но служит призмой, наблюдая через которую этот процесс можно его понять. Она может являться вспомогательным материалом, который может обрисовать подход, который позволит организации адаптироваться к новым требованиям.

Чтобы эффективно отразить идею, мы начали поиски по двум путям. Во-первых, мы основали компанию CrossLead для работы с гражданскими компаниями, которые сталкиваются с необходимостью адаптации в сложных, быстро меняющихся ситуациях. Это выросло в потрясающее собрание талантов: молодых и зрелых, гражданских и бывших военных специалистов или специалистов-разведчиков, теоретиков и практиков. Работая с клиентом практически, «на месте», мы из первых рук получали информацию о множестве меняющихся факторов: когда-то постоянные величины, которые позволяли комфортно работать, становятся переменными, которые невозможно предсказать и которые бросают вызов традиционным моделям руководства и управления. Вещи, которые для многих организаций раньше работали великолепно, больше не кажутся эффективными.

Вдобавок к нашей непосредственной вовлеченности мы также начали изучать данный феномен в других сферах и теоретических измерениях, чтобы понять, можно ли сделать те же выводы, если принимать такие серьезные меры по изучению предмета. В значительной степени – да. При изучении опубликованных исследований и опросе экспертов во многих сферах деятельности (тех, у кого было время) нам нужно было пристально рассмотреть наш личный опыт, чтобы проверить собственные изыскания на соответствие здравому смыслу. Мы не претендуем на звание академических ученых, но очень хотим, чтобы эта работа помогла нам сделать обоснованные выводы.

Фото в анонсе: General Stanley McChrystal, ResoluteSupportMedia (с), flickr.com, CC BY 2.0