Что такое управляемость организации и как ее измерять

Одним из главных конкурентных преимуществ предприятия является его уникальная, отлаженная система управления, которая адаптирована под особенности рынка и структуры предприятия. Благодаря управляемости компания не только корректирует и планирует операционную деятельность, но и создает задел для будущего, а именно – стратегии развития.

Эффективности управления можно добиться, в том числе, понимая, насколько управляем объект, какими инструментами на него лучше оказывать влияние. Сложилась печальная картина: в большинстве организаций менеджеры лишь полагают, что управляют чем-либо, хотя на самом деле не владеют отлаженными механизмами по адекватной оценке характеристик компании. Как следствие, не могут принимать взвешенных решений по увеличению устойчивости организации, в том числе и потому, что в русскоязычном сегменте практически отсутствует информация о возможных подходах и расчетах.

Можно сказать, что проблемой управляемости организации является некоторое противоречие между решением и исполнением, между контролем и автономией, между руководством и подчинением, между стимулами и ограничениями – в общем, между возможностями управления и его границами.

Большинство специалистов смотрят на понятие «управляемости» как на характеристику объекта в системе, отражающую способность субъекта управления осуществлять управленческие воздействия, обеспечивающие сохранение объектом заданной траектории развития в условиях турбулентной среды функционирования. Проще говоря, способность реагировать на воздействие субъекта так, как задумал этот субъект, похоже на то, как траектория движения автомобиля реагирует на положение руля.

От чего зависит управляемость организации

Можно выделить следующие факторы, влияющие на управляемость (приведу пример на каждый из пунктов):

Наличие в системе субъекта и объекта (сотрудник работает в отделе и контактирует с начальником).
Наличие информации, которая позволяет сделать вывод о состоянии объекта и его отклонении от эталона (начальник получает результаты отчетов сотрудника по его месячному объему работы).
Возможность обработать информацию об объекте (руководитель обладает временем, чтобы изучить отчеты подчиненного).
Возможность предпринять такое воздействие, которое бы задало желаемую траекторию (провести беседу, выяснить причину неудовлетворительных результатов, разработать план по улучшению показателей и реализовать его).

Важное замечание: управляемость неразрывно связана и с принятым руководством решением, и с его непосредственным исполнением. Поэтому необходимо отслеживать оба этих аспекта, если вы пытаетесь управлять чем-либо в своем бизнесе.

Методы оценки управляемости

Приведу несколько методов оценки, которые, к сожалению, не являются ни универсальными, ни дающими полную целостную картину управляемости. Однако их использование позволит в общих чертах понимать, управляем ли ваш объект. Можно использовать несколько разных методов и попытаться синтезировать их в один вывод.

1. По степени достижения цели: если набирается достаточное количество выполненных целей, то объект управляем

Осуществляется по следующей схеме:

Определяем, какой объем нужно выполнить за промежуток времени. Анализируем внутренние документы: планы, приказы, протоколы, распоряжения.
Оцениваем выполнение целей – вводим какие-нибудь критерии по типу «выполнена»/ «не выполнена», определяем при этом для себя границы этих оценок и изучаем результаты. Например, не позднее определенного срока, указанного в документе.
По следующей формуле пробуем посчитать управляемость, и делаем вывод о нашей организации. Корректные значения показателя и ранжирование состояний следует уточнять в свежих источниках, поскольку изменение среды ведет к пересмотру значений критерия:

К = (1 – Кн/Кобщ)*100%,

где К – уровень управляемости за анализируемый период; Кн – количество нереализованных целей (заданий) за анализируемый период; Кобщ – общее количество целей (заданий), поставленных за анализируемый период. Далее уже можно разбираться в причинах выполнения или невыполнения.

Для улучшения результатов можно по аналогии оценить реализацию стратегических целей, что показывало бы стратегическую управляемость организации. Например, компания задала стратегическую цель на 5-10 лет, далее разбиваем ее на цели по годам или по полугодиям, определяем вектор стратегического развития. Далее смотрим, реализованы ли цели по полугодиям. Так можно просматривать тенденции управляемости организации. Можно выделить коэффициент управляемости по стратегическим целям. Формула остается, но смысл меняется.

2. Оценка по траектории развития: разрабатываются субъективные показатели развития компании, и прогнозируется желаемая/идеальная траектория

Далее в определенные промежутки времени сверяется отклонение системы от предполагаемой траектории, при незначительном изменении внешней среды 5-7% – норма. Выводы следует делать не в моменте, а на дистанции, например раз в полгода, так повышается шанс более системно подойти к работе и не учитывать резкие скачки состояния, которые некритично влияют на деятельность.

3. Оценка компетентности сотрудников при помощи софта, основываясь на принципах меритократии

Компетентность можно определить по двум пунктам: по регулярности достижения высоких результатов в конкретной области и по способности логически объяснить причинно-следственные связи, на основе которых решение было принято. Для принятия компетентных решений, например, Рэй Далио, основатель Bridgewater Associates, разработал специальное приложение. Оно позволяет давать оценку предлагаемым решениям других сотрудников, при этом каждый сотрудник имеет свой рейтинг, который влияет на вес его оценки. Выглядит следующим образом:

управляемость организации

Данное приложение позволяет принимать более продуманные, сбалансированные решения. Также такой способ принятия решений может стимулировать сотрудников, так как они понимают, что их мнение учитывается. Ответственные лица наделены правом игнорировать решение, принятое с учетом компетентности, но только на свой страх и риск.

4. Расчет собственной нормы управляемости

В целом, можно сказать, что норма управляемости – это установленное экспериментально и организационно оформленное среднее количество сотрудников, подчиненных одному руководителю. Отмечу, что помимо числа сотрудников важна и направленность их деятельности. Например, в методических пособиях по управлению указывается оптимальная норма – 7 человек, у которых содержание работы отличается. Однако, с учетом нынешнего ритма жизни и некоторой «клиповости» мышления, по моим наблюдениям, большинству удается держать от 3-5 разного рода задач у себя в голове, поэтому и значение оптимальной нормы уже следует скорректировать до адекватных значений. При соответствии норме руководитель повышает свои шансы «управленчески» воздействовать на свои объекты.

Исследователь В. А. Грейкунас записал зависимость числа всех связей между руководителем и его подчиненными в следующем виде:

K = n[2^n-1 + (n–1)], где n – число подчиненных; K – количество взаимосвязей за период.

Если руководителю подчинено пять исполнителей, то количество обращений за решением спорных вопросов будет около 100 за период. Так что смотрите сами, насколько часто вы готовы отвлекаться от своей текущей деятельности, насколько сильно это мешает выполнению задач, и регулируйте как количество подчиненных, так и их деловую направленность.

5. Создание органайзеров/таблиц для отслеживания полного цикла исполнения предложенного сотрудником решения

Это позволяет оценить управляемость процесса, если субъект управления, отвечающий за управление процессом и поведение людей в нем, не может определить один из факторов управляемости. В этом случае можно сделать вывод, что процесс частично управляем/вообще не управляем. И наоборот, если по всем факторам дан четкий ответ, то потенциально управление обеспечивается, но данная методика опирается только на субъективные оценки субъекта управления.

Также эта методика позволяет рассчитать управляемость нового процесса, несуществующего на данный момент в компании. Заполняя ячейки по каждому фактору, мы понимаем, какие процедуры должны быть введены дополнительно к внедряемому процессу, чтобы он был управляем.

Понятие управляемости является сложным, многогранным и недостаточно изученным, но в то же время принципиально важным и фундаментальным для ведения любой деятельности, особенно в сфере бизнеса. Учет этой характеристики объекта потенциально может стать ключом к решению многих операционных и стратегических проблем. Чем чаще мы будем задумываться о том, как мы управляем, тем более грамотными будут наши решения!

Фото в анонсе: freepik.com

Также читайте:

+9645 Михаил Трофименко Аналитик, Нижний Новгород 19 февраля 2021, 00:04

Михаил Самосудов пишет:
Я сторонник реалистичного понимания социальных систем - активных, строго динамических, функционирующих в активной среде.

Ну так и мы тоже за всё хорошее, против всего плохого.

Михаил Самосудов пишет:
Человек и отношения людей - весьма существенный фактор, определяющий результат функционирования компаний. Собственно, именно человек делает социальную систему активной.

Так сам человек и является кирпичиком из которых слагается социальная система.

Михаил Самосудов пишет:
И оказалось, что поведение вполне можно просчитывать.

И не только просчитывать, но и направлять.

Михаил Самосудов пишет:
Правда, для этого, оказалось, нужно иметь определённую информацию, а на основе стандартно собираемых данных рассчитать поведение не получится…

А можно и не рассчитывать, и не собирать данные. Можно сразу создать такие условия, при которых человек будет поступать определённым, нужным для Субъекта принятия решений (СПР) образом. Вы предлагаете сложный путь, связанный с большими сложностями. Я не говорю, что такая кропотливая работа не нужна. Наоборот, нужна для отслеживания результата "быстрых действий".

Михаил Самосудов пишет:
Примечательно, что мне часто говорят, что в своих рассуждениях и выкладках, в развиваемой мной теоретической базе я не учитываю людей и отношения людей.

Уже одно то, что Вы указываете на производственные отношения как на определяющие результаты работы предприятия, говорит об обратном. Здесь мы с Вами имеем схожие позиции.

Михаил Самосудов пишет:
Буквально в конце января мне очередной раз пришлось доказывать, что эта теоретическая база не просто учитывает человека, но предельно конкретно учитывает человека, как никакая другая теория.

Ну, думаю здоровые амбиции предполагающие уникальность собственных разработок, вполне естественны. Без амбиций нас бы не было. Например, я думаю точно так же. Но доля сомнений не помещает.

Михаил Самосудов пишет:
Отчасти вследствие необходимости повторять всё это, я в конце года решил восстановить сайт и размещать соответствующую информацию.

Это прекрасно. Обязательно найду и изучу Ваш опыт. Собственно, уже начал. Предложенную Вами лекцию просмотрел, как говорится, от корки до корки. Есть ряд замечаний. Вот ключевые, на мой взгляд, тезисы с которыми я согласен и не согласен.

Тезисы:
1. "Готов утверждать, что в абсолютном большинстве книжек, таких как экономика корпораций... они про то как экономить деньги, но не как зарабатывать."

Странно, у меня сложилось прямо противоположное впечатление. Менеджмент у нас в стране заменён маркетингом. Если посмотреть различные популярные тренинги, семинары, основные темы конференций, да просто если посмотреть инструменты эффективного управления, они рассматривают в основном маркетинг. Мы учимся продавать в условиях, когда бизнес хронически не эффективен, а это значит не уделяется внимание затратам. Разве Вы этого не заметили. Мне на предприятиях это видно хорошо. Хотя я считаю, что маркетинг первичен, а эффективность использования ресурсов вторично по определению.

2. "Вопрос только в другом. В работе мы должны зарабатывать деньги, а не экономить." "Ну экономить, это уже вторично"

Тезис по той же теме. Да, экономия вторична, но именно она провальна на предприятиях. Именно она делает нас не конкурентоспособными. Здесь надо рассматривать экономию как продолжение маркетинга. Причём как основную составляющую.

3. "И если там так сложится, что человек совершит те действия, которые нужны для приобретения Вашего товара или услуг, то соответственно, компания получит денежку, Если нет, значит не случилось."

Вот так просто? "Ну не шмогла я, не шмогла" как в анекдоте. Если мы создаём условия для управления поведением людей, мы сразу получаем нужный результат в любых условиях, даже при саботаже и противодействии".

4. Человек получил некоторый импульс. Дальше изменения, вызванные этим импульсом, будут сглаживаться.

Когда мы создаём условия при которых появляется некоторая конкуренция, раздражающий фактор, то затухания не будет. Практика показала, что персонал без кнута и прятика начинает работать, повышать свой уровень компетентности, если на кону стоит ЗП, карьерный рост, авторитет. Другое дело, что такой раздражитель не выходил за рамки допустимого, не приводил к стрессу и, как результат, к снижению эффективности работы в средне и долгосрочной перспективах.

5. "инструментальных средств ещё не хватает".

Ну так пользуйтесь. Они есть.

6. "Подготовка специалиста...вынь да положь, полтора-два года."

Иногда и больше. Но лучше сначала создать условия, а затем шлифовать производственные отношения используя Ваши методы.

7. "Мотивация, это не удовлетворение потребностей. Это создание неудовлетворённых потребностей".

Прекрасный тезис. С такой стороны я мотивацию не рассматривал. Отдаю дань уважения к Вашему профессионализму.

8. Отмечается, что задачи интерпретируются на уровнях управления в силу объективных причин, но предлагается лишь учитывать эти изменения.

Тут же вы говорите, что инструментов нет. Да есть инструменты. Уже прошли целый ряд испытаний в производственных условиях. Вы совершенно правы насчёт изменений условий задач на каждом уровне управления в силу объективных причин. Потому, что люди не машины и на задачи проецируются собственные качества и цели.

9. Указывается вектор мотивации и их разнонаправленность. Но не предлагается пути, как обеспечить корректировку векторов в желаемом для СПР направлении. Только длительное обучение.

Если мы создаём условия при которых возможно существование векторов интересов совпадающих с производственной логикой с некоторой долей разброса, то добиваемся основного условия эффективного управления - единства целей трудового коллектива.