Одним из главных конкурентных преимуществ предприятия является его уникальная, отлаженная система управления, которая адаптирована под особенности рынка и структуры предприятия. Благодаря управляемости компания не только корректирует и планирует операционную деятельность, но и создает задел для будущего, а именно – стратегии развития.
Эффективности управления можно добиться, в том числе, понимая, насколько управляем объект, какими инструментами на него лучше оказывать влияние. Сложилась печальная картина: в большинстве организаций менеджеры лишь полагают, что управляют чем-либо, хотя на самом деле не владеют отлаженными механизмами по адекватной оценке характеристик компании. Как следствие, не могут принимать взвешенных решений по увеличению устойчивости организации, в том числе и потому, что в русскоязычном сегменте практически отсутствует информация о возможных подходах и расчетах.
Можно сказать, что проблемой управляемости организации является некоторое противоречие между решением и исполнением, между контролем и автономией, между руководством и подчинением, между стимулами и ограничениями – в общем, между возможностями управления и его границами.
Большинство специалистов смотрят на понятие «управляемости» как на характеристику объекта в системе, отражающую способность субъекта управления осуществлять управленческие воздействия, обеспечивающие сохранение объектом заданной траектории развития в условиях турбулентной среды функционирования. Проще говоря, способность реагировать на воздействие субъекта так, как задумал этот субъект, похоже на то, как траектория движения автомобиля реагирует на положение руля.
От чего зависит управляемость организации
Можно выделить следующие факторы, влияющие на управляемость (приведу пример на каждый из пунктов):
- Наличие в системе субъекта и объекта (сотрудник работает в отделе и контактирует с начальником).
- Наличие информации, которая позволяет сделать вывод о состоянии объекта и его отклонении от эталона (начальник получает результаты отчетов сотрудника по его месячному объему работы).
- Возможность обработать информацию об объекте (руководитель обладает временем, чтобы изучить отчеты подчиненного).
- Возможность предпринять такое воздействие, которое бы задало желаемую траекторию (провести беседу, выяснить причину неудовлетворительных результатов, разработать план по улучшению показателей и реализовать его).
Важное замечание: управляемость неразрывно связана и с принятым руководством решением, и с его непосредственным исполнением. Поэтому необходимо отслеживать оба этих аспекта, если вы пытаетесь управлять чем-либо в своем бизнесе.
Методы оценки управляемости
Приведу несколько методов оценки, которые, к сожалению, не являются ни универсальными, ни дающими полную целостную картину управляемости. Однако их использование позволит в общих чертах понимать, управляем ли ваш объект. Можно использовать несколько разных методов и попытаться синтезировать их в один вывод.
1. По степени достижения цели: если набирается достаточное количество выполненных целей, то объект управляем
Осуществляется по следующей схеме:
- Определяем, какой объем нужно выполнить за промежуток времени. Анализируем внутренние документы: планы, приказы, протоколы, распоряжения.
- Оцениваем выполнение целей – вводим какие-нибудь критерии по типу «выполнена»/ «не выполнена», определяем при этом для себя границы этих оценок и изучаем результаты. Например, не позднее определенного срока, указанного в документе.
- По следующей формуле пробуем посчитать управляемость, и делаем вывод о нашей организации. Корректные значения показателя и ранжирование состояний следует уточнять в свежих источниках, поскольку изменение среды ведет к пересмотру значений критерия:
К = (1 – Кн/Кобщ)*100%,
где К – уровень управляемости за анализируемый период; Кн – количество нереализованных целей (заданий) за анализируемый период; Кобщ – общее количество целей (заданий), поставленных за анализируемый период. Далее уже можно разбираться в причинах выполнения или невыполнения.
Для улучшения результатов можно по аналогии оценить реализацию стратегических целей, что показывало бы стратегическую управляемость организации. Например, компания задала стратегическую цель на 5-10 лет, далее разбиваем ее на цели по годам или по полугодиям, определяем вектор стратегического развития. Далее смотрим, реализованы ли цели по полугодиям. Так можно просматривать тенденции управляемости организации. Можно выделить коэффициент управляемости по стратегическим целям. Формула остается, но смысл меняется.
2. Оценка по траектории развития: разрабатываются субъективные показатели развития компании, и прогнозируется желаемая/идеальная траектория
Далее в определенные промежутки времени сверяется отклонение системы от предполагаемой траектории, при незначительном изменении внешней среды 5-7% – норма. Выводы следует делать не в моменте, а на дистанции, например раз в полгода, так повышается шанс более системно подойти к работе и не учитывать резкие скачки состояния, которые некритично влияют на деятельность.
3. Оценка компетентности сотрудников при помощи софта, основываясь на принципах меритократии
Компетентность можно определить по двум пунктам: по регулярности достижения высоких результатов в конкретной области и по способности логически объяснить причинно-следственные связи, на основе которых решение было принято. Для принятия компетентных решений, например, Рэй Далио, основатель Bridgewater Associates, разработал специальное приложение. Оно позволяет давать оценку предлагаемым решениям других сотрудников, при этом каждый сотрудник имеет свой рейтинг, который влияет на вес его оценки. Выглядит следующим образом:
Данное приложение позволяет принимать более продуманные, сбалансированные решения. Также такой способ принятия решений может стимулировать сотрудников, так как они понимают, что их мнение учитывается. Ответственные лица наделены правом игнорировать решение, принятое с учетом компетентности, но только на свой страх и риск.
4. Расчет собственной нормы управляемости
В целом, можно сказать, что норма управляемости – это установленное экспериментально и организационно оформленное среднее количество сотрудников, подчиненных одному руководителю. Отмечу, что помимо числа сотрудников важна и направленность их деятельности. Например, в методических пособиях по управлению указывается оптимальная норма – 7 человек, у которых содержание работы отличается. Однако, с учетом нынешнего ритма жизни и некоторой «клиповости» мышления, по моим наблюдениям, большинству удается держать от 3-5 разного рода задач у себя в голове, поэтому и значение оптимальной нормы уже следует скорректировать до адекватных значений. При соответствии норме руководитель повышает свои шансы «управленчески» воздействовать на свои объекты.
Исследователь В. А. Грейкунас записал зависимость числа всех связей между руководителем и его подчиненными в следующем виде:
K = n[2^n-1 + (n–1)], где n – число подчиненных; K – количество взаимосвязей за период.
Если руководителю подчинено пять исполнителей, то количество обращений за решением спорных вопросов будет около 100 за период. Так что смотрите сами, насколько часто вы готовы отвлекаться от своей текущей деятельности, насколько сильно это мешает выполнению задач, и регулируйте как количество подчиненных, так и их деловую направленность.
5. Создание органайзеров/таблиц для отслеживания полного цикла исполнения предложенного сотрудником решения
Это позволяет оценить управляемость процесса, если субъект управления, отвечающий за управление процессом и поведение людей в нем, не может определить один из факторов управляемости. В этом случае можно сделать вывод, что процесс частично управляем/вообще не управляем. И наоборот, если по всем факторам дан четкий ответ, то потенциально управление обеспечивается, но данная методика опирается только на субъективные оценки субъекта управления.
Также эта методика позволяет рассчитать управляемость нового процесса, несуществующего на данный момент в компании. Заполняя ячейки по каждому фактору, мы понимаем, какие процедуры должны быть введены дополнительно к внедряемому процессу, чтобы он был управляем.
Понятие управляемости является сложным, многогранным и недостаточно изученным, но в то же время принципиально важным и фундаментальным для ведения любой деятельности, особенно в сфере бизнеса. Учет этой характеристики объекта потенциально может стать ключом к решению многих операционных и стратегических проблем. Чем чаще мы будем задумываться о том, как мы управляем, тем более грамотными будут наши решения!
Фото в анонсе: freepik.com
Также читайте:
По рассчетам: https://samelectrik.ru/kak-rasschitat-soprotivlenie-provoda-instrukciya-s-tablicami-i-formulami.html
Еще раз - та же просьба ... привести примеры хорошей и плохой управляемости.
Финансисты постоянно выполняют расчеты по такой схеме (вход, выход, затраты ...), но к управляемости это прямого отношения не имеет.
Возможно, автор статьи найдет время ответить.
Управляемость, это достаточно странная характеристика для бизнеса. Это скорее для тех, кто любит порулить, резко поворачивая туда-сюда. А в бизнесе нужна гибкость и последовательность, но не метания.
По вашей ссылке не указано, как квадное сечение может сопротивляться сотрудникам
Не соглашусь.. Есть управляющее воздействие, может быть как раз в области повышения гибкости.. То, на сколько оно изменило объект управления - вполне себе разумная характеристика
В тексте есть понятие, но если сказать простыми словами, то управляемость-способость объекта подчиняться управлению так, как задумал это управленец
Могу привести пример компании, которая осознанно стремится к управляемости и , скорее всего, считается управляемой - "Деликатный переезд"
В рамках социально-гумманитарных наук, т.к для предложенных оценок требуется моделирование механизмов взаимодействия участников корпоративных отношений(прим.корпоративное управление) , а также расчет траекторий развития и показателей (прим.экономический анализ)
Расчет траекторий имеет весьма косвенное отношение к управляемости. Поскольку Вы пытаетесь объяснить простыми словами, приведу простой пример.
Водитель авто собрался делать левый поворот, крутит руль влево и машина едет влево. По- Вашим соображениям, 100 % управляемость.
А реально, у авто пробито левое колесо, авто заносит влево и управляемость равна 0.
Это конечно, экстремальный пример. Но он прекрасно иллюстрирует следующий факт. Конкретная траектория обусловлена конкретным набором факторов, которые в данный момент позволяют управлять. А через короткое время, когда управление требует иных факторов для управления, выясняется, что их нет и управляемости нет.
Ну если опять на простом примере.....
В авто заклинило коробку передач и авто может ехать только задним ходом. А вперед нет. И если вы оцениваете ситуацию с управляемостью по движению авто в данный момент именно, когда авто едет задним ходом, вы докладываете: все ок, управляемость 100%. А она около 0.
Ну в авто можно за разумное время проверить все варианты управляемости. А вот в бизнесе нет
А если серьезно?
Считается кем? Как был сделан этот вывод?
Корпоративное управление - это наука?
Можно ли получить ссылку на опубликованную модель механизмов взаимодействия участников корпоративных отношений?
Экономический анализ, возможно, ближе к теме, но, как я уже писал выше в ветке, отвечая на один из комментариев, но слово "траектория" тут ничего не добавляет. Плановые и фактические показатели - вполне достаточно для анализа.
Последние годы многие хотели бы Sustainable development, но злобная зараза спутала все планы.
Отклонение ,например, прогнозируемой траектории развития от эталонной в частных случаях вполне способно быть индикатором того, что существуют некоторые факторы, которыми в данных обстоятельствах мы либо не управляем, либо управляем не так эффективно, как предписывает эталонная траектория, этот факт позволит поразмышлять и ,возможно, что нибудь подкрутить в ашей системе
еще отметил бы, что управляемость в автомобиле и в сложной социально-экономической системе значительно различаются, что касается Ваших примеров:
1й пример.По моим соображениям, при повороте руля влево и движения автомобиля в ту же сторону далеко не факт, что можно говорить об управляемости, именно потому, что при повороте руля на некоторое количество градусов, я прогнозирую поворот колес на определенный градус, чтобы в динамике авто прошло по какой то траектории, а если, как Вы говорите, ее несет влево из за пробитого колеса, то отклонение траектории от заланированной будет существенное, что и укажет на неуправляемость
2й примр. Если нужно заехать в гараж задним ходом, и машина способна ехать на задней передаче, то не вижу проблемы в том, что она может ехать только назад(при условии, что все работает нормально для заднего хода) и если водитель будет совершать действия и авто "будет его слушать", то почему бы и не сказать, что авто им управляемо?