Экономика увольнений – новое понятие и новый тренд, обозначающий, что молодых и талантливых работников уже не привлекают традиционные ценности долгосрочного трудоустройства. Экономика увольнений провоцирует галопирующий рост оплаты труда наиболее ценных работников, ухудшая экономические показатели организации. Бороться с этим трендом позволяют инструменты «экономики знаний», сохраняющие корпоративные компетенции в организации.
Зарплата сотрудников, традиционно, отражает их накопленный опыт или ценность, которую они создают для работодателя. Так было еще совсем недавно. Сегодня же рост вашей зарплаты больше зависит от того, как часто вы меняете работодателя. В новой «экономике увольнений» типичные работодатели повышают зарплату сотрудникам в соответствии с инфляцией, в то время как компании, нанимающие новый персонал, спокойно относятся к повышению зарплаты на 15-20%. Повышенная зарплата компенсирует риск, который вы берете на себя при смене работодателя. Одна из стратегий увеличения вашей зарплаты в 1,5 или даже 2 раза в течение следующих нескольких лет – это менять работодателя каждые два года.
Есть, конечно, отдельные виды работ, на которые можно нанять гастарбайтеров из бедных регионов, однако и там начинает прослеживаться тенденция высокой текучки кадров и необходимости постоянного повышения зарплаты просто для того, чтобы не прекращалась деятельность. Этот феномен получил название «экономика увольнений».
Тенденция, когда сотрудники рассматривают себя как бизнес, совпала с устойчивым снижением традиционной безопасности и преимуществ долгосрочной работы. Долгое время считалось, что компании предлагают долгосрочную ценность для сотрудников, акционеров и общества. Все изменилось, поскольку сиюминутная стоимость компании стала синонимом ее рыночной стоимости. Что делало компанию хорошим работодателем и перспективным объектом инвестиций, привлекающим таланты? Например, возможности быстрого карьерного роста, открытость коммуникаций, освоение уникальных компетенций, оценка «по результату», накопление перспективных деловых связей (нетворкинг), поддержка инноваций и идей сотрудников, и другие элементы «хорошей» корпоративной культуры. Теперь это теряет свою значимость для акционеров и инвесторов. Эти факторы определяли перспективность инвестиций в компанию для «игры в долгую», но кто сегодня готов к длинным инвестициям?
Сейчас стоимость компании во многом определяется краткосрочными результатами, текущей прибыльностью и ликвидностью. Квартальные отчеты и моментальная стоимость (курс акций) стали основным определением успеха, изменив то, как компании оценивают сотрудников, и, естественно, наоборот. Результатом стало развитие менталитета «каждый за себя» – когда и сотрудники и работодатели считают свои интересы превыше всего. Ни у одной из сторон нет преданности и лояльности, есть только непрекращающаяся борьба за то, чтобы получить «свое».
Уловка-22 «экономики увольнений»
Культура, ориентированная прежде всего на краткосрочную прибыль, создала своего рода «уловку-22». Если раньше основные издержки шли на инфраструктуру в широком смысле, то сегодня – в силу удешевления, бурного развития альтернатив и роста доступности технологий и решений – основной статьей затрат становится оплата труда.
Если сотрудникам платить больше денег, это означает, что акционеры получают меньше. Если дать сотрудникам меньше денег, акционеры получат больше, но сотрудники либо сократят производство, либо просто уволятся. Компетенции и труд перестают цениться как актив, и становятся источником издержек, сокращающих доходность компании. Этот цикл краткосрочного мышления – плохая новость для сотрудников, ожидающих от работодателя стабильности и ответственности. Не менее плохая новость это и для HR-отделов, которые становятся держателями ключевых бюджетов расходов и ответственными, как минимум, за сохранение производительности.
У такого подхода – платить людям как можно меньше – есть множество адептов. Например, Джефф Безос уже стал богаче на $87 млрд в этом году. При этом все 400 тыс. складских рабочих компании Amazon суммарно заработали $13 млрд. Amazon уменьшила на $2 в час зарплату своим рабочим и отказалась предоставлять им оплачиваемый отпуск по болезни в условиях пандемии. Эта экономия на людях увеличила состояние Безоса на 0,2%.
Карьерные лестницы «экономики увольнений»
В атмосфере превалирования прибыли и краткосрочной рыночной стоимости возник совершенно новый тип карьерных лестниц. Теперь работники склонны думать о своей карьере как о пути «проектной занятости», а не как о традиционном пути линейного роста.
Карьеры все чаще строятся таким образом, чтобы использовать рыночные возможности повышения зарплаты при переходе на «новые проекты». Карьерная лестница и увеличение заработка теперь определяется способностью работника эффективно переходить с одной работы на другую, способностью приобретать новые компетенции и профессиональные связи, психологической готовностью к следующему «скачку» на новый проект.
Очевидно, что ни о какой лояльности такого работника речи идти уже не может. Когда у сотрудников нет чувства лояльности, они будут вносить в общий результат компании ровно столько, чтобы сохранить свою работу, пока не найдут что-то получше и не уволятся.
Сколько стоит «экономика увольнений»
Опрос, проведенный Deloitte, показал, что 43% молодых людей, до 30 лет, планируют бросить свою нынешнюю работу в течение двух лет. Если ценный сотрудник увольняется, время и усилия, необходимые для поиска подходящей замены, – не единственные затраты компании.
Независимо от роли, которую выполнял уволившийся, команде придется перераспределить часть своей рабочей нагрузки, чтобы компенсировать потери. И даже когда замена будет найдена, потребуется время, чтобы освоиться, пройти обучение и научиться эффективно работать в новой команде, что также отнимает время у всех, поскольку пока одни осваивают новые навыки, другие помогают им в этом.
Фактически, по мнению Deloitte, финансовые последствия увольнения ключевого работника могут в сумме примерно вдвое превысить годовую зарплату ушедшего, если учесть затраты на компенсацию потерь, подбор персонала, адаптацию, падение производительности и увеличение инвестиций в обучение.
Также не забываем о негативном влиянии на моральный дух коллектива, особенно если уволившийся был ценным работником. Увольнение талантливого человека вызывает негатив и рост активности поиска новой работы у всего персонала. «Если такие люди уходят, это неспроста!» – думают сотрудники.
Helicopter view на человеческий капитал в «экономике увольнений»
Что значит увольнение сотрудника? Применим «взгляд сверху» (helicopter view), в целом на компанию. В первую очередь, увольнение сотрудника – это потеря компетенций, то есть навыков и знаний, во вторую – нарушение рабочих коммуникаций, обеспечивающих привычное выполнение работ. Если с рабочими коммуникациями все более или менее понятно – их можно регламентировать, задать через документооборот, описать как бизнес-процессы и автоматизировать, ограничив самодеятельность и неисполнительность, то с компетенциями дело обстоит немного сложнее.
Компетенции, как совокупность знаний, опыта и навыков выполнения работ, обеспечивающих выполнение определенного круга производственных задач, теоретически, могут быть оценены и описаны, например, через методологию «ассессмент центр». Но есть проблема.
Недостаточно определить компетенцию «забивать гвозди молотком» как последовательность ударов молотком по шляпке гвоздя с определенной силой и в определенном темпе. Чтобы хорошо забивать гвозди, человек должен научиться это делать. Приобрести компетенции не только через знание, как это делается другими (лучшие практики), но и через собственный опыт, пройдя через личные неудачи и достижения (извлеченные уроки), наработав собственные навыки забивания гвоздей. И вот эти личные прикладные навыки и опыт, наличие которых отличает эффективного работника, плохо поддаются регламентации и формализации через «ассессмент центр». Они – в голове, руках, моторике и мышечной памяти. Это называется «неявными знаниями». То, что присуще именно этому работнику, что у него в голове.
Ключевые компетенции в «экономике увольнений»
В отличие от «явных знаний», с которыми можно ознакомиться в регламентах, методичках, учебниках, книгах, презентациях и так далее, «неявные знания» работника – это персональные навыки наилучшего способа выполнения работ.
Мы рассмотрели забивание гвоздей – простейшую операцию. Но если посмотрим на более сложные виды деятельности, требующие работы в сложных изменяющихся условиях, принятие решений и управление другими членами коллектива, становится очевидным, что «неявные знания» становятся ключевым фактором производительности. Личный прикладной опыт выполнения работ, накопленный работниками компании, становится теми кирпичиками, из которых выстраивается здание ключевых корпоративных компетенций, обеспечивающих конкурентоспособность организации.
Уход ценного сотрудника – это в первую очередь утеря его «неявных знаний», утрата элементов ключевых компетенций, ослабление конкурентоспособности, снижение производительности и качества работ, рост издержек и сроков выполнения работ, потеря эффективности.
«Экономика увольнений» делает невозможным удержание талантов ежегодным существенным ростом заработных плат. Рост зарплаты ключевых сотрудников на 15-20% в год, чтобы не уходили, приводит к кумулятивному эффекту ускоренного темпа роста зарплат остального персонала. Одно дело нанять одного нового специалиста на повышенную зарплату, это единичный случай, который нормально воспринимается сотрудниками. И совсем другое – поставить рост заработных плат ключевых специалистов на поток. Те, кто не получит таких прибавок, начнут ускоренно искать новую работу, и компания будет вынуждена все больше и больше тратить денег на оплату труда всего персонала просто в целях собственного выживания.
Сохранить... и приумножить
В «экономике увольнений» на первый план выходит задача сохранения компетенций (знаний и опыта). Если удается сохранить и использовать компетенции ушедших работников, то вопрос галопирующих заработных плат и высокой текучести ключевых кадров теряет свою остроту. Более того, любой новый сотрудник, использующий накопленные ранее в компании знания и опыт, будет обогащать их своими знаниями и навыками. Но и он может уйти, поэтому должна работать система, которая может:
- Выявлять и структурировать знания и опыт (описать, формализовать).
- Целенаправленно извлекать знания и опыт сотрудников (делать «неявные» знания явными).
- Сохранить накопленные знания и опыт, обеспечить поиск необходимых знаний и опыта (корпоративные системы поиска информации и ответов на вопросы).
- Распространять накопленные знания и опыт, чтобы они были доступными для выполнения работ и приятия решений (процессы, регламенты и методики, организационное развитие).
- Обучать персонал лучшим навыкам и приемам выполнения работ, давать возможность не только организованного, но и самостоятельного повышения квалификации (системы очного, дистанционного и самостоятельного повышения квалификации).
- Создавать предпосылки и возможности для развития и обогащения накопленных компетенций (проектные группы и сообщества, банки идей, Кайдзен, инновации).
Современные HR-технологии позволяют это сделать:
- Управлять корпоративными знаниями.
- Создавать экосистему обмена и развития компетенций.
- Создавать сетевые конференции и разнообразные сетевые сообщества, в которых в процессе совместной деятельности либо обсуждений насущных вопросов происходит трансферт знаний из «неявных» в явные.
- Организовать территориально-распределенное выполнение проектов без бюрократических рамок.
- Разрушать монополию на знания отдельных сотрудников.
- Интегрировать поставщиков и заказчиков в бизнес-процессы, закрепляя рынки и повышая качество работ.
- Эффективно управлять результатами интеллектуальной деятельности.
Несомненно, все перечисленные инструменты «экономики знаний» тянут за собой изменения корпоративной культуры, методов мотивирования и стимулирования, подходов к трудоустройству и высвобождению сотрудников, аутсорсингу функций и процессов, требуют модернизации корпоративных коммуникаций.
«Экономика знаний» дает возможность сохранять ключевые компетенции при сохранении динамики ФОТ на уровне инфляции, избавиться от страха увольнения и монополии на знания ключевых работников, сохраняя и развивая в то же время таланты. Аналитические HR-инструменты позволяют создавать и настраивать такие системы для поддержки решения ключевой задачи любого бизнеса – обеспечения конкурентоспособности и постоянного свободного денежного потока в интересах акционеров.
Фото в анонсе: кадр из сериала «Уловка-22», источник: kinopoisk.ru
Читайте также:
Ничто не ново под луной .... :)
Александр, 100% с Вами.
С уважением, Дмитрий
Согласен. Проблемы описаны, примеры приведены, негативные тенденции рассмотрены без лишних подробностей, но достаточно информативно.
Не думаю, что современные HR технологии какие-то мифические - напротив, скорее всего, имеются в виду вполне конкретные примеры из корпоративной практики, хотя они не раскрываются.
Другое дело, что вторая часть статьи не является - по смыслу - продолжением первой. Могу ошибаться, но негативные тенденции, описанные в первой части статьи, слишком масштабны и серьезны, поэтому просто не могу быть переломлены с помощью каких угодно HR технологий.
Спасибо автору за статью. Я тоже ощущаю этот тренд по себе и своим знакомым. Действительно, не смысла в предней лояльности компании, ибо компании уже не могут гарантировать сотруднику, что смогут обеспечить его работой на десятки лет вперед. Все меняется слишком быстро. Возможно, скоро запись в трудовой о двухлетнем сроке работы в одной компании уже не будет рассматриваться как что-то возмутительное, а наоборот, как признак сьабильности работника.
Спасибо автору, отличная статья! Еще один ракурс ЗА knowledge management. Тем сложнее становится задача создания вовлеченности и корпоративной культуры доверия и обмена знаниями, которая - культура knowledge management.
Чем больше совпадают интересы компании и сотрудников (делиться/обмениваться) знаниями, тем дешевле для компании стоит сохранение и распространение экспертизы в компании. В текущих услових эти интересы все менее совпадают.
Замечу одно НО. Knowledge management - не зона ответственности HR, не их инструменты. Это зона ответственности knowledge management - отдельного бизнес-процесса и соответствующих сотрудников. Об этом можно почитать в моих статьях на Executive, например, в статье "10 ключевых компетенций Knowledge Manager"
Чем больше совпадают интересы компании и сотрудников в < ... добавьте по вкусу ... > - тем лучше.
Но основные вопросы, поднятые в статье, имеют отношение к противоположной ситуации - интересы компании-работодателя все меньше учитывают интересы сотрудников, работающих по найму, в средне- и долгосрочной перспективе. Это касается глобализации и переноса рабочих мест в другие страны, снижение всех видов расходов на персонал, замораживание зарплаты и прочие известные упражнения.
Как меняются при это роль и функции HR? Как должна оцениваться их работа? В чем ее суть?
это вероятно не в их традиционном базовом политехе а в новой "экономике услуг", ой пардон креативной экономике, где готовят операторов роботов садовников и консультантов по личностному росту кураторов креативных пространств?
Марина, Ваши статьи по КМ, я полагаю, известны практически всем.
А книгу «Управление знаниями на 100%» я в свое время читал с огромным удовольствием. :)
Соглашусь, что управление знаниями, как вид деятельности - тема отдельного разбора и разговора.
Но я не стал бы сегодня описывать эту деятельность как бизнес-процесс в силу очень простого размышления: с одной стороны, объект управления и субъекты управления понятны, но с другой стороны… а вот с другой стороны - масса проблем. Как поставить оптимизационную задачу и определить целевой результат? К сожалению, сегодня очень многие консультанты не владеют предметом и пониманием применяемой терминологии. Бизнес-процесс - это рутинная операция, и суть процессного управления состоит в оптимизации рутинных операций по критериям скорости, качества, производительности или затрат (оптимизационный критерий зависит от целевых задач бизнеса). После оптимизации - автоматизация, иначе вся эта деятельность просто теряет смысл.
Иначе говоря, управление знаниями - это деятельность, в рамках которой несомненно есть процессы, но называть ее «бизнес-процессом» некорректно. На KMWorld’19 по этому поводу была серьезная дискуссия в кулуарах, и пришли к согласию, что это activity, включающая в себя типовые (референтные или стандартные) процессы. Но в целом - это не бизнес-процесс, если говорить строго.
Про HR инструменты я написал не просто так. Кто, в рамках корпорации, отвечает за сохранение и развитие корпоративных компетенций? Вы можете сказать - KM Officer, и будете правы. Однако, в современных российских реалиях, это очень редкая птица. Вам удалось стать таким КМО, но, ей-богу, это отдельная глава Красной книги российского менеджмента. :)
Как правило, в России, центром, управляющим анализом, привлечением, созданием, сохранением и развитием ключевых корпоративных компетенций, является именно HR. Именно в рамках HR решается задача наполнения компании компетенциями (их носителями), и в рамках же HR и оргразвития решается задача разграничения ответственности и полномочий, развития корпоративной культуры, формирования систем корпоративных коммуникаций, социальной коллаборации и организационного поведения - базовых методических и системных решений, лежащих в основе управления знаниями. Да, в зону ответственности HR и оргразвития не попадают вопросы управления контентом, IT - решений, управления РИД и проч., необходимых для зрелого КМ в рамках корпорации. Но - будем откровенными - именно HR сегодня являются той «точкой входа», которая просто в силу своего функционала понимает необходимость управления знаниями.
С уважением,
Дмитрий
Евгений, Вы правы!
Тенденции экономики увольнений масштабны и серьезны. Они внушают опасение. И одним из способов выживать в условиях этих тенденций является осознанная и целенаправленная работа по сохранению комптетенций и их последующему использованию теми, кто приходит на рабочие места "попрыгунчиков". Эта задача весьма сложная и, не побоюсь этого слова, масштабная. И, конечно, средствами HR или управления знаниями, экономику увольнений победить невозможно. Просто потму, что причины, вызвавшие к жизни экономику увольнений, не поддаются управлению - по своей сути - ни на корпоративном уровне, ни на уровне макроэкономики. Точнее поддаются, но вряд ли мы хотим жить в условиях лагерей, шарашек и т.д.
Однако, с помощью технологий HR и управления знаниями можно выстроить систему выживания и развития компании в экономике увольнений. Путем сохранения, развития и применения накопленных компанией компетенций, вне зависимости от того, рабтают ли носители этих компетенций (знаний, опыта и навыков) в компании. В этом - основной посыл статьи.
С уважением,
Дмитрий
Дмитрий, если мы говорим о тактике выживания, сокращении потерь и способности компании быстрее адаптироваться в ситуации долговременных неблагоприятных изменений, то дальше я бы предложил перейти к отраслям, производственным циклам, проблемам занятости и вариантам стратегии. Проблемы там разные, поэтому ответы и рекомендации будут разными.
Дело не в увольнениях как таковых, связанным с этим снижением качества персонала и риском частичной утраты ключевых компетенций в конкретной компании. Когда в Англии в массовом порядке закрывались шахты, никто не интересовался опытом шахтеров и утратой их компетенций. И мы уже сейчас видим, как начинают разрушаться ряд отраслей, которые не могут существовать в условиях пандемии, начиная с транспорта, туризма и общепита. Сколько компаний при этом полностью или частично выйдет из бизнеса, узнаем позднее из новостей и финансовых отчетов.
Как пример, кому нужны опытные пилоты - если самолеты стоят на земле, авиаконструкторы и авиастроители - если новые самолеты никто не купит еще десять лет, новые аэропорты - если закрываются старые, лизинговые структуры - если невозможно вернуть уже вложенные инвестиции. Под ударом еще много категорий игроков этой конкретной отрасли и смежных отраслей. И это, учитывая длину производственного цикла, достаточно простой пример для обсуждения.
Один из открытых (для меня) вопросов - как сочетаются прогнозирование, стратегические задачи, проблемы выживания и актуализация списка ключевых компетенций в условиях турбулентности. Что именно в компании нужно хранить, не считаясь с затратами, что можно обсуждать отдельно, а что уже не является ключевыми компетенциями или уникальными знаниями.