Как устранить противоречие интересов продавцов и компании

Каков топ, таков и маркетинговый приход.

Игорь Манн

Каждая вторая компания из сферы торговли одной из важнейших проблем своего бизнеса назовет нехватку менеджеров по продажам. И проблема часто состоит не в том, что никто не хочет работать рядовым сейлзом, а в том, что мало кто умеет воспитывать и мотивировать «полевой» персонал.

В способе организации деятельности отдела продаж отражается и концентрируется представление руководства компании о бизнесе. Как говорили раньше, «каков поп, таков и приход». Чтобы привлечь в компанию лучших менеджеров по продажам я предлагаю исправить мотивацию их труда. Для этого нужно параллельно:

1. Изменить коммерческую концепцию бизнеса на клиенториентированную.

2. Устранить противоречие интересов участников бизнеса, сориентировав всех на удовлетворение потребностей клиента.

3. Исправить систему управления бизнесом так, чтобы работники были заинтересованы в процветании компании.

Обратимся к схеме 1.

Схема 1. Решение проблемы нехватки менеджеров по продажам. Кликните, чтобы увеличить картинку

Правильная концепция

Если топ-менеджер придерживается идеи «купить подешевле — продать подороже», а дальше «хоть трава не расти», он соответствующим образом будет настраивать своих продавцов. Назовем такой подход коммерческой концепцией бизнеса. Совершенно иначе будут складываться отношения руководства компании и менеджеров по продажам, если преобладает так называемый клиенториентированный принцип ведения дела.

Я убежден, что при разных подходах к продажам, коммерческом, с одной стороны, и клиенториентированном – с другой, совершенно разной будет мотивация продавцов. При этом направления их интересов могут не совпадать или совпадать с векторами интересов работодателей. Если интересы компании и сотрудников не совпадают, «текучки» кадров не избежать!

А разница подходов — в чем?

Коммерческий подход. В недалеком прошлом в малом и среднем российском бизнесе он преобладал. (Смотрите рисунок 1 и схему 1). Предприятие нацелено исключительно на собственное благополучие. Начальник отдела продаж, подчиняясь директору фирмы, говорит своим менеджерам: «Нам нужна максимальная выручка; ваша премия будет зависеть от этого». Согласитесь, в этом случае исполнитель вынужден «задирать до потолка» торговую наценку по каждой сделке.

Положение также усугубляется тем, что премия снабженцев при таком подходе — в прямой зависимости от экономии на закупках. Поэтому они ориентированы на то, чтобы покупать как можно дешевле, чаще всего — в ущерб качеству товара.

Допустим, менеджеру по продажам удалось «впарить» товар по самой высокой цене. В силу каких-то обстоятельств в этот раз клиент вынужден был купить. Как реагирует покупатель дальше? Убедившись, что то же самое можно было купить выгоднее в другом месте, он вряд ли обратится в следующий раз в эту же компанию. В результате клиентская база такой «горе-компании» обновляется ежегодно на 50 … 70%. То есть, все больше становится «разовых» клиентов. А маркетинг все дорожает, ориентируясь на «случайного» клиента.

В такой обстановке чем можно удержать клиента? Только «откатами»! А это значительные дополнительные расходы, которые «тянут за собой» еще большую «накрутку» цены продажи. Рыночные «рычаги» уже не работают и это — не тема данной статьи. Таким образом, сделки по принципу «лишь бы продать подороже» волей-неволей «подталкивают» покупателя обратиться к конкурентам.

А о чем думает в такой компании менеджер по продажам? «Попался покупатель, ура-а! «Обдеру как липку», а там пусть «катится» куда хочет. Есть сегодня премия, и хорошо! А завтра перейду на работу к конкуренту. Может там будет меньше нервотрепки и не придется покупателю «лапшу на уши вешать», лишь бы купил «здесь и сейчас».

Таким образом, при коммерческой концепции у компании и менеджера по продажам — интересы прямо противоположны. В результате работодатель теряет работника, компания — клиентскую базу, а бизнес «катится под гору».

Совсем другая обстановка в клиенториентированной компании! (Смотрите рисунок 2 и схему 1). Вся деятельность предприятия подчинена главной цели — удовлетворенность покупателя! И эту мысль понимают и разделяют все: исполнители и руководство, предприниматель и инвесторы. Интересы, а точнее сказать, финансовые мотивы действий участников предприятия так сформулированы и взаимоувязаны, что удовлетворенность покупателя неизбежно благотворно отражается на их личных доходах.

Клиент не купит, если не нравится продукт или сопутствующие услуги. Он часто не прав в деталях, но всегда прав в главном: он хочет и должен быть доволен сделкой. Будет сильно и надолго обижен, если покупка окажется бесполезной или, еще хуже, невыгодной. Но, если покупатель удовлетворит в покупке все свои прихоти, то станет приверженцем и бренда, и компании. Так устроен человек. Внутри большинства из нас — нормальная лень от нежелания что-либо менять, и опасение нового — неизвестного. Так устроена психика. Довольный покупатель будет возвращаться к продавцу просто по привычке. Конечно, продавцы должны постоянно «холить и лелеять» эту хорошую для них привычку покупателя. И тогда клиент будет рекомендовать своим близким порадовавшую его компанию. А это дорогого стоит!

Есть четыре веские финансовые причины строить долгосрочные отношения с клиентами:

1. Не нужно быть гениальным математиком, чтобы подсчитать, что за год постоянные покупатели дают продавцу значительно больший доход, чем разовые или «случайные». Для этого достаточно проанализировать собственные продажи.

2. При этом экономятся значительные средства на рекламе и других способах привлечения новых клиентов. Затраты нужны продавцу, только чтобы время от времени напоминать о себе постоянному покупателю и извещать его о новинках.

3. Более того, приверженец своими хорошими отзывами бесплатно делает рекламу для продавца, причем, самую убедительную в мире — «из уст в уста» на собственном примере!

4. Давным-давно практикой бизнеса доказано и экономическими расчетами подтверждено, что старый клиент фирме обходится во много раз дешевле нового. А имеющегося клиента удержать многократно легче и дешевле, чем вернуть потерянного.

Однако, важнее всего в клиенториентированной компании то, что ее сотрудники ощущают себя не рабами алчного хозяина, а личностями. Они имеют возможность реализации собственного творческого потенциала. При этом сознают, что своей работой помогают улучшать жизнь таких же, как и сами, людей.

Что изменилось?

Прошли в нашей стране времена борьбы с тунеядцами и принудительного распределения на работу по окончании учебного заведения. Теперь у людей есть возможность выбора места и условий работы! Вместе с тем появилась проблема выбора. Работники и работодатели взаимно ищут лучшего. К сожалению, у тех и других бывает много разочарований. В результате — прекращение трудовых отношений. Раньше люди работали на одном месте десятилетиями, а сейчас два-три года, ну максимум четыре!

В чем главная причина? Я считаю — в противоречии интересов! Основа жизнеспособности любого предприятия — правильная мотивация! И владельцев, и персонала. А основа правильной мотивации труда — соответствие устремлений работника и работодателя.

Совмещение интересов

При чем тут интересы? На рисунке 1 образно отражен случай, наиболее часто встречающийся в практике современного бизнеса. Интересы и мотивы деятельности некоторых участников бизнес-процесса лишь кое-где совмещаются. Никакой общей цели у них нет.

Рисунок 1. Частичное совмещение устремлений собственников и наемных сотрудников

Рисунок 2. Полное совмещение устремлений собственников и наемных сотрудников

А рисунок 2 изображает идеальную ситуацию, при которой предприятие целеустремленно развивается к взаимному удовольствию всех участников бизнеса. Значит, нужно добиться совмещения интересов участников бизнеса!

А почему такие различия в сочетании интересов? Рассмотрим недавнюю историю.

Конец прошлого и начало нынешнего века характеризуется динамичным изменением роли и характера деловых действий людей во всем мире, в том числе и у нас. Раньше в советских организациях были начальники и подчиненные. Начальники думали и приказывали, подчиненные исполняли. И у тех, и у других из месяца в месяц, из года в год — похожие задачи и функции. Возникал, как бы, автоматизм в работе. Просто, но скучно!

Результат от работы не особенно требовался, во всяком случае, зарплата от него зависела символически. Важно было – прийти на рабочее место без опоздания и уйти не раньше положенного. Не доволен начальник работой подчиненного — найдется другой исполнитель. Не нравится начальник — работник найдет другое место. Без проблем! Официальной безработицы-то не было. Для тех, кто не «вписывался» в систему — психушка или тюрьма.

Теперь мы все — в положении постоянно меняющегося выбора! Не успел освоиться с одним порядком действий, обстановка изменилась, нужно подстраиваться и учиться новому. Трудно, но интересно! Изменилось коренным образом отношение к труду.

Сейчас в бизнесе также — начальники и подчиненные. Однако взаимная зависимость выросла многократно. Теперь, без умелых исполнителей руководитель не решит поставленные передним задачи. А подчиненные без помощи мудрого наставника не справятся, как следует, со своими вопросами. В наше время безрезультатная деятельность — бессмысленна. Не продал плоды своего или чужого труда, денег не получишь!

Вот и корень проблемы. Ни одного работодателя теперь не интересует работник, который «не выдает на-гора». Ко всему, каждому руководителю нужны лучшие из лучших исполнители! Это с одной стороны. А с другой: квалифицированные работники не хотят продавать свой труд, кому попало и почем попало! При этом не последнюю роль играет психологический климат. В этом, на мой взгляд, — корень проблемы нехватки менеджеров по продажам.

Настоящий — результативный продавец — это элита современного российского рынка труда! Понятием «продавец» я определяю в широком смысле человека, который может продать товар, услугу, идею и так далее. Причем, взаимовыгодно для покупателя и своего работодателя. Так, чтобы все остались довольны.

Почему не хватает толковых продавцов?

Потому, что они часто недовольны своей работой! Повторюсь, главным результатом сделки должна быть — удовлетворенность сторон. Всеобщая! При этом не надо забывать о человеке, который «свел» продукт с покупателем. Продавец тоже должен быть удовлетворен и результатом, и процессом совершения сделки. В противном случае интерес к последующим сделкам пропадет. «Потычется» бедолага в одну фирму, в другую. Везде — одно и то же! И уйдет из продаж в управдомы, как хотел с отчаяния Остап Бендер в «Золотом теленке».

Да, важен денежный результат в форме премии или бонуса (хоть как назови). Но также более важны личностные ощущения от работы.

О чем болит душа продавца?

Беседуя с кандидатами на вакансию менеджера по продажам, естественно, задаешь вопрос: «Почему Вы уволились с прежнего места работы?». Ответы — разные:

• редко — семейные и бытовые причины (в связи с переездом супруга; вышла из отпуска по уходу за ребенком) — в основном у женщин;
• чаще — финансовые причины (маленький средний заработок; плохой компенсационный пакет) — в основном у мужчин;
• очень часто — социально-значимые причины (нет чувства причастности, признания заслуг, уважения руководства, возможности самовыражения);
• в основном — организационные причины (отсутствие порядка и плохая информированность в процессе работы).

Первые две группы ответов относятся к так называемым базовым потребностям человека. Если они не удовлетворены работодателем, работник не задержится и месяца.

На двух последних категориях стоит остановиться подробнее. Эти факторы психологи относят к побудительным мотивам деятельности человека. Именно по этим причинам, как говорится, «опускаются руки».

Говоря о психологическом климате в бывшем коллективе, кандидаты отмечают:

• зависть, грубость и ругань среди коллег;
• начальник не уважает во мне личность;
• не чувствую признания своих заслуг;
• работа — неинтересная, не вдохновляет;
• плохая репутация фирмы — несолидная компания;
• не нравится род деятельности или реализуемая продукция;
• нечестное руководство;
• и подобное.

Уволившиеся продавцы ссылаются на неудовлетворительную организацию труда в оставленной компании:

• не понимаю систему начисления премиальных;
• нет четкого руководства отделом и плановости в работе;
• самые «жирные» сделки и клиенты, наиболее доходный товар отдаются «любимчикам»;
• нет командного духа и взаимопомощи в работе;
• хочу, но не могу отчетливо понять, что и как нужно делать, к каким результатам стремиться;
• зарплата не полностью официальная — не могу взять кредит;
• и прочее.

Вывод: деньги — очень важное, но не главное условие удовлетворенности работой! Это закономерно и полностью соответствует психологии человека. Ведь менеджер по продажам — не землекоп и даже не высококвалифицированный сварщик. Он имеет дело с живыми людьми. С их вкусами и предпочтениями, а иногда обычными капризами.

Вот, что считает Петухова Юлия (она — практик, по образованию — менеджер, директор по продажам). Цитирую: «Хороших менеджеров по продажам, действительно не хватает. Проблема в том, что многие компании, особенно на стадии становления, не могут платить конкурентоспособную зарплату, чтобы привлечь опытных продавцов. И тем более, не считают вложение в обучение персонала — приоритетными для своего развития на данном этапе.

Сами менеджеры по продажам не понимают, что главная задача продажника — не сбор заявок от клиента, а «борьба» с отказами (во всех формах и вариантах). В начале работы, сталкиваясь с возражениями и отказом в первых пяти-семи точках, человек опускает руки, перестает считать свою задачу выполнимой со всеми вытекающими последствиями. В таких ситуациях важнее денег — психологическая поддержка со стороны руководителя-наставника».

Чтобы успешно продавать на конкурентном рынке, нужно обладать немалыми и непростыми знаниями и навыками! Наконец — чуткой интуицией и особенным характером. Как говорят в народе, торгашом нужно родиться! Это далеко не каждому дано.

Работника с компетенцией успешного продавца бесперспективно пытаться мотивировать только деньгами! А что еще нужно? И что важнее?

Первым популярно попытался ответить на этот вопрос американец российского происхождения Абрахам Маслоу, предложив свою «пирамиду потребностей», еще в начале прошлого века. Помните, в основании пирамиды — физиологические потребности, выше — безопасность, затем — общественные и личные. А на самом верху — творческие потребности!

Смею утверждать, что только творческая личность может быть успешным продавцом в современном бизнесе. Сейчас «умирают» в конкурентной борьбе «чиновники от продаж», которые только и умеют «тупо» предлагать покупателю то, что имеется на складе или в каталоге. Да не купит уважающий себя клиент у такого продавца!

В условиях огромного выбора покупатель может себе позволить и позволит предпочтения — особые индивидуальные требования к товару. Кстати, к продавцу — тоже: «Не хочу разговаривать с этим менеджером, мне его улыбка не нравится! Не говоря уже о том, что у него парфюм — не тот».

Интересно мнение на этот счет Элины Мардановой. (Она — кандидат экономических наук, маркетолог; в то же время — практик: разработала и реализовала стратегию повышения лояльности покупателей сети «Техно-Эксперт»). Цитирую: «Мое мнение таково, что менеджерами по продажам не становятся, а рождаются. В свое время на семинаре в Питере услышала интересное замечание профессора Давида Баркана: «Только 10% из всех продавцов, могут продавать товар, используя свою харизму». Это качество продавца — врожденная психология. Я так понимаю, что оставшиеся 90% долго в менеджерах по продажам не задерживаются…

Баркан предлагал создавать в торговле (сбыте) системы, где на каждые 10 продажников был хотя бы один прирожденный, которому отводился бы более высокий статус. То есть, задача HR-специалистов – в выявлении такового спеца».

Элина считает, что в наше время менеджеры по работе с персоналом должны подбирать менеджеров по продажам:

• во-первых, сообразуясь с бизнес-целями компании;
• во-вторых, учитывая требования профессиональной психологии успешных продаж.

Я считаю, чтобы менеджеры по продажам были востребованы покупателями, придется создать нашим продавцам благоприятные условия труда. При этом в первую очередь, дать им то, чего они лишены были до сих пор. А именно, удовлетворения личностных и творческих потребностей в труде. О чем это — я? Может, не туда «загнул»?

Казалось бы, система мотивации менеджеров по продажам — очевидна: сколько продал, столько получи! Об этом написаны «горы» книг. Плюс к этому: разработаны так называемые ключевые показатели эффективности (KPI), на основе которых рассчитываются бонусы. Предлагаются различные варианты нематериального поощрения. Почему же тогда, согласно статистике, обновление торгового персонала в российских компаниях составляет от 100 до 150% и более за год? По-разному, в зависимости от вида и региона продаж.

Видимо, не учитывается какая-то главная потребность работника. Может быть, именно — в ощущении значимости своего труда для компании и возможности «на полную катушку» применить творческий потенциал.

Наверное, не зря существует понятие «искусство продаж». Владение этим искусством и не учитывается, и не поощряется! Вот — высказанное по телефону мнение Рустэма Калимуллина (он — психолог, изобретатель, HR-консультант Центра психологических исследований и разработок «Верное решение», автор программного обеспечения для управления персоналом). Рустэм назвал три основные причины неудовлетворенности работой менеджеров по продажам:

1) Неадекватная система материальной мотивации (СММ).

Как правило, бонус начисляется за первую сделку с новым клиентом. «Пробная» покупка обычно невелика по сумме. А доходы с последующих, более «жирных» сделок с найденным клиентом «проходят мимо кармана» продавца.

2) Непоследовательность руководства в применении имеющейся СММ.

Часто продавцы сетуют на то, что руководство служб продаж не выполняет свои обязательства и под различными предлогами «урезает» премии.

3) В продажах много случайных людей.

Студенты, люди без определенной профессии и тому подобное рассматривают работу в продажах как временную.

По статистике Рустэма, большинство (до 70%) увольняющихся продавцов недовольны материальной стороной мотивации и лишь 30% — моральной. Последние — те, кто действительно умеет успешно продавать. Вероятно, во многих предприятиях, образно выражаясь, здание мотивации менеджеров по продажам строится на кривом фундаменте.

Да, в теории подробно разработаны всевозможные показатели результативности и схемы поощрения. Учтены психологические типы работников (индивид, субъект и личность) и особенности каждой стадии (становление и функционирование, развитие и деградация) «жизненного цикла предприятия».

Что придется менять и как должно быть?

Все это разработано правильно, практически применяется. И полезно было бы, если бы не противоречие интересов участников предприятия:

• инвесторов;
• предпринимателя;
• директора;
• исполнителей;

Что нужно инвесторам? (Смотрите рисунок 1). Максимальные проценты на вложенный капитал! В идеале, всю прибыль — на дивиденды.

Что нужно предпринимателю? Расширение бизнеса! В идеале, всю прибыль — на развитие.

Что нужно директору? План выполнять по объему и без убытков, чтобы собственники не штрафовали. Его можно понять!

Что нужно исполнителям? Семью обеспечить и расти профессионально. Это — естественно!

Каждому — свое! И друг до друга — дела нет.

К тому же интересы предприятия, как традиционно считалось, противоречат интересам клиентов. Каждый покупатель хочет и лучше, и быстрее, и дешевле! А предприятия привыкли думать только о собственной выгоде. Ситуация, казалось бы, — тупиковая, как в басне «Лебедь, рак и щука», каждый тянет в свою сторону. А бизнес «топчется на месте» или «ползет»… от потребителя.

Может ли что-то сгладить эти противоречия и направить в одну сторону интересы? Да! Потребности и предпочтения «Его Величества Клиента». Вот — общая для всех участников бизнеса цель! Давайте изменим представление участников предприятия о бизнесе!

1) Объясним акционерам и другим вкладчикам, что если значительную долю прибыли реинвестировать в бизнес, дивиденды очень скоро вырастут. Убедим их расчетами, что сумма их доходов увеличится в несколько раз.

2) Предпринимателю докажем, что если часть прибыли пустить на рекламу для привлечения новых инвесторов, получим дополнительные деньги на развитие бизнеса!

3) Пусть бонус директора зависит в основном от прибыли, полученной предприятием. Тогда он будет стараться так управлять подчиненными, чтобы они больше и чаще продавали. Причем клиентов не отваживали, а всячески привлекали и удерживали. Искали бы способы сэкономить без ущерба качеству. Постоянно повышали свой профессиональный уровень и работали бы с удовольствием. И не допускали убытков.

4) С продавцами проведем «разъяснительную работу». Представим стратегические цели бизнеса. Убедим их, что благополучие компании, а значит и заработок сотрудников, зависят от клиента. От того, будет покупатель удовлетворен товаром компании и обслуживанием персонала, или нет.

Давайте, внятно обозначим во всех документах, что удовлетворенность клиента — главный показатель работы всех сотрудников компании!

Что утверждают гуру маркетинга? Бизнес — прост: пойми, чего хочет клиент, и дай ему это. Тогда и в компании: собственники будут довольны своим бизнесом, а сотрудники своей работой. Всеобщая благодать!

Путь решения проблемы

Если компания хочет стать привлекательной для менеджеров по продажам, система мотивации должна в большей степени удовлетворять их «высшие» потребности. А пока – наоборот. Согласно «пирамиде Маслоу»(смотрите рисунок 3), которую предложил Дмитрий Хлебников (старший консультант BKG Profit Technology), видно, что наименее удовлетворены потребности в самовыражении, а наиболее — физиологические.

Рисунок 3. Пирамида Маслоу: удовлетворенность потребностей работников современных российских предприятий

Подавляющее большинство предпринимателей не идет дальше медицинского страхования, социальной защиты и обеспечения безопасности труда, закрепленных законодательно. Кое-где присутствует дополнительная защита интересов трудящихся согласно коллективному договору. А ведь это все — основание пирамиды — низшие (базовые) потребности.

Согласно данным, приведенным Дмитрием Хлебниковым, российские работодатели упор делают на удовлетворение материальных потребностей работников:

• около 40% компаний предоставляют ссуды;
• примерно 50% обеспечивают бесплатное питание;
• до 70% оплачивают общественный транспорт;
• до 65% фирм дают отгулы, дополнительные отпуска и делают подарки;
• и только около 40% предприятий поощряют морально.

Об удовлетворении желания сотрудника в творческом самовыражении речи не идет ни в одном положении или должностной инструкции.

Эффективное управление

В то же время, квалифицированный менеджер по продажам, наверное, не отказался бы от:

• наглядно оформленного уважения коллег (публикация в корпоративной газете);
• публичного признания его заслуг руководством компании (фото на доске «почета» или грамота);
• чувства принадлежности к команде (фотография и перечень заслуг на корпоративном сайте), обеспечивающей успешные продажи и качественный сервис клиентам;
• ощущения личной причастности к выполнению какого-нибудь социально значимого проекта в своем городе (упоминание ФИО в отзыве главы администрации);
• поддержки руководства и коллектива в трудных жизненных ситуациях (материальная помощь и деятельное участие в разрешении).

Именно ощущение своей значимости и востребованности, возможность самовыражения на рабочем месте вызывает приверженность работника компании. Это и есть главное конкурентное преимущество работодателя на рынке труда.

Согласитесь, если трудишься в комфортабельном офисе, с удовольствием и пользой общаешься с коллегами и начальником, получаешь полное материальное и моральное удовлетворение от результатов своих усилий и всегда уверен, что в трудную минуту не останешься без поддержки коллектива, чего еще желать от работы. Зачем тогда искать новое место? Как пели по радио когда-то: «и тогда, вода — нам как земля, и тогда нам экипаж — семья, и тогда любой из нас не против – хоть всю жизнь служить …».

Какие перспективы?

По-моему, в ближайшее время в России резко возрастет роль менеджера по работе с клиентом, а не просто по продажам. Дело — не в названии, а в сути. Это будет личность, которая действительно управляет взаимодействием компании с клиентом! Представляется так. Для наибольшей пользы всех участников сделки менеджер по работе с клиентом должен:

• с одной стороны (внутренняя функция) — быть наделенным полномочиями, чтобы управлять всем процессом удовлетворения потребности покупателя от начала до конца;
• с другой стороны (внешняя функция) — уметь побуждать клиента к совершению покупки именно у своей компании, а не у конкурента.

Процесс удовлетворения заявки включает основные этапы: прием заказа; согласование условий сделки; закупка товара и его предпродажная подготовка; своевременная подготовка отгрузочной документации и так далее — до передачи клиенту. Нельзя забывать и о послепродажном обслуживании.

Стимулирование клиента к покупке подразумевает: регулярное позитивное общение; прогнозирование его потребности; выбор оптимального, с точки зрения клиента, варианта; консультации; возможно, пробная эксплуатация; убеждение покупателя в выгодности сделки для него и тому подобное.

Современный традиционный бизнес является высококонкурентным. Его развитие основано на принципе: «Не пытайтесь, во что бы то ни стало, продать то, что вы сумели легко произвести (или купить). А производите (или закупайте) то, что будет наверняка продано!». В этой фразе заложена ключевая роль продавца. Чем более конкурентный рынок, тем выше требования к компетенции продавца и индивидуальности его взаимодействия с покупателем.

Выводы

Нет смысла пытаться «лечить проявление болезни» (нехватка менеджеров по продажам), не меняя «порочного образа жизни организма» (неправильной главной идеи осуществления бизнеса). Нужно определить причину трудностей. Если «корень» проблемы в устаревшей концепции бизнеса, помочь сможет только радикальная перестройка подхода к продажам.

Начинается «новая жизнь» компании с определения правильной рыночной стратегии. А дополнением такой стратегии является ориентированный на клиента способ создания «с нуля» или преобразования отдела продаж.

Маркетинговая стратегия должна четко представлять:

• Что продавать (продуктовый портфель);
• Кому именно (целевой сегмент рынка);
• Какого качества (в сравнении с конкурентами);
• По какой цене (в сравнении с конкурентами);
• Как продвигать (система сбыта);
• В какое время (сезонность, время суток и т.д.);
• Где (торговая территория);

Организация клиенториентированного отдела продаж предполагает следующие шаги под лозунгом «клиент должен обращаться к нам снова и снова»:

1) Перво-наперво, уточнение и закрепление имеющейся клиентской базы по ответственным менеджерам — кураторам процесса.

2) Весь бизнес-процесс, обеспечивающий удовлетворенность клиента, должен быть четко описан, проанализирован и оптимизирован.

3) Главным критерием мотивирования каждого менеджера по продажам должна стать удовлетворенность закрепленного за ним клиента.

Результатом будет предприятие, в котором и у владельца, и у руководителя, и у исполнителей интересы направлены к одной цели: удовлетворенность и благополучие.

Если соблюдаются требования экологии и нравственности, цель эта совпадает с мечтой о благоденствии всего общества:

• Удовлетворенность потребностей отдельных личностей или высокие прибыли корпоративных клиентов.
• Удовлетворенность предпринимателя бизнесом и приемлемые прибыли собственников-инвесторов.
• Удовлетворенность работой и благополучие семей сотрудников предприятия.

Получаем формулу:

Успешная компания = довольный работой сотрудник + довольный бизнесом собственник!

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 27 мая 2008 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции