Управление знаниями: считаем выгоды

Мария Мариничева «Управление знаниями на 100%: Путеводитель для практиков», – М.:, «Альпина Паблишерз», 2008

Читатели найдут в книге ответы на самые актуальные вопросы: как организовать и поддерживать постоянный обмен знаниями, как вовлечь сотрудников и руководителей в новые процессы, как создать «атмосферу обмена знаниями», как эффективно распределить новые обязанности и роли, связанные с управлением знаниями, как правильно выбрать и внедрить новое технологическое решение и т.д. Автор адаптирует наиболее популярные в мировой практике инструменты с учетом российских «факторов риска» для российских компаний и организаций.

Проводим аудит

Диагностика (аудит) — это оценка текущего состояния процес­сов и объектов с целью выявления возможностей для дальнейших действий.

Аудит позволяет получить общее представление о том, какие знания имеются в организации. Он проводится для того, чтобы на основе полученной информации разработать план дальнейших действий. Проведя аудит, можно ответить на следующие вопросы:

1. Где в настоящее время находятся знания в организации (где хранятся или кто из сотрудников ими обладает)
2. Где и как они создаются?
3. Как они систематизированы (если вообще систематизированы)?
4. Насколько эти знания полезны, актуальны и доступны?
5. Какова потребность компании в знаниях?
6. Существует ли разрыв между потребностью в знаниях и тем, как она удовлетворяется?
7. Какие внутренние и внешние источники знаний используются в организации?
8. Что препятствует распространению и использованию знаний?
9. Какие методы и процедуры применяются для распространения знаний?
10. Какие коммуникационные технологии используются в компании?
11. Какими возможностями пополнения своих знаний располагают сотрудники?
12. Как сотрудники относятся к обмену знаниями?
13. В каких процессах знания используются недостаточно эффективно?
14. Какие методы и процедуры позволят оптимизировать процесс обмена знаниями?
15. Насколько эффективны технологические решения, внедренные в организации?

Про аудит знаний и информации необходимо добавить следующее:

• Диагностика может проводиться до начала проекта, на первом его этапе, по его окончании и затем периодически — для мониторинга ситуации. Ее можно проводить в организации, в отдельном подразделении, в рабочей или фокус-группе.
• Критичным фактором успеха диагностики является изначальное определение ее целей. Приступая к диагностике, вам необходимо четко осознавать, для чего вы это делаете. Правда, практика показывает, что результаты аудита могут, тем не менее, оказаться неожиданными.

Основные методы проведения аудита

Мы выделяем два основных подхода к проведению диагностики:

• поиск новых возможностей для улучшения текущей ситуации;
• анализ знаний организации и поиск просчетов в критических для бизнеса знаниях для того, чтобы пополнить их с помощью обучения — внешнего или внутреннего, друг у друга.

Для проведения аудита можно использовать опросники, тесты, устные интервью, а также метод создания особой коммуникационной среды. Выбор метода зависит от многих факторов, в частности, от того, явные или скрытые знания вам нужно идентифицировать.

Ознакомьтесь с принципами успешного проведения аудита с помощью опросников, тестов и устных интервью.

• Если в компании есть сложившийся механизм проведения опросов, то лучше всего придерживаться его, потому что в данном случае применяются уже отработанные и привычные для сотрудников процедуры.
• Назначьте ответственных за проведение аудита.
• Заручитесь поддержкой руководства. Если вы проводите аудит с помощью опросников и тестов, лучше, если они будут представлены от имени руководителей или, во всяком случае, известного всем сотрудникам авторитетного человека.
• Четко определите цели аудита.
• В зависимости от поставленной задачи выберите целевую группу или постарайтесь максимально вовлечь в процесс аудита всех работников организации.
• Донесите цели и задачи аудита до его участников — тогда вы получите более содержательные результаты.
• Сформулируйте вопросы теста или опросника просто и понятно, чтобы участники потратили на ответы минимум времени.
• Не забывайте и о том, что вам придется собирать и анализировать результаты, поэтому заранее проработайте возможности их обработки. Для этого перед началом аудита обязательно проконсультируйтесь у IT-специалистов вашей организации.
• Заинтересуйте участников аудита. Используйте разнообразные мотивационные рычаги.

Читаем по карте: результаты идентификации и их визуальное представление

Часто случается так, что сам процесс идентификации становится настоящей историей успеха, поскольку в ходе него обнаруживаются значительные ресурсы экономии. Иногда полученные результаты уже помогают сэкономить или же выявляются новые резервы: например, аудит ресурсов, размещенных в интранете крупной фармацевтической компании, показал, что 70% запланированных исследовательских работ уже проводилось.

Результат аудита лучше всего представлять в виде карты знаний и информации.

Карта знаний представляет собой графическое изображение местоположения знаний и информации, необходимых для работы организации и ее подразделений. Она показывает возможность интеграции разъединенных знаний (скрытых и явных), находящихся в базах знаний, в головах экспертов, внутри компании и даже за ее пределами (у клиентов, партнеров, поставщиков). Это также инструмент, предоставляющий возможность обнаружения необходимых ресурсов и услуг, например информационных, и доступа к ним. Карты знаний — это визуальное представление информации и знаний в их взаимосвязи.

Название уже само по себе говорит о навигационном предназначении карт. Их создание — это процесс обнаружения тех знаний, которые необходимы для выполнения задач компании, установления авторства этих знаний, их ценности и связей между ними.

Основное назначение карт знаний — указать путь, ответить на вопрос «Где?». Они создаются для решения как краткосрочных, так и долгосрочных задач. При этом, как считает Томас Давенпорт, люди являются основным источником и выступают интеграторами знаний, поэтому они обязательно должны «присутствовать» на картах.

Карты знаний помогут вам:

• сократить время, уходящее на поиски ресурсов и источников информации и знаний;
• создать возможность оптимального взаимодействия потребителей знаний и информации с их носителями (например, экспертами) и источниками;
• обеспечить прозрачность и доступность ресурсов;
• создать целостную картину ресурсной базы организации.

Особая инструментальная ценность карт знаний заключается еще и в том, что они позволят вам увидеть все ресурсы организации в их взаимосвязи, даже если они разрозненны, созданы разными подразделениями и разработаны в разных форматах. Это особенно важно для многих отечественных организаций, в которых интранеты и прочие сетевые корпоративные хранилища находятся пока на стадии разработки.

Объектами нанесения на карты являются: документы, сайты, ресурсы (например, директории, каталоги, базы знаний), события, сообщества, эксперты (имена и контакты).

Помните, что карты знаний предназначаются для эффективной работы пользователей — сотрудников компании. Поэтому не забывайте о пяти основных факторах успеха карт знаний:

• отображайте только «живые» объекты и постоянно обновляйте карты;
• изображайте объекты наглядно;
• ваши карты должны быть просты в использовании;
• сотрудники должны знать, где находятся карты;
• сотрудники должны уметь ими пользоваться.

Карты знаний разрабатываются не только по итогам аудита ресурсов. Такие карты — один из наиболее популярных инструментов, применяемых в мировой и отечественной практике управления знаниями. Их можно разрабатывать для разных целей: обучения новичков, консолидации ресурсов, необходимых для выполнения проекта, создания возможности для лучших коммуникаций сотрудников, визуализации всех ресурсов и информационных возможностей организации и т.д.

Мотивация сотрудников к раскрытию информации и знаний

Аудит знаний и информации неизбежно требует участия всех или большинства сотрудников организации — независимо от того, какой способ проведения диагностики вы выберете. Фактически при проведении аудита знаний выигрывают все три организационных «слоя» компании.

Выгоды для организации: становится известен ее потенциал — как прошлый опыт самой компании, так и индивидуальный опыт и знания сотрудников.

Выгоды для руководителей подразделений: выявляется общий потенциал подразделений, а также неизвестные ранее возможности сотрудников. На основе этого можно планировать перераспределение сил для более эффективного использования ресурсов.

Выгоды для сотрудников: появляется дополнительная возможность продемонстрировать свои знания и проявить сильные стороны (например, молодые сотрудники привлекают внимание к своей квалификации, работники со стажем — к опыту и многочисленным связям, заслуженные сотрудники — к своим внутренним и внешним связям и возможностям).

В то же время для сотрудников эти новые возможности не являются очевидными, и они могут не захотеть раскрывать свои знания, боясь утратить при этом свою ценность.

Поэтому на этапе аудита знаний также следует обратить внимание на использование основных факторов мотивации, уделяя особое внимание информированию сотрудников, вовлечению их в процесс, созданию условий для возникновения у них прямой заинтересованности в происходящем.

Между небом и землей: создаем коммуникационную среду для выявления скрытых знаний

Создание особой коммуникационной среды, способствующей выявлению знаний и информации, также является способом аудита знаний. С одной стороны, таким образом мы создаем среду, в которой люди захотят проявить свои опыт, умения и знания, в том числе скрытые. С другой стороны, таким способом мы предоставляем сотрудникам доступ к знаниям коллег и корпоративному опыту, способствуем распространению знаний и информации в организации. Одновременно создание энциклопедий и «желтых страниц» является хорошим способом соединения людей в организации.

«Желтые страницы», энциклопедии экспертные директории — это инструменты выявления корпоративных экспертов как в области определенных знаний, так и в области выполнения конкретных проектов; это способ создания коммуникационных каналов для общения с ними и возможность активно вовлечь сотрудников в процессы управления знаниями.

Кроме того, часто это единственная возможность познакомить большое количество новых или просто не знающих друг друга (например, работающих в разных городах или странах) сотрудников.

Это также благоприятная возможность выявить скрытые и явные знания работников организации. Кроме того, это хороший способ узнать об их увлечениях и дополнительных знаниях и способностях — например, для участия сотрудников в социальных проектах. А наличие личной информации сокращает время коммуникаций и упрощает деловое общение (скажем, когда выявляется общность интересов).

«Желтые страницы» — это еще и способ объединить людей, вовлечь их в общие корпоративные процессы. Также это дополнительная возможность для формирования и развития корпоративной культуры.

Именно поэтому многие организации создают подобные корпоративные инструменты.

Прежде чем начать разработку энциклопедии, ознакомьтесь с основными принципами ее успешного построения.

• Определите, каковы основные задачи данного инструмента в вашей организации. Чаще всего энциклопедии создаются в тех случаях, когда сотрудники территориально отдалены друг от друга, но им приходится выполнять однотипные задачи. Например, международная компания-грузоперевозчик имеет головной офис в Цюрихе, но активно развивает бизнес в странах СНГ. При этом сотрудники, работающие в разных странах, почти не знакомы друг с другом, несмотря на то, что перед ними стоят схожие задачи.
• Пусть сотрудники увидят, какую пользу принесет им участие в создании энциклопедии. Например, осознают, что общение с коллегами упростит выполнение их профессиональных задач.
• Отдайте странички энциклопедии в «собственность» сотрудников.
• Не забывайте о формальной стороне: разработайте формат, создайте процедуры обновления, поиска и т.д. Важно, чтобы странички было просто создать и так же просто обновить.
• Сочетайте формальную (обязательную для всех) информацию с неформальной, личной информацией сотрудников.
• Не забывайте о том, что без продуманных методов и технологий постоянного применения и обновления ваш справочник очень скоро может превратиться в устаревшую ненужную директорию.

Эксперты — профессионалы в области управления знаниями предлагают свои рецепты успешного построения и не менее успешного использования корпоративных «желтых страниц». Поэтому я также рекомендую разрабатывать свои корпоративные справочники, используя общепринятые принципы, но не забывать о здравом смысле и конкретных задачах, стоящих перед вашей организацией.

Профили знаний сотрудников

Создание компанией профилей знаний сотрудников (это совсем не то же самое, что «профили личных знаний», хотя термины похожи) — типично силовой метод идентификации компетенций сотрудников. Его можно также назвать методом «кнута без пряника». Как все силовые методы, он явно не способствует созданию атмосферы доверия. Профиль знаний сотрудника — результат анализа деятельности работника, когда отслеживаются его просмотры документов в интранете, запросы в интернете, его общение в форумах и сообществах, участие в проектах, запросы другим пользователям, адреса почты, переписка. В этом случае сотрудник не принимает личного участия в аудите его знаний, но требуется особое технологическое решение, подобное тем, какие применяются на некоторых туристических сайтах и ресурсах для знакомств. Кроме того, существует и юридический аспект: это можно рассматривать как нарушение прав личности. Поэтому у некоторых международных компаний, применявших такой способ аудита знаний, возникли в связи с этим проблемы.

Концепция управления корпоративными знаниями организации

На основании проведенного аудита знаний можно разработать документ под названием «Концепция управления корпоративными знаниями организации». В нем должны быть заявлены основные принципы, положения, методики и инструментарий эффективной работы со знаниями в организации.

Обязательно укажите в концепции следующее:

1. Основную терминологию управления знаниями, уже принятую в вашей организации. Что организация понимает под «управлением знаниями», что означают для нее термины «знания», «информация».
2. Цель и основные задачи управления знаниями в вашей организации.
3. Что представляют собой основные объекты и субъекты воздействия управления знаниями.
4. Роли и задачи сотрудников (хотя бы в первом приближении) в процессах управления знаниями.
5. Основные процессы и процедуры управления знаниями.

В перспективе, по мере дальнейшей разработки вашего проекта, вы сможете детализировать концепцию, дополнив ее должностными инструкциями для сотрудников, вовлеченных в процессы управления знаниями, а также показателями измерения и оценки эффективности процессов, руководствами для пользователей по применению разнообразных ресурсов и прочей полезной информацией.

Чтобы принятый документ работал, важно соблюдать следующие принципы:

• он должен быть включен в основные документы компании;
• изложение должно быть кратким и доступным, формулировки — четкими;
• он должен соответствовать реалиям организации, чтобы не было расхождения между тем, что декларируется, и тем, что происходит в действительности;
• помните о названии документа — ваша «концепция управления знаниями» должна действительно оставаться концептуальной. Поэтому не увлекайтесь деталями, лучше, если вся необходимая детализация будет содержаться в приложениях к основному документу, разработанных подразделениями.