По разным источникам, отставание российских предприятий по показателю производительности труда составляет от двух до четырех раз. Цифра настолько значительная, что причина должна быть серьезной.
Есть мнение, что российским предпринимателям невыгодно добиваться значительного повышения производительности. Такую же мысль высказал и министр Правительства РФ. Безусловно, эта мысль имеет под собой основание и подобные настроения приводят к тому, что производительность на предприятиях сдерживается. Но я с такими предпринимателями практически не встречаюсь. Я сотрудничаю с собственниками и топ-менеджерами, которые совсем не против поднять результативность своих предприятий, но далеко не у всех это получается. Так что в этой статье будем рассматривать именно такие компании.
В своей консалтинговой деятельности я пользуюсь инструментом мыслительных процессов теории ограничений (Theory of Constraints Thinking Processes). Этот инструмент позволяет для каждой компании найти так называемую корневую проблему. Корневая проблема обычно остается неизвестной, невыявленной, но именно она ответственна за существование других, наблюдаемых проблем, которые являются на самом деле симптомами корневой проблемы.
В этом смысле любая организация похожа на человеческий организм – во время болезни нам легко заметны симптомы, а причину болезни может правильно определить лишь врач при специальном исследовании. Бороться с симптомами бесполезно (хотя мы это регулярно делаем), бороться необходимо именно с причиной болезни. То же самое справедливо и для бизнеса.
Но вот с точки зрения управленцев, нахождение корневой проблемы не является общей идеей. Бороться с симптомами здесь считается правильным. По моим данным, даже те, кто признает существование корневой проблемы (около 50% респондентов), не считают локальную оптимизацию (борьбу с проблемами-симптомами) занятием малопродуктивным.
Как вы увидите ниже из примеров, корневая проблема связана с установками или убеждениями, принятыми в организации. То есть, метод мыслительных процессов теории ограничений работает с культурой компании. Как говорил Питер Друкер, «культура ест стратегию на завтрак», поэтому реальное состояние корпоративной культуры (установки, убеждения, ценности) необходимо обязательно учитывать. Изменения в компании должны соответствовать ее культуре или адекватно сопровождаться культурными изменениями, иначе эти изменения могут не состояться. Например, в организации, где каждый преследует свой интерес, добиться настоящей командной работы будет очень тяжело.
Поделюсь некоторыми характерными примерами, когда убеждение или установка являлось корневой проблемой и препятствовало дальнейшему развитию предприятия. Хочу отметить, что в каждом описанном случае диагностика проводилась самими сотрудниками предприятий.
1. Крупное предприятие машиностроительной отрасли
На предприятии уже использовались подходы бережливого производства, было подразделение по совершенствованию производственной системы, однако проблемы сохранялись. Проблемы-симптомы: срыв сроков сдачи готовой продукции, перепроизводство деталей, дефициты деталей, много времени тратится на совещания, нехватка оборудования и квалифицированных рабочих.
Диагностика показала, что на предприятии широко используется локальная оптимизация, что и является корневой проблемой. Локальная оптимизация – это повышение эффективности локального процесса, функции или рабочего места, не приводящая к улучшению результативности организации в целом. Что выливалось в установление норм на операции, стремление эффективно использовать все оборудование и персонал. И приводило к убеждению «сдельная оплата труда повышает ответственность рабочего». В результате рабочие стремятся делать побольше выгодных деталей и поменьше невыгодных. Перед сборкой переизбыток первых и недостаток вторых. Вследствие этого активно используется сверхурочная работа, которая также повышает заработки рабочих.
Очевидно, что решение после понимания корневой проблемы – уйти от сдельной оплаты и перевести предприятие на окладно-премиальную систему оплаты. Только так инструменты бережливого производства по управлению потоком могут полноценно работать.
2. Предприятие, производящее мясоколбасную продукцию
Проблема-симптом – сокращение объема продаж. Собственно, меня и пригласили решать эту проблему. Но все-таки удалось провести целостную диагностику предприятия с выходом на корневую проблему. Итак, выражалась она в убеждении: «решение, которое увеличивает наши затраты – плохое решение». Как видите, такое убеждение «заточено» под локальную оптимизацию в виде сокращения затрат. Основное (не единственное) следствие такого убеждения – не забирать из торговли продукцию, у которой выходит срок годности. В результате линейка и запасы продукции предприятия на полках магазинов постоянно сокращались. Соответственно, падали и продажи. Администраторы торговых точек не хотели брать на себя риски. Выход: новый алгоритм принятия решений на основе учета как затрат, так и доходов от решения. Продажи прогнозируемо возросли.
То же предприятие пять лет спустя
Проблемы-симптомы: падение продаж колбасной продукции, дефицит товара на полках магазинов. Корневая проблема: убеждение, что индивидуальные нормативные показатели деятельности напрямую влияют на результативность предприятия в целом. На предприятии была создана целая система таких показателей для каждого сотрудника.
Как результат такого убеждения – страх сотрудников принимать на себя ответственность за рискованные решения, перекладывание ответственности, что сдерживало развитие. Как видим, это убеждение – новая реинкарнация убеждения в локальной оптимизации.
Принятое решение: отменить связь индивидуальных показателей с заработной платой, развивать командные формы организации труда, переход на нематериальные формы мотивации.
3. Предприятие-производитель пищевого оборудования
Проблемы-симптомы: падение продаж, большое незавершенное производство, излишки на складах полуфабрикатов и готовой продукции, высокая текучесть персонала. Корневая проблема – убеждение «если рабочим не платить сдельно, они ничего делать не будут».
В результате предприятие запускает производство заказов как можно раньше (чтобы у всех была работа), рабочие-старожилы выбирают себе более выгодные заказы, рабочие-новички получают невыгодные заказы, мало зарабатывают и быстро увольняются. Такую ситуацию на российских предприятиях Сергей Питеркин назвал «производством под зарплату». На складах скапливается ненужная, раньше времени запущенная в производство продукция, сроки изготовления большие и срываются.
Решение: переход на окладно-премиальную форму оплаты, отказ от показателей локальной эффективности.
4. Машиностроительное сборочное предприятие
Готовое изделие состоит из тысяч деталей, покупных и собственного изготовления. Проблемы-симптомы: длительные сроки изготовления, срывы поставок, дефициты деталей на сборке. Диагностика с использованием мыслительных процессов показала, что вследствие убеждения «Простаивающий рабочий – это потери для предприятия» заказы запускаются в производство как можно раньше. Вследствие чего на предприятии большое незавершенное производство. Это обстоятельство вместе с другим убеждением «рабочего необходимо мотивировать сдельно» приводит к тому, что время рабочих уходит на детали, которые сейчас не нужны. Поэтому в нужное время на сборке не всегда есть детали и сборочные единицы, что приводит к срыву сроков сдачи готовой продукции.
Это приводит к проблеме-следствию «Продажи не растут». Поскольку «Простаивающий рабочий – это потери для предприятия», мы «запускаем производство как можно раньше». Круг замкнулся. Мы ходим по этому порочному кругу и не можем из него вырваться.
5. Предприятие по производству фанеры
Основная проблема – срывы обещанных сроков поставок. 30-40% запланированных на месяц объемов не производились в срок. Зато производилась другая фанера, которую никто не заказывал. Думаю, вы не удивитесь, узнав, что на предприятии действовали нормативы на операции, и заработная плата была привязана к этим нормативам. Итого, одна фанера была более выгодна для производства рабочему, чем другая. Да, производство этой «более выгодной» фанеры срывало план отгрузок, но план по объемам-то успешно выполнялся! А если настаивать на фанере, невыгодной рабочему, значит, не дать ему заработать. Завтра он уволится, а новичка обучать долго. А то, что отдел продаж недоволен, что план отгрузок опять завален – так пусть они лучше научатся продавать ту фанеру, которую мы делаем, она ведь качественная!
Как видите, опять локальная оптимизация и опять доведенная до своего логического предела – платить рабочему только за то, что он реально сделал.
6. Региональное сетевое розничное предприятие
Проблемы-симптомы: недостаточная выручка магазинов, некоторые покупатели не находят того, что искали, более 80% посетителей уходят без покупок. Корневой проблемой было признано убеждение в индивидуальном стимулировании продавцов: «чем больше средний чек у продавца, тем больше объем продаж в рублях».
На самом деле такое стимулирование приводило к тому, что не все покупатели обслуживались, если продавцу казалось, что очередной покупатель только ухудшит его показатель по среднему чеку. Кроме этого, отсутствовало сотрудничество и взаимопомощь между продавцами, они скорее конкурировали друг с другом.
Решение: уход от индивидуального стимулирования и построения контекста, в котором сотрудники внутренне мотивированы.
Корень зла – локальная оптимизация
Корневой проблемой для многих российских предприятий на этом этапе развития является убеждение в локальной оптимизации: локальные улучшения ведут к улучшениям всей системы. Или сформулирую по-другому: убеждение в том, что борьба с симптомами приведет к преодолению и причины болезни (сбил температуру – справился с вирусом).
Российский менеджмент уверен в положительном влиянии материального стимулирования на индивидуальную результативность. Нельзя сказать, чтобы руководителям были неизвестны отрицательные последствия сдельной оплаты труда, но все же считается, что положительного влияния больше. Это локальная оптимизация, доведенная до своего предела.
Результативность предприятия представляется как сумма результативностей каждого отдельного человека. Соответственно, для повышения результативности предприятия необходимо повышать результативность на каждом рабочем месте. И сдельная оплата здесь представляется существенным помощником.
Какие положительные свойства сдельной оплаты труда? Прежде всего, это максимально эффективное использование времени рабочих, ведь при таком стимулировании рабочий должен быть сам заинтересован в своей занятости. То есть, в основном пытаются таким образом достичь локальной эффективности.
Между тем, отказ от локальной эффективности – один из основных элементов концепции увеличения скорости потока, наряду с лимитированием НЗП. Этот элемент известен и используется со времен Форда, Эдвардс Деминг неоднократно указывал на вред локальной оптимизации для производства. Почему же именно в России так трудно избавиться от локальной оптимизации? Получается, что именно потому, что она подкреплена сдельной оплатой труда.
Вознаграждая материально каждого рабочего, мы тем самым сделали рабочих, мастеров и других руководителей сторонниками и защитниками локальной оптимизации – ведь она якобы устанавливает справедливость вознаграждения, освобождает руководство от необходимости организовывать производственный процесс: рабочие сами найдут себе работу, позволяет использовать мастеров в качестве экспедиторов на производстве.
Что происходит, когда «внедряя бережливое производство», вы картируете поток создания ценности и затем удаляете из него излишние ожидания, сокращаете партии и увеличиваете количество переналадок? Скорее всего, ничего, поскольку это начинает конфликтовать с эффективностью использования оборудования и персонала, а особенно начинает снижать заработки. Убеждения в локальной эффективности очень живучи, поскольку воспринимаются как здравый смысл.
Возникает вопрос: а почему же такой проблемы нет за рубежом? Дело в том, что там практически нет сдельной оплаты труда. В США, например, еще в 1930-е годы профсоюзы добились значительного повышения минимальной оплаты труда. И на сегодня она составляет порядка 10 долларов за час. Такой уровень минимальной оплаты заставляет думать о том, как организовать производственный процесс, чтобы такая оплата окупалась и снимает вопрос о сдельной оплате труда.
В этой статье я не затрагиваю вопросы, связанные с мотивацией сотрудников и с уходом от сдельной оплаты труда. Этот вопрос уже достаточно проработан, в России есть примеры успешного перехода на другие системы оплаты. Кроме всего прочего, сдельная оплата на самом деле не мотивирует, а демотивирует персонал, поскольку является внешним фактором мотивации. Освобождаясь от сделки и сделав упор на внутренних потребностях в автономии и принадлежности, мы получаем по-настоящему внутренне мотивированного сотрудника.
Выводы о повышении производительности труда
- Враг номер один повышения производительности труда в России (и вообще результативности) – сдельная оплата труда.
- Предприятие, использующие подходы бережливого производства и сохраняющее сдельную оплату труда, не имеет шансов достичь своего максимального результата. Достигаемые видимые результаты, скорее всего, будут временными, поскольку убеждения – очень консервативный фактор.
- Убеждения предприятия, конфликтующие с инструментами, направленными на ускорение потока, могут быть специфичными, поскольку определяются историческими особенностями развития предприятия. Их нужно уметь выявлять на ранних стадиях реализации проектов развития.
Также смотрите:
Да, это в планах. Тем более, что вся логика в этих примерах проработана с сотрудниками предприятия и они с ней согласны. Но это чтиво точно будет не для всех. Не очень-то у нас любят "много букафф" и внимательно следить за логикой.
Но текст такой точно будет.
Открою лично для Вас страшный секрет. Только не говорите В.Вальчуку.
Решение любой задачи ВСЕГДА декомпозируется (разбивается) на ряд ЛОКАЛЬНЫХ взаимосвязанных задач. Это хорошо видно если у вас есть описанный бизнес-процесс.
"Входы" и "выходы" каждой активности (подпроцесса) должны быть согласованы между собой как по времени так и по другим характеристикам продукта (ассортименту и т.д.).
У каждой активности могут быть СВОИ ресурсы. Для работников по каждой активности может быть своя система оплаты труда и мотивация в зависимости от характера труда.
Для одних это "сделка" для других "оклад", для третьих …. (придумайте сами…) бесплатная тарелка супа.
Не зная конкретного бизнес-процесса КОНКРЕТНОГО производства утверждать что "одно" лучше "другого" НЕВОЗМОЖНО в принципе.
Виктор, а давайте поищем логику в Вашей статье. Вот Вы пишете,
А почему их спортсмены не бегают в четыре раза быстрее чем наши, не прыгают в четыре раза выше, и не поднимают тяжести в четыре раза массивнее?
Вот что это значит? Что наши рабочие работают много хуже американцев? Или у них квалификация хуже? Или в этом мотивация виновата?
Нет, это означает что Вы разносите слухи по принципу "Одна Баба Сказала". Вы не проводили никакого анализа, что, как, и почему происходит. Но тем не менее, позволяете себе ссылаться на источник, который иначе, как сплетнями из бульварной прессы, назвать нельзя.
Это логично? Нет, совсем не логично.
Та самая производительность труда. Проверяется просто: берем американского рабочего, привозим на российский завод, ставим к станку, даем ему его повременную оплату в долларах + бонус столько же за работу в РФ, и что мы увидим? А то, что его производительность будет не выше, чем у наших рабочих с этого завода той же квалификации .
В чем же причина разной производительности? А их обычно всего две:
1. Сравниваются несопоставимые производства. Например, автоматизированное с неавтоматизированным. Это все равно, что сравнивать производительность труда землекопа и экскаваторщика, кто их них больше метров траншеи за день выкопает, землекоп лопатой, или экскаватор ковшом.
2. Сравниваются несопоставимые организационные структуры. Например, у нас директор завода старается побольше персонала (с разными функциями) себе в штат набрать (у него от этого самооценка повышается, и уверенность что его распоряжения выполнят), а американцы наоборот, побольше служб и подразделений стараются вывести на аутсорсинг. Но затраты то от этого никуда не исчезают, они просто переносятся на другие номера бухгалтерских счетов.
А как там считается производительность? Объем поделить на численность? Ну так исключите из штата наших заводов (например, 1000 чел), 500-700 чел вспомогательного и функционального персонала (которых аутсорсили американцы), и что? Сразу производительность повысится в несколько раз...
Это кто сказал, Вальчук? Почему мы должны ему верить?
И кроме того, В.Вальчук в этом утверждении допускает ошибку терминологии (не будем его подозревать в неграмотности, пусть будет оплошность), так как мотивация, - это только внутренние процессы, не бывает "внешних мотиваций", все внешние воздействия на человека называются "стимулированием".
Насчет демотивации, это голословное заявление, и "Какие Ваши доказательства"(ц)?
Где логика в том, чтобы без внятной аргументации, разбрасываться такими заявлениями? По идее, аргументация этого тезиса должна была быть в статье, но в статье написано совсем другое...
Где логика в том, что название статьи не соответсвует ее содержанию?
На самом деле, сдельная оплата труда, это одна из форм привязки результатов труда к вознаграждению за труд. Наиболее наглядным для рабочего образом. Отсутствие такой привязки мы можем наблюдать в работе государственных органов и муниципальных служб.
Вы довольны тем, как работает российский чиновничий аппарат?
А тем, как работают электрики, слесари и сантехники из коммунальных служб?
Или государственная Биржа Труда (федеральная служба занятости населения)?
Или Служба Приставов?
и т.д.. и т.п...
Мотивированного на что?
На то, чтобы не увольняться с такой замечательной работы, на которой можно работать все меньше и меньше, а получать все также и также, а может и больше, в связи с компенсацией инфляции?
Это утопизм. Из серии "а давайте всем повысим зарплату, тогда из благодарности сотрудники преисполнятся энтузиазма, и станут работать лучше"
Есть еще. Мы как-то это уже обсуждали. Часто проблема не в разной производительности, а в разной шкале измерений. Например это разная стоимость производимого продукта. Я как-то приводил пример с двумя хлебопеками, один из Мюнхена. а второй например из Барнаула. Они оба испекли 1 батон хлеба. Но в Германии он стоит 1 евро, а в Барнауле - 30 евроцентов. По статистическим данным, которыми фигурируют некоторые экономисты, производительность немца в 3 раза выше нашего, но мы же видим, что в реальности булка и там и там одна.
Да, есть такое.
А еще возможно, что сравнивается производительность труда в физическом выражении, с выработкой в денежном выражении на одного работника... Не удивлюсь, что некий писатель, сравнивая показатели, совершит и такую "невинную" ошибку, не разобравшись в сути понятий... Главное же статью написать, или табличку опубликовать, к себе внимание привлечь, "экспертность проявить", не так-ли?
Это ведь так по американски, так по современному... Помню такие замечательные кричащие рекламные наклейки на магнитофонах - кассетниках "120 ватт"!!!, а в них динамик размером с кулак... Сравните с обычными советскими колонками "С90", в которых действительно была мощность 90 ватт.
Поэтому считаю, что всем желающим "проявить экспертность", надо выучить первый и самый важный урок:
Все, что идет из США и запада, содержит ложь и подтасовки. И перед тем, как будешь ссылаться на их данные, сначала узнай, в чем и насколько тебя обманули!!!
......
Но я не упомянул этот факт потому что под производительностью труда подразумеваю только физический объем продукции, так как цены разные даже в регионах одной страны, что уж говорить про разные страны.
Для сравнения показателей в денежном выражении, предпочитаю пользоваться термином "Выработка на одного работника"
Да и собственно, эти показатели считаю применимыми только для сравнения организаций одного региона, так как иначе они только ведут к путанице и искажению.
Поэтому, если сравнивать заводы РФ и США, я предпочел бы сравнивать не производительность труда/выработку, а например годовой обьем валовой продукции в физическом выражении, обьем выручки в денежном выражении и процент рентабельности по чистой прибыли.
Так объем выручки в денежном выражении мюнхенского хлебопека как раз и будет в три раза больше барнаульского.
Это если считать их по своим ценам. А если посчитать в сопоставимых ценах, как рекомендует такой предмет как АХД (анализ хозяйственной деятельности), то все по другому будет (обьем проданной продукции в физическом выражении умножается на цену, выбранную за базисную , для обоих сравниваемых компаний) т.е. Надо или пересчитать выручку мюнхенского хлебопека по барнаульским ценам в рублях, либо выручку барнаульского хлебопека по мюнхенским ценам в евро.
Конечко, полученные расчетные цифры не будут соответсвовать реальной денежной сумме дохода, одного из производителей, но если цель в сравнении эффективности двух производителей, какое нам дело до разницы региональных цен???
Вы могли бы привести примеры статистических данных по производительности труда, сформированые исходя из сопоставимых цен?
Лично я таких не встречал. Поэтому был бы благодарен за какую-нибудь ссылку.
Не совсем понял Ваш совет по пересчету выручки в евро. Выручка немца за 10 батонов - 10 евро, барнаульца за 10 батонов - 3 евро. И дальше, что делать?
Сталкивался с работой европейских, американских и наших специалистов высокой квалификации. Вел личную статистику. Результат был следующий. Лучшие европейские и американские специалисты работают на 20-30% быстрее при равном качестве за зарплату в 2-3 раза больше.
То есть производительность валовая на 1 человека у нас меньше, производительность на фонд оплаты труда больше.