Собственники часто меня спрашивали: «Что такое прозрачность компании?». Что я под этим подразумеваю? И тут же сами поясняли суть своего вопроса: «Я, как владелец, и так все вижу и знаю, так как постоянно «перетираю» с моими знакомыми парнями из отдела продаж, постоянно бываю на складе (в цеху, на производстве, в магазине, в филиале), и мне мои мужики все рассказывают… А если мне вдруг и не хватает информации, то я всегда позвоню Марье Ивановне, своей верной главбушке, которая со мной вот уже 5-20 лет, выросла с простого бухгалтера, и только и делала, что берегла и охраняла мои деньги. Вот она мне «враз» (минимум за пару дней, а то и неделю) подготовит нужный отчет в экселе (хотя смотреть эксельные таблицы для многих собственников – просто не комильфо). А если совсем срочно, придет и сама все расскажет… И я ей верю, как себе!».
Ну что тут сказать? Просто какие-то «сказки на ночь»... Конечно, так не должно быть. Никакая «Марья Ивановна» никогда не обеспечит вам прозрачной компании. Это иллюзия! В лучшем случае она будет честно и добросовестно рисовать крайне общую картину происходящего, и то с большой задержкой по времени, когда и смысла в этих данных уже нет. В худшем – будет манипулировать этими данными в своих целях, начиная с проблем бухучета (что-то не успела отразить, внести, сделать отчет) и до прямых махинаций с выводом денег акционера «за баланс».
Что такое прозрачность бизнеса?
«Прозрачная компания» – это такая компания, в которой:
1. Заранее описаны, формализованы и автоматизированы бизнес-процессы.
2. Изначально построена управленческая политика и бюджетирование (ЦФО, план счетов, БДР, БДДС, баланс).
3. Используется IT-система, позволяющая в реальном режиме времени отслеживать все транзакции, и не дающая права изменять что-либо в уже закрытом отчетном периоде.
4. Автоматическим образом (независимо от персоналий) формируются и рассылаются собственнику и всем остальным заинтересованным лицам отчеты в заранее утвержденных форматах «План-Факт» (прогноз – сделано) на дату рассылки накопленным итогом, которые показывают всю деятельность компании:
- От количественных показателей – выручки, наценки, прибыли, рентабельности продаж и рабочего капитала во всех разрезах (товарная группа – товарная категория – SKU – филиалы – магазины – отделы – каналы продаж – регионы).
- До качественных оценок работы (удельные и средние показатели выработки на компанию, отдел или сотрудника). От генерального и коммерческого директора до бухгалтерии, от продавцов и водителей до комплектовщиков и грузчиков. Сколько горячих и холодных звонков сделали, сколько встреч провели, сколько тонн сырья закупили, штук товара произвели, переместили, отгрузили, сколько денег, когда и от кого получили, какая средняя выручка на метр квадратный в магазине?
Определение получилось немного громоздким, зато полным и, вероятно, даже понятным (хочется надеяться). Если такая система построена, то собственник, условный «Иваныч», как часто фамильярно зовут его старые сотрудники, с кем он начинал в девяностые или нулевые, может спать спокойно и даже отдыхать на условном диване, карибах, яхте, даче.
Проблема не в том, что ему надо обязательно влезать во все щели, сутками пропадать в офисе, на складах или наоборот – все бросить и следить только за поступлением дивидендов на свой счет. Проблема несколько сложнее: надо выстроить не только сам бизнес, но и систему контроля и отчетности, чтобы:
- С одной стороны, не парализовать работу ненужным вмешательством в оперативное управление, тем более что более 90% собственников, по моему опыту, не владеют необходимыми знаниями и твердыми навыками для этого.
- С другой – не утратить контроль над командой, не пустить на самотек все процессы, и не потерять бизнес.
Истина, как всегда, посередине: построй систему из утвержденной маркетинговой стратегии, формализованных бизнес-процессов, бюджетирования, учета, контроля, мотивации и отчетности, которая тебе заранее подскажет, какой прибыли тебе ожидать.
В непрозрачных компаниях отчетность делается «на коленке» – в виде листка бумаги с несколькими цифрами, которые никто не может ни проверить, ни подтвердить и зачастую никто, кроме собственника, не заинтересован в изменении ситуации. Почти всем хорошо ловить рыбку в мутной воде. Конечно, первый человек, кто это болотце решит разрушить и вывести всех на чистую воду, станет самым ярым врагом любителей мути. И будут на него литься потоки грязи, клеветы и тихой злобы. В тот момент, когда нервы будут у всех напряжены до предела, зачастую условный собственник «Иваныч» может дрогнуть и сказать: «да ну его… на… к черту…».
При этом «Иваныч» часто не хочет вникать в суть дела и сознательно ставит сложившуюся практику отношений со своими «друзьями детства» выше, чем реальную картину мира, подтвержденную цифрами. Вот тогда и наступает момент истины. Если «Иваныч» эмоционально незрелый, он идет на попятную, велит все построенное больше не развивать (а то и сломать), а зачинщика, смутьяна (управленца, который открыл ему глаза на реальное положение дел, построив прозрачную компанию) выгоняет. Финита ля комедиа!
Хотя и тут кроется хитрый умысел «Иваныча» (иначе он не стал бы собственником): выгнав смутьяна, он надеется на восстановление мира и спокойствия на хозяйстве, и одновременно считает, что новая система управления пусть и порезанная, но продолжит играть положительную роль в компании. Да, так тоже бывает… Но не более первых 6-12 месяцев, затем наступает стагнация, затем часть отчетов таинственным образом исчезает (что-то сломалось, ай-ай-ай), план-фактные совещания отменяются (переносятся, видоизменяются), мотивация на конечный результат отменяется или сильно упрощается, всякие якобы «ненужные» KPI торжественно уничтожаются и, как финал, изгоняется частично или полностью вся новая команда. Однако к этому времени продажи почему-то перестают расти, прибыль начинает падать, затоваренность складов опять большая, просроченная дебиторка уже превышает все разумные пределы. Опять все становится как всегда и на этом фоне отдельные личности из старой «гвардии» продолжают сами себе ставить планы, подгоняя их под нужную им премию…
Как итог – через год компанию будет не узнать. Будто ничего и не было, опять все порастет мхом и низкой прибыльностью… Только тогда «Иваныч» начнет о чем-то смутно догадываться, но будет слишком поздно… На его робкие вопросы к старым проверенным друганам со школы или детсада, которые волею судьбы оказались в его компании руководителями (не имея требуемых знаний и навыков управления уже ставшим совсем крупным бизнесом): «А почему опять все так поплохело?» – ему «старая гвардия» отвечает смело, глядя прямо в глаза: «Да ты что, Иваныч, сейчас же спад сезона, да и кризис на рынке, а конкуренты давят так, что сил нет!», «Подожди, потерпи, Иваныч, все наладится и настанет тебе счастье на пике сезона…». При этом они снисходительно похлопывают его по плечу и делают вид, что ничего не случилось…
Позволю дать совет, уважаемые «Иванычи»: если это случилось, то продавайте свой бизнес как можно быстрее: лучше сразу в тот момент, когда Вы решили свернуть с правильного пути, выгнав управленца, который раскрыл вам глаза и пытался повернуть компанию в нужное русло. Успейте продать свой бизнес, пока он чего-то стоит как бизнес. Будет только хуже с точки зрения итоговой прибыли. Он начнет терять в цене ежемесячно и ежедневно, так как сами по себе отчеты не приносят прибыль, а служат лишь инструментом управления. Не стоит тянуть, пытаясь склеить разбитую чашку, иначе останетесь у разбитого корыта. Продавайте быстрее, пока хоть кто-то его захочет купить. Иначе останетесь со своим товаром, сырьем, магазинами, оборудованием и складами, которые потом сможете продать только за бесценок.
По опыту, достаточно всего трех отчетов каждое утро на почту, которые автоматически производятся вашей IT-системой, чтобы в целом понять, а будет ли завтра и послезавтра у «Иваныча» хлебушек не только с маслом, но и с икоркой, хотя бы красной. Стремиться к черной тоже нужно, но в наше время это слишком оптимистично.
Первый отчет – «Прогноз – Сделано»
Первый отчет самый большой по размеру и самый информативный. Его основной принцип – процент выполнения «План-Факта». Везде есть целевое значение (прогнозное), которое нужно достичь, и достигнутое, также вычисляется процент выполнения. Если ниже 95%, например, то параметр выводится красным цветом, тем самым сразу заостряется внимание собственника, и у него появляется возможность увидеть подробности. Если выше 95% от плана или даже 100%, то в зеленой зоне. И терять время сейчас на выяснение деталей не нужно. Также есть сравнение с прошлым отчетным периодом и с таким же отчетным периодом, но в прошлом году. Так очень удобно увидеть динамику.
Первый отчет – по коммерческой службе: количественная оценка «Прогноз – Сделано» накопленным итогом на дату запуска отчета:
- Закупки товара, сырья, материалов, готовой продукции.
- Продажи, наценки, прибыли, рентабельности выручки по чистой прибыли, с разбивкой по категориям, филиалам, сотрудникам в разрезе АВСD-индексов, с процентом выполнения плана по всем этим показателям.
- Запасы, оборачиваемость товарных остатков по всем складам в разрезе АВСD-индексов.
- Показатели товарного маркетинга – представленность ассортиментной матрицы в разрезе АВС-индексов по компании в целом и по всем филиалам, магазинам, складам.
Второй отчет – по движению денег и рабочему капиталу
- Процент выполнения бюджета движения денежных средств: что, когда и от кого поступило и куда и зачем ушло? Обязательно с разбивкой по банкам, счетам и основным статьям (по опыту, не более 5-6: оплата КЗ, поступления ДЗ, оплата кредитов, налогов, ФОТ, иногда отдельно важные инвестиционные платежи).
- Размер, динамика и прогноз изменения величины и рентабельности оборотного капитала с разбивкой по товарным группам и категориям, по направлениям и клиентам, в разрезе АВСD-индексов.
Даже такие IT-системы, как 1С, позволяют «Иванычу» каждое утро видеть, как тратится его оборотный капитал и какую отдачу он приносит. Справочно, красным цветом нужно выделять те значения, где показатель ROI меньше, например, величины стоимости привлеченного кредита или величины среднего депозита в банке.
Третий отчет – качественные показатели
Оценка работы сотрудников продаж, производства, логистики и бэк-офиса. Иногда это самый важный и даже единственный отчет для понимания того, почему в первых двух не выполняется намеченное. Здесь указаны удельные и усредненные показатели качества работы основного персонала компании:
- Отделы продаж и маркетинга: начиная с поиска клиентов (количество звонков, лидов) и до реальных визитов, посещений, встреч, также указывается процент выполнения ПФ, всего и в среднем, на клиента, среднее количество подкатегорий товара и всего SKU в чеке (как на сотрудника, так и на клиента), удовлетворенность клиента по сегментам.
- Логистика и производство: удельные затраты на единицу обработанного на складе груза, среднее количество операций на сотрудника завода или склада, расходы на тонно-километр перевезенного груза, процент транспортных и складских затрат от суммы обработанного груза, с разбивкой по направлениям, каналам сбыта, филиалам и магазинам (без этого иногда просто не найти убыточные направления).
- IT-отдел: по количеству и качеству выполненных заданий («Сервис-деск»), загруженности программистов и сисадминов.
- Отдел персонала: доля вовремя закрытых вакансий, оценка удовлетворенности персонала, количество проведенных обучений и тестирований и как итог – количество специалистов 1, 2 класса…
- Юридический отдел: количество дел и суммы до суда, в суде, и после. В том числе с суммами полученных денег от «судебных» дебиторов.
- Бухгалтерия: количество и качество проведенных документов, выработка на одного сотрудника.
В IT-системах легко можно все объединить, совместить и расположить так, чтобы было не только информативно, но и читаемо. Конечно, не стоит делать «километровые полотенца данных», пусть их анализом занимаются функциональные директора (продаж, закупок, маркетинга, логистики, финансов, IT, персонала), начальники отделов и направлений, категорийные менеджеры…
Задача же собственника проста: не пропустить всего одну цифру с красным цветом – где процент выполнения сделанного ниже целевого значения. Выберите всего по пять самых важных показателей по каждому из трех отчетов. Всего 15 цифр сегодня позволят точно знать, с какой «икоркой» будет ваш хлебушек завтра. Увидели «красный» – это как минимум повод задать вопросы сначала гендиректору, а затем разбираться дальше, если его ответы не устроили.
Вроде бы все просто, но по опыту, построить с нуля такую систему можно минимум за год-два, поэтому начинайте сейчас. Залог успеха – твердая воля собственника и ничего больше. Захочет «Иваныч» – и исполнители найдутся, грамотных управленцев предостаточно. Было бы только желание их пригласить, дать им четкие права и стимулы для работы, с обязательными критериями ее выполнения. Но вот с этим у нас реальные проблемы – делегировать нужные полномочия «Иванычи» не хотят, не могут или не умеют. Шаг вперед – два шага назад, вот так можно охарактеризовать их шарахания.
Надеюсь, что моя небольшая статья даст понять, что такое «прозрачная» компания, и какую цену придется заплатить при ее отсутствии. И может быть собственники, которые своей энергией и чутьем построили бизнесы, начнут наконец-то признавать, что в больших компаниях нужны еще и другие навыки, которых у них самих, к сожалению, недостаточно.
Отличная статья! 5+++ Очень точно и ярко описано отношение к бизнесу у многих собственников. Это практически на 100% отражает политику собственников начинавших с ларька в 90-х. Бизнес вырос, а мышление осталось на прежнем уровне. А потом, в "мутных" компаниях проще искать (делать) "крайнего" в собственных ошибках. У меня порой складывается впечатление, что некоторые собственники специально не далают шагов к прозрачности собственного бизнеса. Бежать от таких нужно без оглядки
Статья «Как собственнику добиться прозрачности бизнеса» начинается с вопроса «Какую управленческую отчетность должен запрашивать владелец компании, чтобы держать ключевые бизнес-процессы под контролем?». На мой взгляд, уже здесь наблюдается противоречие. Если бизнес прозрачен, то собственнику не нужно ничего запрашивать, он всё видим сам в режиме онлайн.
Думаю, что не совсем удачно использован термин «прозрачный», то есть видимый всем. В условиях конкурентной борьбы "прозрачность" приведет к плачевным последствиям.
Цитата: "Определение получилось немного громоздким, зато полным и, вероятно, даже понятным (хочется надеяться)."
Оказывается контроль по ключевым показателям это и есть "прозрачность". Хорошо, что я этого не знал. Иначе не смог бы помочь клиентам, справедливо считающим контроль на своих предприятиях гораздо выше среднего, достигнуть ещё большей эффективности.
К сожалению, формализация процессов, автоматизация процессов, сбор и передача наиболее полной и подробной информации о процессах, дают представление только об основном производственном процессе и только если они неизменны.
Например, есть процесс выплавки стали. Всё автоматизировано. Но сталь, то не просто "железо", а сплав нескольких составляющих в зависимости от марки. Доля легирующих добавок имеет допуски. Производственники-профессионалы способны не просто убираться в эти допуски, но и обеспечивать более низкое содержание в допуске чем среднее. Идёт экономия на шихте. Так как данные автоматического контроля можно корректировать, то экономия шихты может выводиться за границы контроля. Поставщик охотно пойдёт на дополнительные бонусы, особенно если для поставок есть альтернатива.
Другой пример. Стекло может быть разной толщины. Например 4мм. А если его искусственно сделать 3,95мм. Оно останется в продаже 4мм или нет? Попробуйте замерить, возможно сильно удивитесь что я поскромничал с толщиной. Тоже экономия шихты. Тоже плотный контроль, который может не замечать такого изменения.
Стоит ли говорить о продуктах питания?
Может быть такие тонкости не сильно влияют на маркетинг, на репутацию, на долю рынка. Но наносят колоссальный вред "прозрачности" на предприятии при совершенно прозрачном контроле.
"Прозрачность" не обеспечивается технически. Она может быть обеспечена только огранизационно. Предприятие нельзя рассматривать исключительно как взаимодействие процессов которые можно формализовать, оцифровать и управлять полученными данными. Любое предприятие прежде всего взаимодействие людей со своими интересами. Если векторы интересов менеджеров и работников всех уровней и подразделений совпадают с вектором интересов производства, тогда возможен эффективный контроль. Если не совпадают, не поможет никакая формализация. Просто Вы зафиксируете предприятие на определённом уровне эффективности с рисками потерять эту эффективность при любом изменении процессов.
А мне видится, что некоторые собственники достаточно осознанно делают шаги по созданию непрозрачной среды, в которой (якобы) только они могут ориентироваться!
В целом с автором согласен, только не столь оптимистично оцениваю возможности автоматического контроля "по цифровой модели" - человеческий фактор всё ещё силён!
Поставил +!!! Но почему-то поставили минус. Однозначно плюс!!!!
С удивлением увидел, что редакция самостоятельно, не спрашивая у меня разрешения и даже не поставив в известность (!!), сократила целых два абзаца моей статьи, тем самым сильно нивелировав сам смысл и посыл материала.
Поэтому привожу его ниже, мне кажется, что только тогда статья принимает законченный вид.
"Да, для них в итоге ничего не случилось - они своего добились и будут, как и прежде, получать бонусы, не привязанные к финансовым результатам компании. И ведь и правда: будут сидеть до последнего рубля, который капнет им в карман, при этом им в итоге совершенно наплевать на прибыль собственника (парадокс, но большинство “Иванычей” в это не верят!!!... они думают, что “псевдогвардейцы” их лично любят и ценят за многолетнюю дружбу, а также за то, что именно он дает им работу…). Святая простота. Многие ”Иванычи” и не догадываются, что по мнению его старых соратников, всем своим благосостоянием он обязан не себе (своему видению, инициативе, хватке и т.п.), а исключительно им, его соратникам с детства, т.к. по их мнению, только они и делали ему выручку все эти 10-20 лет и именно “Иваныч” лично им зачастую обязан почти всем! При этом он ведь платил он им несоразмерно меньше, чем забирал сам…. Вот такой вот “разрыв шаблона”, почти “классовый конфликт” … Но это только начало. Первые изменения многие почувствую сразу –отменят бесплатные обеды, воду, чай, кофе, развозку, потом дойдут, извините, до туалетной бумаги, т.е. будут делать всяческие глупости, лишь бы не вернуться к прежнему – к главному и очевидному – убрать неэффективность управления (например освободить перетаренные склады, убрать неффективных клиентов с просроченнной в три раза ДЗ), плохую мотивацию, изменить корявые бизнес-процессы, а иногда и устарелую бизнес-модель компании. И затем все покатится по наклонной: сначала экономия “на туалетной бумаге”, потом экономия зарплаты, потом сокращения… И тут сразу многое пойдет вразнос… Поэтому позволю дать Вам свой совет, уважаемые “Иванычи” – если это случилось, то продавайте свой бизнес как можно быстрее: лучше сразу в тот момент, когда Вы решили свернуть с правильного пути, выгнав управленца, который раскрыл Вам глаза и пытался повернуть компанию в нужной русло. Успейте продать свой бизнес, пока он чего-то стоит как бизнес. Лучше уже не будет, а будет только хуже с точки зрения итоговой прибыли.
Ровно с того момента, как Вы решили сломать “прозрачность” Вашего бизнеса, он начнет терять в цене ежемесячно и ежедневно, т.к. сами по себе отчеты не приносят прибыль, а служат лишь инструментом управления. Но этот “прозрачный” инструмент не всем удобен, т.к. он ярко и четко высвечивает истинное состояние дел в компании. Не все этому рады… Поэтому, не стоит тянуть год - два, пытаясь склеить “разбитую чашку”, иначе Вы останетесь у разбитого корыта. Продавайте быстрее, пока хоть кто-то его захочет купить. Иначе Вы останетесь со своим товаром, сырьем, магазинами, оборудованием и складами, которые Вы потом сможете продать только за бесценок. При этом не забывайте, что Ваши т.н. “друганы” юности спокойно уйдут в другое место, т.к. им только свой “пиджачок” нужно будет снять со стула. В итоге Вы останетесь абсолютно один только потому, что Вам хоть и понравилась идея “прозрачной ” компании, но в итоге Вы не послушали свой же голос разума."
Всё красиво и правильно!!! Но, есть нюанс! А, сам собственник, готов к прозрачности?! И, что она в его понимании?!
Пётр, вы профи и это видно! Ваши статьи всегда по делу и в теме! Однако! .... это хорошо, только до границы, когда в дискуссиях вступает сам собственник...
Статья написана достаточно грамотно - но с главным выводом согласиться никак не могу. Все эти мелочи должен отслеживать коллега автора - то есть генеральный директор (и то может даже не все), но никак не собственник. А собственник вполне может ограничится реальными (как их получить - вопрос на который в данной статье ответа кстати нет, хотя наверняка автор его знает) цтфрами прибыли, оборота, дебиторской задолженности, и некотоорых других столь же конкретных и важных. А "загруженность сисадминов" - пусть контралирует главный сисадмин, ему за это зарплату платят.
Не всегда ))) Марат, собственники разные бывают. Одни, понимаешь , во всё лезут и каждую копейку знают. А, другие, только цифрами из отчётов оперируют.
Справедливо, но полагаю что речь идет о прозрачности "сферического торгового дома" Потому что в примерах нет производства материального продукта. Но если добавить: вход выход сырья, изменение цен на него, процент брака и загруженность/себестоимость производства, то "львам не докладывают мяса" должно стать видимым. Кроме того в статье как бы "в общем" описана аналитика по отделам, при создании здравый смысл должен подсказать какие центры "создания проблем" на предприятии должны контролироваться. Например, описание продукта его ТТХ, ОТК в конце концов.
Производитель бытовой химии, несмотря на четкие технологические карты, не попадал то в консистенцию, то в цвет, то в базовые свойства продукта. В том числе из-за экспериментов с сырьем и технологией. После подробного описания продукта, и контроля партий, с отчетностью по выпуску, закрыли вопрос, как минимум добились стандарта качества и стабильного качества. Речь не о высоком, а о стабильном, что важнее.
То есть автор просто не затронул конкретное подразделение, вернее затронул вскользь.
Статья хорошая. Применимо.