Как организовать управленческий учет? Взгляд СЕО дистрибуторской компании (2)

Эта публикация – вторая часть материала об управленческом учете с точки зрения CEO. Первую часть статьи читайте здесь.

Что важно знать директору при внедрении управленческого учета?

Начать нужно с того, чтобы ввести ЦФО – Центры финансовой ответственности. Это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами. Бюджет центра ответственности включает только подконтрольные руководителю ЦФО статьи затрат и доходов. В качестве центра ответственности, как правило, выделяют службу, отдел, ее отдельные структурные подразделения (цеха, отделы, работники) или их группы. Главное ЦФО – ЦФО, которое инициирует затраты или доходы. Целевое ЦФО – ЦФО, на которое относятся издержки или доходы.

Привожу пример организации ЦФО с первого до четвертого уровня. Детализация зависит только от ваших задач и может ограничиваться и двумя уровнями или дойти до пяти-шести уровней.

Для начала, посмотрим, какие вообще разделы должны быть учтены. Дальше рассмотрим пример правильного учета дебиторки и кредиторки в управленческом учете (УУ). Это один из самых важных пунктов УУ. Вспомним определения.

Дебиторская задолженность (ДЗ) – вид оборотных активов, характеризующих сумму долгов, причитающихся предприятию в результате хозяйственных взаимоотношений с ним.

Кредиторская задолженность (КЗ) – это вид обязательств, характеризующих сумму долгов предприятия, причитающихся к уплате в пользу третьих лиц (поставщикам товаров и услуг, налоговым органам, персоналу), в результате хозяйственных взаимоотношений с ними.

Я рекомендую всем директорам соблюдать следующие правила.

1. Все расчеты с покупателями осуществляются на основании заключенных договоров, в которых указаны сроки, условия поставки, порядок оплаты.

2. В момент отгрузки покупателю товаров с переходом права собственности в учете формируется ДЗ.

3. Право собственности на товар и риск случайной гибели, случайного повреждения, утраты товара переходит от поставщика к покупателю, в случае самовывоза товара покупателем, – в момент приемки товара на складе поставщика.

4. Право собственности на товар при доставке товара силами поставщика привлеченным перевозчиком переходит от поставщика к покупателю в момент сдачи товара поставщиком первому перевозчику.

5. Риск случайной гибели товара, случайного повреждения или его утраты в этом случае во время пути в соответствии с транспортными уставами переходит на транспортную компанию – перевозчика, осуществляющую доставку товара.

В зависимости от степени оборачиваемости дебиторской задолженности и степени ее возврата, учет ведется в разрезе следующих групп:

• Действующие договора – ДЗ по которым находится в рабочем состоянии, и период ее оборачиваемости соответствует договорным условиям с контрагентами.
• Договора, переданные в юридическую службу (передан в ЮС) – по которым накоплена просроченная ДЗ, и для востребования которой необходимо вмешательство юридической службы.
• Договора, переданные в службу безопасности (передан в СБ) – по которым накоплена просроченная ДЗ, и для востребования которой необходимо вмешательство службы безопасности.
• Нерабочие договора (нерабочий) – по которым задолженность не может быть востребована по тем, либо иным причинам, а также договора, по которым истек срок и не предполагается дальнейшее пролонгирование.
• Суммы, отражающие по договорам, переданным в ЮС, СБ и нерабочие, включаются в статью баланса «Сомнительная задолженность».
• Методики учета и контроля дебиторской и кредиторской задолженности должны быть отражены в отдельном «Регламенте по учету дебиторской и кредиторской задолженности».

По моему опыту, количество регламентов разного вида для компании, состоящей из нескольких юрлиц с количеством сотрудников до 500 и многомиллиардным оборотом, должно быть не менее 50. У меня получилось около девяноста. Это не должны быть многотомные инструкции – скорее, ясные и четкие правила на одном, максимум двух листах А4. А все, что больше трех листов – почти никто не читает или не запоминает…

Как классифицировать прямые и косвенные издержки

А вот как выглядит сильно укрупненный пример разнесения статей на прямые и косвенные издержки:

Прямые расходы:

• Продажа ниже себестоимости.
• Курсовые разницы.
• Бонусы от поставщиков.
• Маркетинговые расходы (за вычетом компенсаций).
• Бонусы покупателям: ежемесячные расходы по поставщикам.
• Штрафы за недопоставку товара.
• Корректировки по актам сверок.
• Списание ПДЗ на убытки.
• Прямые затраты на логистику и документооборот.
• Брак, бой, доставка от поставщиков.
• Доставка покупателям.
• Ремонт и обслуживание оргтехники.
• Приобретение и заправка картриджей.
• Прочие прямые затраты.
• НДС.
• Кредитные проценты на срок товарной отсрочки для клиента и суммы ТЗ склада.

Косвенные расходы:

• Хранение.
• Содержание складов.
• Аренда и содержание погрузчиков.
• Управленческие затраты.
• ФОТ торгового отдела.
• ФОТ сотрудников офиса.
• ФОТ управления продажами.
• ФОТ выписка + сертификация.
• ФОТ склада.
• ФОТ транспортного отдела.
• Взносы.
• НДФЛ.
• Прочие налоги.
• Услуги кадровых агентств.
• Объявления о вакансиях.
• Прочие расходы на персонал.
• Содержание офисов.
• Услуги связи.
• Командировочные расходы.
• Административно-хозяйственные расходы.
• Приобретение программного обеспечения, в том числе лицензии, доработка и сопровождение программного обеспечения.
• Обслуживание ККМ.
• Информационные услуги.
• Финансовые услуги.
• Прочие расходы.
• Амортизация основных средств и НМА.
• Налог на прибыль.

Почему крайне важно иметь такое разнесение? Во-первых, при запуске нового контракта от нового поставщика старому клиенту или новому клиенту от текущей ассортиментной матрицы мы должны всегда уметь посчитать прибыльность нового контракта по оценке его способности окупить его прямые издержки. Во-вторых, по мере роста продаж этого нового контракта постепенно подключать в его оценку окупаемости и косвенные издержки. Зачастую менеджеры по продажам, начальники отделов продаж или даже коммерческий директор категорически возражают против «навешивания» косвенных издержек на этапе запуска проекта. Согласен. Первые месяц-два-три не надо «убивать проект» на этапе его «рождения», но главное – не забыть потом считать его корректно. А то может получиться якобы «суперский» контракт, когда и через год после его запуска на него не начисляются все издержки. А кто тогда будет оплачивать остальные издержки? Ведь бухгалтерия отслеживает платежи, подает налоговую отчетность, склады работают и офис тоже, охрана всех охраняет – почему их издержки «повисают в воздухе»? Мое правило таково. Не позднее трех месяцев, или даже раньше – сразу после первого месяца отгрузок, если доля продаж по новому договору превысила 2% от общей выручки компании – сразу считаем все издержки, включая косвенные, пропорционально себестоимости отгруженного товара. Это самый простой и надежный метод.

Также в прямых издержках не забывайте учитывать крайне важный параметр: «Кредитные проценты на срок товарной отсрочки для клиента и суммы ТЗ склада». Ведь для нового клиента всегда нужна какая-то отсрочка по платежам и какой-то страховой запас его ассортимента на вашем складе. Все это стоит денег. Каждый месяц отсрочки при текущей стоимости заемного капитала – это не менее 1,5% в месяц, а если и товарные остатки для этого клиента оборачиваются не менее двух месяцев, отнимайте еще 3%. Итого почти 5% вычитается только по этому критерию.

И не забудьте замотивировать менеджера проекта или коммерческого директора на процент от чистой прибыли каждого контракта, иначе они покажут прекрасную выручку, завалив склады товаром и надавав клиентам по два-четыре месяца отсрочки. Такое бывает гораздо чаще, чем многим представляется. В некоторых же отраслях такое случается сплошь и рядом. Вроде бы все контракты и клиенты по отдельности считаются якобы в плюс по операционной прибыли, но почему-то компания выходит на общий ноль или минус… Если у компании заемный (в том числе банковский) капитал составляет более 50% от общего рабочего (оборотного) капитала, то не учет этого параметра приведет компанию к банкротству. Но даже если и вся «оборотка» у вас акционерская или деньги собственника, на них тоже надо начислять капитал по среднерыночной банковской ставке для компании вашего размера из вашей отрасли. Может случиться так, что владельцам выгодней просто положить деньги на депозит в банк, чем вести бизнес с рентабельностью рабочего капитала менее 5% годовых (не путать с рентабельностью продаж). Имея при этом кучу «геморроя». Это тоже случается сплошь и рядом.

Излишне говорить, что для такой детальной оценки каждого действующего и нового контракта необходимо иметь как можно больше параметров анализа, или иначе – статей издержек. Еще их иногда называют управленческий план счетов. Чем их больше – тем лучше. По моему опыту, минимально детализированный план счетов компании среднего размера должен состоять из не менее 250-300 статей издержек, а лучше доходить до 500-700. Тогда вы точно ничего не упустите.

Как решить оргпроблемы при внедрении управленческого учета

Нужно отметить, что при внедрении управленческого учета в компаниях любого размера и отраслевой принадлежности всегда возникают серьезные проблемы, обусловленные самыми разными причинами. Самый важный пункт, без выполнения которого вообще не имеет смысла вводить УУ, – отсутствие четко прописанных, ясных и прозрачных бизнес-процессов, без которых вообще сложно понять, насколько эффективно работает компания. По опыту, в дистрибуторских компаниях не может быть меньше 250-300 БП. Мой рекорд – 360 БП, которые реально нужны и используются. Понятно, что чем их меньше, тем спокойней жить и меньше ошибок, но и ничего нельзя пропускать. А вот оптимизировать БП можно и нужно. Далее:

1. Непонимание сотрудниками цели и задач внедрения УУ, нежелание «заниматься операторской работой», неумение наладить процесс бюджетирования в своем подразделении.

2. Повальная финансово-экономическая безграмотность персонала, даже среди функциональных директоров (коммерции, маркетинга, продаж, закупок...).

3. Отсутствие современной, функциональной и высокоустойчивой к отказам IT-системы для регулярной работы всего персонала в области формирования, управления и получения управленческой отчетности.

4. Неадекватно сформированный управленческий план счетов – счетов издержек, при формировании которого не принимались в расчет истинные потребности отделов, служб и направлений.

5. Размытость или полное отсутствие современной матричной или проектной управленческой организационной структуры.

6. Отсутствие компетентных финансовых кадров при внедрении, зачастую приходится менять полностью блок финансов и бухгалтерии.

Внедрение управленческого учета является задачей хоть и непростой, но достижимой. Излишне говорить, что для успеха необходимо не только желание и понимание необходимости оного со стороны собственников бизнеса, топ-менеджеров, но также и управленцев среднего уровня – на них зачастую лежит вся тяжесть внедрения: постановка задач, тестирование, работа с отчетностью.

Повторюсь, самое главное – это правильно описанные бизнес-процессы. Средний срок их описания для большой компании – минимум три месяца. Оптимизируем, и только после этого пишем ТЗ для реализации в новой управленческой ЕРП. Для этого потребуется еще три-четыре месяца. Можно задать вопрос – а для чего при внедрении УУ еще описывать и ставить ТЗ по другим блокам – логистике, коммерции и т.п.? В том-то и дело, что подлинная управленческая отчетность – это не набор правил бухгалтерии или только финансовых коэффициентов. Это системный продукт, который пронизывает все стороны работы компании. Если выкинуть какой-либо блок «на потом», то система будет попросту неработоспособной изначально!

Пример. Оценка прибыльности направлений (отделов продаж) по выбранному контракту. Здесь только прямые издержки контракта – коммерческие и полные, даже без косвенных расходов офиса.

Что мы видим? Все отделы по прямым затратам коммерческой службы (это те затраты, на которые в идеале влияет отдел продаж) в плюсе. Но если мы добавляем остальные прямые затраты контракта (финансы и логистика), то получаем, что направления «Область» и «Сети» после дополнения всех прямых затрат впадают в глубокий минус. В итоге весь контракт убыточен. Он запускался без предварительного расчета и плохо контролировался до моего прихода. Доля его была значима в общем объеме продаж – не менее 10%.

Прочитав эту статью, ответьте честно себе на вопрос – вы можете делать такие расчеты по направлениям с указанной в статье степенью детализации? По контрактам, поставщикам, направлениям, торговым маркам, торговым группам (категориям товара), менеджерам?

Если ваш ответ «Да», то я тогда вас поздравляю! Если же ваш ответ «Нет», то начинайте ставить или улучшать и детализировать УУ.