Мне не очень хотелось писать эту статью. Я понимаю, что она может обозлить многих людей, которые называют себя менеджерами и которые искренне уверены, что занимаются управленческой деятельностью, соответственно, считают, что они справедливо и заслуженно получают высокие зарплаты. А это не так!
Почему же я ее все же написал? Прежде всего, в стремлении показать заинтересованным руководителям, где у них кроются существенные резервы повышения эффективности бизнеса, а значит, показать путь повышения эффективности деятельности компаний, и путь спасения в нынешней непростой экономической ситуации. Итак, приступим.
Как правило, в компаниях на управленческих должностях работает немало людей. И зарплаты у них немаленькие – в разы больше, чем у рядовых сотрудников. Для многих компаний это заметная статья расходов. Оправданы ли эти траты? В подавляющем большинстве случаев – нет. Почему? Для ответа на этот вопрос следует разобраться – чем эти люди занимаются ежедневно.
Как можно оценить качество бизнеса?
А значит, и качество работы менеджмента компании? С одной стороны, ответ прост и очевиден – его результатом: выручкой, прибылью, долей рынка, количеством выпускаемой продукции, количеством клиентов. Есть множество метрик, их все знают и активно используют.
С другой стороны, есть, как минимум, два обстоятельства, говорящие о том, что операционный результат – не лучший измеритель качества работы менеджеров компании. Почему?
Во-первых, очевидно, что результат может быть стечением обстоятельств и ничего не говорить о качестве работы менеджеров. Рынки стремительно растут (или падают), конкуренты неожиданно разваливаются, регулятор разрешает (или запрещает), и вот показатели меняются, хотя менеджеры для этого не сделали ничего, и прямого непосредственного отношения к работе управленческой команды эти события отношения не имеют
Во-вторых, и это главное, в бизнесе важен не сам по себе результат, а его соотношение с затратами. А вот здесь все совсем не так очевидно.
Чем должна измеряться и оцениваться деятельность менеджера?
Чтобы ответить на этот вопрос, достаточно вспомнить, что любой результат является следствием процесса, очевидно, что без процесса результата не бывает. Очевидно и то, что качественный процесс ведет к хорошему результату, а некачественный к плохому. А кто этот процесс создает и организует? Ясно – менеджер. Отсюда следует важный для управления вывод: менеджер – это человек, который отвечает не за результат сам по себе, а за качество процесса.
Понимание этой простой, но важной истины придает деятельности менеджера целенаправленность, рождает правильные ориентиры в его работе, создает возможность для его правильного обучения и справедливой и адекватной оценки его деятельности.
Но процесс можно регулировать по-разному. Есть два пути. Первый – простой, но неэффективный, второй – эффективный, но сложный. Ясно, что в большинстве случаев менеджеры идут по первому пути.
Первый способ – непосредственное управление, глаза в глаза, путем прямых команд. Второй – опосредовано, через правила, процедуры, привычки, традиции, обряды, ценности.
Непосредственно – это когда руководитель выполняет две простейшие управленческие функции – администрирование и диспетчирование.
Администрирование – это элементарное управленческое действие: вызвал подчиненного, поставил ему задачу, организовал исполнение, проконтролировал, дал оценку. Диспетчирование – то же что и администрирование, но в процессе участвует несколько человек.
Это функции простые, а значит, по логике бизнеса дешевые! Они не требуют высокой квалификации, а значит, должны оплачиваться немного выше оплаты рядовых сотрудников – на 25-30%.
А теперь давайте посмотрим, чем занимается большинство менеджеров большую часть своего рабочего дня. Именно этим – администрированием и диспетчированием. Беда большинства компаний в том, что их менеджеры выполняют простые управленческие функции за большие деньги, более того, свято уверены в том, что занимаются очень сложным и ответственным делом, поэтому совершенно справедливо рассчитывают на высокое вознаграждение.
В чем суть сложного, опосредованного управления?
Управлять опосредованно – это создавать систему: горизонтальные и вертикальные бизнес-процессы, систему мотивации, постоянные и временные организационные конструкции, культуру организации. Это сложная управленческая функция, именно ее должен выполнять настоящий менеджер и она должна стоить реально дорого. Но опосредованным управлением менеджеры занимаются очень мало, неохотно, в лучшем случае по остаточному принципу или вообще не занимаются. Почему? На это есть много причин, но главные из них три.
Первая состоит в том, что большинство менеджеров совсем неверно понимают и формулируют цели своей деятельности. В чем здесь загвоздка? Давайте разберемся.
На многих тренингах и семинарах я давал участникам (управленцам разного уровня) следующее задание (можете отложить чтение этой статьи и выполнить это упражнение сами, прямо сейчас): «Напишите список своих целей на этот год».
Что же пишут в подавляющем большинстве случаев? «Добиться такой-то выручки (прибыли), сделать столько-то штук, добавить столько-то процентов, уменьшить издержки»... Бесконечный перечень операционных задач.
Большинство менеджеров более или менее внятно могут сформулировать операционные цели своей деятельности и весьма затрудняются в формулировании управленческих целей. Что же это такое – управленческие цели?
Управленческие цели – это цели, связанные со строительством системы. Так, «Обеспечить выручку в Х руб.» – это цель операционная. «Выстроить систему продаж, обеспечивающую выручку в размере Х руб.» – это цель управленческая.
Исходя из этого, менеджер – это человек, способный видеть, формулировать и добиваться управленческих целей. К сожалению, очень малый процент управленцев умеет это делать.
Вторая причина – почему большинство менеджеров не занимаются строительством системы – в том, что управленческих целей никто перед ними не ставит, в их KPI это не записано. А если не записано, то почему они будут это делать?
И, наконец, третья причина. Еще меньший процент менеджеров умеет обеспечивать достижение управленческих целей. Почему? Потому что существует объективный конфликт между операционными и управленческими целями. В чем он состоит?
У операционных целей, как правило, есть срок, их выполнение контролирует руководство, за их невыполнение строго спрашивают (а за выполнение поощряют, что, несомненно, приятно). А в ситуации с управленческими целями – срок размыт, никто не напоминает, текучки и так много.
Что же может побудить менеджера заниматься управленческими целями, своей главной и специфической работой, которую, отмечу, за него никто сделать не может (да и не должен)? При существующей системе управления и корпоративной практики – ничто.
В результате возникает не система управления, а ее некие муляжи. Тонны бумаг, которые называются регламентами бизнес-процессов, по которым никто не работает, сотни инструкций и регламентов, которые есть только на бумаге. И вершина псевдосистемности – декларация о корпоративных ценностях. Прекрасные слова на красивой бумаге, по которым никто не только не живет, но даже и не может внятно воспроизвести.
Согласитесь, весьма типичная картина. Жизнь в компании кипит, все заняты бурной деятельностью (или ее имитацией), управление ведется в ручном режиме. На достижение операционных целей тратятся большие человеческие и временные ресурсы, эффективность низкая, системы как не было, так и нет. Что же в этой ситуации разумно предпринять?
Три шага к построению системы
Шаг первый. Фокус на управленческие цели. Нацелить деятельность менеджеров не только (и не столько) на достижение операционных, а главным образом – управленческих целей. Отсюда правило двух главных вопросов менеджера. Первый задается менеджером себе утром, когда он идет на работу – «что я сегодня должен сделать для создания системы?». Второй задается вечером, когда менеджер уходит с работы – «что я сегодня сделал для создания системы?».
Шаг второй. Правильная формулировка целей деятельности менеджера и система ее оценки. Научиться правильно формулировать цели деятельности менеджеров и фиксировать эти цели в их KPI, которые должны быть сформулированы не в операционных, а в управленческих категориях.
Шаг третий. Создание и реализация управленческих проектов. Что это за штука? Управленческий проект – система действий, направленных на достижение управленческих целей. Для их разработки и реализации зачастую необходимо создание проектных команд, занимающихся проектированием и созданием некого элемента системы или обеспечением их взаимосвязи и взаимодействия.
Общий вывод, что же делать в этой ситуации: менеджеров должно быть меньше, их квалификация выше, а заниматься они должны своим прямым делом – обеспечивать качество процесса, пошагово, постепенно, но последовательно, создавая систему управления.
В мечтах хотелось бы "заниматся построением системы" но по факту -операционка , разгребанием форс-мажора.... .К концу дня уже мало чего можешь толкового придумать и реализовать. А все почему? Потому, что в компаниях часто собственник вешает решение проблем на того, кто может это эффективно решить, а не на того у кого это прописано в KPI. На возражение "ну это же не моя компетенция" -собственник отвечает -"ну ты же знаеш как и можеш решить проблему" - вот за это возможно и таким управленцам "переплачивают" по мнению автора.
Затронутая проблематика очень актуальна, особенно для компаний естественных монополий. Качество менеджмента во многих из них оставляет желать лучшего. Но как говорится рыба гниет с голову но чистится с хвоста и не всегда топ-менеджер может заниматься своими прямыми обязанностями т.е управялть бизнес проценссами совершенствовать их и улучшать. Очень часто по настоянию собсвенника или акционеров на управленцев высокого ранга возлагаются персональные задачи которыми они вынуждены заниматься лично в связи с чем у них не хватает времени на их "прямые обязанности". И к сожалению их мотивация , в данном случае, зависит от того насколько он " угодил" собсвеннику. Как не парадоксально, но вопреки куче инструкций регламентов и прочих бумаг где все очень правильно написано работает это все в кривь и в кось. И не всегда в этом вина ТОПа.
Сергей, безусловно, настоящий топ начинает заниматься стратегией в 6.00 утра, когда только просыпается, собирается и едет на работу...а к 9.00 , при входе в офис, у него уже 20 стратегических вариантов в голове...ну а после 18.00 способность генерить становится ещё выше, раз в пять, как же иначе, он же топ, ему же платят повышенную з/п, он - сверхчеловек, он поэтому и в выходные и в отпуске стратегирует...
Вам бы писать учебники по менеджменту и все методические указания по управлению персоналом. Строго и по существу, наглядно и понятно, а главное - целенаправленно. Просто пример для поколений!
Я хоть и слишком молод, чтобы что-то добавить или высказыватся открыто, здесь любой мой аргумент можно принять за самособойразумеющийся. Да и большинству "умников", которые здесь нашли в себе наглость только возражать, высказал совершенно открыто, чтобы они просто закрыли свои рты и ещё дважды подумали перед тем, как писать! Уважение хоть проявите!
Забавная статья. Почему? По многим причинам. Во-первых, она, на мой взгляд, слишком «теоретическая». В жизни, как правило, нет «во-первых» или «во-вторых». Там все находится в различных сочетаниях. И зависит это сочетание от: ситуации, контекста и самого управленца. Она, жизнь, сложнее, чем любая теория. Пример: в реальной управленческой практике сочетаются «глаза в глаза» и «через систему». Очень хочется спросить, куда подевалась личностная составляющая от «глаза в глаза»? Как посмотреть? Что, кому и как сказать? А то «администрирование», «диспетчеризация»… Люди – не машины. К счастью или нет - другой вопрос. Но не учитывать этого нельзя. Поэтому и системы, и процессы (кстати, есть еще и функции) тоже строят люди со своими знаниями и навыками. И управление состоит из трех уровней, работающих в комплексе: оперативное, тактическое и стратегическое. И система измерений и метрик также строится в комплекте, исходя из тех же уровней и с учетом объективных и субъективных метрик. И не забыть бы сравнительный менеджмент – науку о специфике управления в разных бизнес-культурах. И много чего еще не забыть бы…
А во-вторых, не стоит путать то, что может сделать конкретный менеджер с тем, что все вместе должны и/или могут (иногда не совпадает) делать остальные люди, включая других менеджеров. Да и компания не состоит из одних менеджеров. Есть специалисты, в том числе и в управлении, есть «рядовые исполнители», которых хотят заменить роботами. Впрочем, как и некоторых менеджеров – диспетчеров – администраторов, о которых написано в статье. И не факт, что зарплата – тот показатель, который отличает уровень знаний и навыков у любого работника, к какой бы категории он ни относился: зарплата эксперта - исполнителя может быть намного выше зарплаты менеджера – его руководителя. Это к примеру.
В общем, хорошо бы быть ближе к жизни: для ежедневной работы, когда одновременно требуется решать оперативные, тактические и стратегические управленческие задачи, да еще частенько быть «играющим тренером», может не хватить «трех шагов» и «раз и навсегда созданной одноразовой системы». Тогда, возможно, появится нормальное обучение управлению/руководству/лидерству, основанное на развитии мозга, теории и практике. Вот этому всему и не учат, это – правда.
Да.
Большинство знают, что нужно сделать, но не знают как это сделать. Коротко об выпускниках-бакалаврах всех наших вузов. В статье как раз пример того, как нужно делать, а нюансы и мелочи решаются в процессе.
Проблемы нужно решать, а не играть в имитацию бурной деятельности, так же как сорняки в огороде нужно вырывать с корнем, а не выходить вечерами с леечкой и по одной грядочке пропалывать! Иначе вы получите не решение проблем, а только их накоплением, что и в итоге и оборачивается тем, чем занимаются менеджеры в своё рабочее время.
Написано недурно, но нехватает акцента на непрерывной интеграции бизнес-ритуалов (не путать с корпоративной культурой).
Грубо говоря - перед осмотром пациента врач моет руки. Интерны это видят и тоже причащаются. Им не надо объяснять - они и так знают. Им надо принять это как ритуал.
А в отечественном бизнесе зачастую как ведь бывает - приходит свежевыпущенный управленец, а его макают носом в суровую реальность, которая отличается от теории. По этому он не причащается ритуалами и ощущает себя временщиком, которому надо пожухлить и свалить, желательно на золотом парашюте.
И все почему? Отсутствие ритуала.
Вот когда я управлял небольшим отделом эксплуатации и поддержки, то у меня был ритуал - каждую неделю мне сообщали о трех проблемах - самому огромному недельному факапу, самому надоедлевому рутинному затруднению и самой важной личной просьбе.
Сначала были дизастеры, человеческие факторы и нехватка комплектации для рабочего стола оператора.
Через 3 года - самый большой факап был в виде родов офисной кошки. А еще снижение эксплуатационных расходов на оборудование с $42k в месяц на $1k.
И все это помог мне сделать менеджер, который все время выполнял этот ритуал. Кстати, он потом организовал свою IT компанию.
На каждый процесс - нужен свой ритуал для каждого участника. Да такой, чтоб от зубов отскакивало. Иначе - бесконечные факапы и фрустрации.
любой бизнес это локальный уровень - ок строим систему, построили далее работающая система должна быть поддержана системностью среды - отрасли или межотраслевой среды
к примеру мы строили пром дизайн центр (пром дизайн центры во всем мире это очень систематизированные по процессам формы - их строили дизайнеры с дизайн мышлением и системным подходом в методологии пром диза) и собирали портфель заказов достаточно универсально (чем хорошо пром диз - он универсален) но предприятия соглашались на контракт по разработке продукции если мы им поможем с ремонтом производственных линий, найдем где сделать пресс формы и т.д. по этим задачам строить связи на предприятиях авиапрома, после чего я как то поговорил с немецкими коллегами пром дизайн центром и они офигели - "вы русские очень странные, зачем вы этим занимаетесь" но им то не нужно строить системы дальше своего бизнеса - идея понятна?
в наше индустриальное время придется строить системность дальше локального бизнеса так как среда не развита системно - в бизнес среде нет структурной связанности и системности - эту работу как оплачивать? как оценивать? да подняв такие задачи убиться можно - в СССР таких называли "сгорел на работе" когда отраслевые и межотраслевые системы строили фанатики директора - насколько их могли понять - самопально но с самоотдачей, в отраслевых министерствах концентрировались системщики отраслей в нижних отделах подальше от начальника и через них строилась межотраслевая координация в perestroyka uskorenie их всех погнали и мы видим куда приехала наша промышленность
поэтому в символическом бизнесе которому пофик на системность и важна просто красота проекта (в проект бабло притечет от того что спрос в этой нише гарантирован или огромной емкостью рынка и платежеспособным спросом или масштабным проектом с гос поддержкой - и то и то не системы) руководители должны быть символом успеха - за это им деньги - такой правильный руководитель строит треки устойчивого развития, фандрайзинг финансовой устойчивости, участник экспертных панелей, правит бизнес инсайты дня, рулит сертификационные треннинги и ценностные ориентиры современного бизнеса, открытые форматы, форсайт платформы, интегированные проекты социум экология экономика, делает повестку актуальной ))))))))))))
и вообще нам нужно больше менеджеров - тогда успех ))))))))))
я тоже из бытовой техники. У нас нет такой связи. Между системой контроля и снижением потерь - есть. Между зарплатой и потерями - нет. Кстати зона наиболее противоправных действий ПР для нас - неправомерное использование бонусов и скидок, услуги "на карман" и т.п. Технику берут - совсем молоденькие и глупенькие. Более умные используют махинации на грани мошенничества. И они как раз обычно много зарабатывают, выше среднего.