В каких компаниях невозможно внедрить бизнес-процессы

Все чаще мы слышим о преимуществах процессного управления – тему внедрения бизнес-процессов затрагивают практически на каждой конференции по бизнесу. При этом информации о том, как же эти самые процессы внедрить, все еще не хватает. Поэтому наряду с успешными кейсами проектов по внедрению BPM есть примеры, когда проект закрывается уже на стадии описания бизнес-процессов. Либо перерастает в многолетний и вялотекущий проект.

За время работы на рынке BPM-систем мы провели более тысячи часов онлайн-консультаций с собственниками и руководителями бизнеса. Кто-то обращается с конкретной задачей – процессы в бизнесе не налажены, сотрудники совершают ошибки, а собственник не может выявить, почему, так как не хватает прозрачности. Кто-то смотрит на положительный опыт коллег и «по образу и подобию» обращается в компанию по внедрению бизнес-процессов.

Исходя из нашей практики общения с компаниями из различных сфер, мы выделили пять основных причин, почему проект внедрения бизнес-процессов не будет успешным:

1. Малая заинтересованность и вовлеченность руководства в процесс внедрения.
2. Неготовность к изменениям в алгоритме работы компании.
3. Отсутствие бюджета на внедрение бизнес-процессов.
4. Нет понимания того, что работа с бизнес-процессами – это не разовый проект, и процессы требуют анализа и оптимизации.
5. Насаждение новых алгоритмов работы «сверху вниз» без обучения сотрудников.

Чтобы осветить тему более объективно, мы собрали ответы экспертов по процессному управлению и узнали, с какими сложностями они сталкиваются и каким компаниям отказывают во внедрении бизнес-процессов.

Как понять, что компания готова участвовать в описании и оптимизации процессов?

Антон Мартьянов, член Союза независимых экспертов и интерим-менеджеров, консультант в области бизнес-процессов OpenTRM:

Для этого должно совпасть четыре момента: готовность компании, сотрудников, собственников и наличие выделенного на внедрение бюджета. Готовность компании выявляется в ходе аудита. Готовность сотрудников, хотя бы на уровне руководителей, увидеть сложнее. С первого взгляда все будут улыбаться и махать, но при внедрении нас ожидает прокрастинация и саботаж! Прояснить этот момент помогает интервьюирование с ключевыми владельцами процессов: есть описание процессов или нет, есть должностные инструкции или нет...?

Константин Зусманович, управляющий партнер Financial Mechanics:

Компания, по большому счету, готова к внедрению, если:

• Управляющая команда понимает и суть процессного подхода, и необходимость его внедрения, и сопряженные с таким внедрением риски сложности, и свою роль в подобном проекте.
• В компании есть явная неудовлетворенность линейных руководителей и рядовых сотрудников «бардаком», сложностями в коммуникациях между подразделениями, взаимные претензии к качеству передаваемых друг другу результатов.
• Чем крупнее компания, тем важнее в подобном проекте IT-составляющая, связанная с реальным контролем процессных KPI и SLA, организацией потоков информации...

Оксана Дажун, бизнес-тренер, директор Dajun Consulting:

Компания готова, если соответствует следующим критериям:

• Руководство компании осознает актуальность и своевременность. Создает рабочую атмосферу, включая формирование выделенной группы совершенствования управления, готово сформировать в компании необходимую группу ключевых специалистов.
• Руководство и заинтересованные подразделения понимают сложность и продолжительность проекта, и, как следствие, невозможность быстрого получения результатов.
• Руководство готово к перераспределению функций и ответственности между структурными подразделениями, необходимому при построении системы бизнес-процессов.
• На этапе внедрения бизнес-процессов подразделения компании готовы к параллельному ведению работ по бизнес-процессам в прежнем формате и обновленном.

Ольга Якимова, бизнес-тренер, автор методик и проектов в области менеджмента и маркетинга:

Перед внедрением системного подхода я предлагаю руководителям в течение нескольких дней фиксировать, какие вопросы они решают. С какими проблемами приходят сотрудники? Какая доля из них озвучивалась многократно? Например, нарушение трудовой и исполнительской дисциплины, срыв сроков по проектам или переваливание ответственности: с сотрудника на сотрудника, с отдела на отдел. Если есть эти симптомы – пора описывать, оптимизировать и систематизировать все процессы.

Какую роль играет собственник компании при сотрудничестве с консультантом?

Антон Соколов, технический директор IT-компании «Деасофт»:

При сотрудничестве с консультантом важно, чтобы собственник вышел за рамки оперативной текучки и посмотрел на компанию глазами инвестора, четко знал, как часто и по каким критериям он хочет контролировать работу бизнеса, был готов проявить силу и убедить сотрудников в необходимости предстоящих перемен.

Антон Мартьянов, член Союза независимых экспертов и интерим-менеджеров, консультант в области бизнес-процессов OpenTRM:

В каждой ситуации собственник играет разную роль: где-то присутствует просто на уровне одобрения, где-то на уровне выделения бюджета, где-то сам принимает активное участие как ключевой управленец. Однако чаще всего собственники – консерваторы и мешают тем изменениям, которые хочет произвести команда топ-менеджеров. И это самая распространенная ситуация в моей практике. И если топ-менеджеры способны подготовить расчеты выгод от внедрения в цифрах, то сходить на защиту проекта и развеять сомнения, убрать страхи зачастую под силу только специально привлеченному специалисту. На многих проектах этим правилом пренебрегают, экономят на этом звене – а потом все страдают.

Александр Гончаров, старший бизнес-архитектор ICL Services:

Собственник компании должен быть либо инициатором проекта по описанию процесса, либо должен активно его поддерживать. Незаинтересованность собственника в проекте может говорить об отсутствии реальной бизнес-потребности, и сигнализировать о потенциальной неудаче проекта. Чем меньше масштаб бизнеса, тем больше роль собственника.

Владислав Моргунов, главный специалист отдела внедрения процессного управления «Сиам консалтинг»:

Если собственник не отстранен от управления компанией, то он лидер изменений и самое заинтересованное лицо в оптимизации процессов. Сильная поддержка со стороны руководства – наиболее критичный фактор успеха. При отсутствии вовлеченности руководства вся ответственность перекладывается на консультантов. А ведь лидер сильнее всех влияет на культуру организации, задает структуру, цели, стимулы и обладает властью, чтобы создавать обстановку заряженности на успех.

Каким компаниям вы отказываете в проекте по внедрению бизнес-процессов?

Антон Соколов, технический директор IT-компании «Деасофт»:

Отказывать в проектах по внедрению бизнес-процессов приходится довольно часто. Среди собственников бытует мнение, что внедрение процессного подхода или автоматизация сразу помогут навести порядок и снизить издержки. На практике же наоборот: расходы увеличиваются, появляются новые рабочие места, сотрудники объявляют итальянскую забастовку. Если мы видим, что собственник не понимает масштаба предстоящих проблем и не готов совместно с нами их решать, то не беремся за такой проект.

Ольга Якимова, бизнес-тренер, автор методик и проектов в области менеджмента и маркетинга:

Есть одна серьезная проблема при внедрении процессного подхода, о которой не принято говорить. Если в потенциальной системе присутствуют те, кто «в домике»: родственники, друзья и иные лица, которые имеют какое-то отношение к ЛПР, участвуют в процессах компании и при этом не профессиональны. То есть, от них что-то зависит, но они обладают «защитой» от критики, отрицательной обратной связи, наказания. Это самая сложная задача при внедрении системного подхода.

Я всегда спрашиваю у заказчика (собственника) о степени свободы моих действий и о его готовности слышать правду. Я как доктор, мне важно поставить реальный диагноз системе управления и назначить эффективное лечение, иначе результата не будет. Можно ли справиться с этой проблемой? Можно. Собственник имеет право в своем бизнесе делать все, что угодно. В том числе принимать на работу родственников и друзей, чей профессионализм не соответствует занимаемой должности. Просто тогда я советую вывести их из системы управления. Пусть будут советниками, экспертами, кем угодно, но пусть от их непрофессионализма не зависит результат бизнеса. И волки сыты, и овцы целы. Если собственник компании не готов слышать от меня правду, невзирая на лица, я отказываюсь от проекта.

Оксана Дажун, бизнес-тренер, директор Dajun Consulting:

Отказываю не компаниям, а собственнику. Если собственник равнодушен или наоборот – проявляет рвение, но настоящую потребность не проговаривает и не осознает, то я не могу ничем помочь.

Когда у меня было меньше опыта, мне казалось, что бизнес-процессы можно описать со стороны. На самом деле важно участие непосредственных хозяев процесса. Здесь важна и квалификация, и заинтересованность, и детальность. На одном энтузиазме того, кто ведет такой большой проект, вытянуть невозможно.

Антон Мартьянов, член Союза независимых экспертов и интерим-менеджеров, консультант в области бизнес-процессов OpenTRM:

Лично я и моя команда отказывают двум основным категориям:

• «Нерешительным» компаниям, которые долго принимают решение и отнимают время у подрядчика. Существует семь шагов к успешному внедрению и алгоритм выхода на проект. Когда со стороны заказчика происходит отклонение от намеченных шагов и алгоритма, затягивается время, это выливается в удорожание проекта, так как каждое обращение и время переговоров закладывается в накладные расходы.
• «Бедным» компаниям, которые хотят ужаться и выкинуть какие-то этапы из проекта. Раньше, в порывах добрых чувств и большом желании получить проекты, мы пытались совместно «вписаться в бюджет» и пойти на встречу. В итоге все обвинения в неудачах все равно сыплются на подрядчика. Я таким компаниям говорю – ищите начинающих консультантов в поиске первых проектов и упражняйтесь совместно, но и риски берите на себя.

Тимур Гасиев, антикризисный менеджер, эксперт в области АПК:

Как правило, я отказываю компаниям, если вижу, что топ-менеджерам или собственникам это не нужно. Инициатива внедрения бизнес-процессов должна исходить, в первую очередь, от них или хотя бы активно поддерживаться. Во-первых, руководители должны донести до сотрудников важность данного мероприятия и вдохновить их в нем участвовать. Во-вторых, даже самые опытные консультанты не могут знать всех нюансов деятельности предприятия, поэтому, чтобы внедрить эффективные бизнес-процессы, необходима вовлеченность руководства. Бессмысленно что-то предлагать, если управленцы не заинтересованы в оптимизации, построенная модель все равно не будет поддерживаться и работу можно считать напрасной.

Почему внедрение бизнес-процессов может завершиться неудачно?

Антон Соколов, технический директор IT-компании «Деасофт»:

Бывают случаи, когда собственник хочет поиграть во внедрение, на какое-то время почувствовать себя управленцем. Если для собственника это игра, то проект, скорее всего, не будет доведен до конца, не хватит энтузиазма. Распознать такие мотивы на первых этапах невозможно, но к середине проекта начинают вылезать неочевидные проблемы. Как правило, в таких проектах успешно завершается техническая часть, а до внедрения так и не доходит.

Антон Мартьянов, член Союза независимых экспертов и интерим-менеджеров, консультант в области бизнес-процессов OpenTRM:

Самое главное во внедрении – это люди, «человеческий фактор», причем как со стороны заказчика, так и со стороны подрядчика. Одна из самых частых ситуаций – сэкономили на специалистах. На втором месте – исключили из проекта самую дорогую и длинную фазу – обучение пользователей. Распространенное заблуждение, что этим можно пренебречь – работники все умные, талантливые, с высшими образованиями, книги почитают, в интернете видео посмотрят и сами все сделают и разберутся.

Ольга Якимова, бизнес-тренер, автор методик и проектов в области менеджмента и маркетинга:

Часто собственники в иллюзиях думают, что, разработав процессы один раз, решают проблему навсегда. Это не так. Мир меняется. Компания меняется. И надо быть готовыми корректировать процессы с течением времени.

Другая распространенная ситуация – хотели, горели, прописали…, но не сделали. Надо понимать и разбираться в причинах «неделания». Часто это нежелание сделать свою работу прозрачной, конфликты интересов, банальная лень.

Оксана Дажун, бизнес-тренер, директор Dajun Consulting:

Спотыкаются компании, которые внедряют бизнес-процессы самостоятельно. Хорошо, если есть специалисты среди своих, но если компания сталкивается с этим первый раз, то самостоятельно внедрять не рекомендуется.

Самые частые ошибки:

• Недостаточное понимание уровня детализации. Описание бизнес-процессов должно происходить, начиная с более высокого уровня, заканчивая самым низким. Необходимо понимать слойность этих уровней. Компании спотыкаются, когда начинают с высокого уровня, сразу уходя в детализацию, и запутываются в ней. А надо идти послойно: снял один уровень, затем следующий. Так до необходимой глубины детализации. Начинать надо сверху, крупными мазками, чтобы увидеть всю структуру целиком, иначе описать бизнес-процессы практически невозможно.
• Некоторые компании экономят на консультантах, думая, что сами смогут все описать. В итоге это дольше и дороже. А самое грустное, что разочаровываются в описании бизнес-процессов и перестают применять как инструмент.

Константин Зусманович, управляющий партнер Financial Mechanics:

Причин неудач в подобных проектах – огромное множество. Наиболее неожиданная и частая для не очень опытных в этой области коллег – недооценка важности «принятия» как самого проекта, так и создаваемых/ оптимизируемых процессов их ключевыми участниками.

Я лично видел подобный провальный проект, который проводило крупное консалтинговое агентство для одной из крупнейших российских компаний, и проект «рухнул» именно по этой причине. С «технической» стороной – с описанием процессов, все было в полном порядке, но были разногласия в руководящей команде клиента, а часть сотрудников консультанта игнорировали базовые ожидания клиента. Все это породило неприятие и консалтинговой компании, и проекта как такового. Что и определило его провальное завершение.

Кейсы неудачного внедрения бизнес-процессов

Александр Гончаров, старший бизнес-архитектор ICL Services:

Поступил заказ на регламентацию процессов от собственника среднего по масштабам бизнеса (производственная компания, порядка 100 человек). Интерес был реальный. В ходе реализации пилотного проекта возникли сложности при утверждении регламентов процессов, спровоцированные самим собственником. В итоге выяснилось, что собственник, являясь также генеральным директором, был сторонником ручного управления бизнесом и обожал вмешиваться в работу компании на любом участке. Когда пришло осознание, что регламентация процессов не улучшит управление компанией, так как собственник и дальше будет вмешиваться в ход бизнес-процессов в нарушение регламентов, проект пришлось свернуть.

Тимур Гасиев, антикризисный менеджер, эксперт в области АПК:

Приведу пример неудачного внедрения бизнес-процессов. Собственник компании, работавшей в оптовом канале, увидел бизнес-модель по работе в рознице с помощью планшетов (система «Чикаго»), нашел российский аналог и начал работать по этой системе. В итоге, чего и следовало ожидать, компания потерпела колоссальные убытки.

В данном случае собственник допустил самые серьезные ошибки, которые привели к плачевным результатам по следующим причинам:

• Отсутствовал персонал для работы в данном канале.
• Не хватало опыта работы в подобном канале.
• Качество не соответствовало.
• Российский аналог «Чикаго» оказался непригодным для использования.
• Компания в целом была не готова к внедрению новых процессов. Менеджеры не смогли придерживаться установленной модели. Выделенных финансов оказалось недостаточно.