Очень важно понимать особенности нашей бизнес-среды, влияющие на качество информации о производственных процессах. Если не учитывать фактор среды, эффективное управление будет невозможно. Только понимая условия и причины свойств среды, мы можем принимать адекватные меры по нивелированию их влияния на принятие управленческих решений.
1. Бизнес-среда плохо проводит информацию
Обусловлено, в большой степени, наличием множества разнонаправленных интересов, которые сложно контролировать. Появляется такое определение персонала, как «офисный планктон», цели которого не благосостояние компании и через это собственное благосостояние, а сиюминутная выгода. В условиях неопределенности такое поведение вполне объяснимо. Появляется категория топ-менеджеров целью работы которых, является не потребности производственных процессов, а зарабатывание денег.
Стоит вспомнить в этой связи фильм «Духлесс», где наглядно показан типичный представитель менеджеров высшего звена, воспитанный в мире размытых ориентиров, жизнь которого крутится вокруг зарабатывания денег и их бесцельное прожигание. Случайная встреча с действительностью показывает всю абсурдность привычной для героя среды.
Автор книги, послужившей основой для сценария, так характеризует описываемую среду: «Все события и герои, вся мерзость и ужасы описанного общества выдуманы автором. Ибо реальность еще более омерзительна и ужасна», – Сергей Минаев, «Духless. Повесть о ненастоящем человеке».
Как добиться достоверности информации в существующих условиях непрозрачности информационной среды? Почему мы рассматриваем глубоко и сложно относительно более легкую задачу – как сохранить уже имеющуюся информацию. Существует масса прекрасных, хорошо проработанных инструментов от компаний SAP, 1С, масса обучающих материалов, богатый международный опыт. Но на качество информации на входе в процесс принятия управленческих решений, мы особого внимания не обращаем. Вернее мы понимаем, что проблема существует. Правда объясняем ее по-своему. Что мы «не такие».
2. Топ-менеджеры пытаются контролировать все
Реагируя на низкую проводимость внутренней среды, высокий уровень рисков потерь эффективности принимаемых решений, руководители, назовем их «субъектами принятия решений», вынуждены принимать меры, идущие вразрез с парадигмой менеджмента. К чему нас призывал такой признанный авторитет по менеджменту, как Деминг, в своей работе «Новая экономика»? Вдохновленный сплоченностью трудовых коллективов на предприятиях Японии, где ему довелось работать, он призывал к сотрудничеству. О сотрудничестве ему вторят и Джеймс Вумек с Дэниелом Джонсом в работе «Бережливое обеспечение». Заимствованная нами концепция бережливое производство включает в себя такие инструменты как Кайдзен, TQM, Hoshin Kanri и т. д.
Но эти инструменты не учитывают наших реалий. Они просто не работают с той же эффективностью, как в странах с более высоким уровнем производственных отношений. Пытаясь решить проблему эффективности управленческих решений, мы, производственники, лишенные поддержки со стороны менеджеров и консалтеров, пошли по пути кажущемуся наиболее логичным. Мы усилили контроль над персоналом и производственными процессами.
Недостаток информации для принятия взвешенных решений заставляет топов использовать административно-командный стиль управления. Они не могут делегировать часть своих полномочий без обоснованных опасений потери управляемости предприятия. Недостаток достоверной информации не позволяет оперативно оценивать риски, которые возникают при принятии управленческих решений. Руководителю приходится самому вникать во многие детали производственных процессов, ответственность за которые несут подчиненные. Мы воспринимаем такое отношение к работе как достойное всяческих похвал: «Ах, он все знает! Ах, он все время на производстве! Ах, все сам!».
А что мы видим в условиях более развитых производственных отношений? Производственные предприятия давно отказались от вертикально ориентированных структур управления в пользу больше горизонтальных связей. В производственной цепочке все меньше становится подчиненных и все больше партнеров. Возросла ответственность начальников подразделений, расширился спектр решаемых ими задач. Такой подход диктуется углубляющимся разделением труда, где каждый участник производственной системы отвечает за свой участок работы. Все больше распространяются такие направления производственного взаимодействия, как аутсорсинг, логистический бизнес. И все это стало возможным благодаря высокому качеству информации о производственных процессах. Прозрачность информационной среды предприятий позволяет принимать взвешенные решения, используя имеющуюся качественную информацию.
Так как наш руководитель работает в среде или непрозрачной, или имеющей большую способность к воспроизводству непрозрачности, ему приходится компенсировать недостаток в достоверной информации формированием альтернативных источников информации. Практически единственным способом создания таких альтернативных источников является усиление значения служб внутреннего контроля за производственными процессами.
Мало того, что руководитель замыкает на себе решение бесчисленного количества важных производственных задач, ошибки в решении которых критичны по отношению эффективности производственных процессов. Ему приходится добывать информацию. Появляются аудиторские отделы, группы оценки рисков, службы экономической безопасности. Расширяются их полномочия. Развивается система наказаний. Персонал втискивается в корпоративные правила, ограничивающие передвижение, передачу служебной информации, количество перерывов и т. д. Ужесточаются наказания за нарушения.
* * *
Стремясь свести к минимуму потери достоверности информации, топ-менеджеры устанавливают жесткие требования к ведению делопроизводства при сборе, передаче и хранении информации. Правила, регламенты имеют железобетонную прочность. Их изменение процесс сложный и долгий, требующий участия самого высокого руководства. Решение нестандартных задач становится настоящей проблемой, так как придумать правила на все случаи жизни невозможно, так же как и менять.
Фото: Pixabay
Ирина, Вы не совсем верно интерпретируете сказанное в статье. Неужели она так изменилась после редактирования? Вроде по смыслу не очень. Здесь мы не сравниваем практику контроля у нас и "там", за "бугром", а показываем причины ужесточения контроля, превращение его в тотальный контроль мешающий развитию предприятий.
Следует раскрыть значение контроля там и у нас. Ввиду слабого уровня разделения труда, нашим предприятиях необходимо решать очень разно плановые задачи. Такие задачи, которые те же американца не решают. Они отдают решение непрофильных задач партнёрам-смежникам. У нас нет такой возможности. Но это только одна причина.
Другая причина заключается в отсталости производственных отношений. У нас что ни рабочий, то технолог, что ни менеджер, то главный инженер. У каждого есть своё мнение и нет желания работы в команде. ТОПы и Собственники отвечают тем же. Их мало заботит в каких условиях работают подчинённые, насколько корректно ставится задача.Сказал же - от обеда до забора. Обратная связь с персоналом крайне редкое явление. В америке приходя работать в компанию Вы попадаете в коллектив, который понимает, что производство и успешное производство, результат совместной работы. Ему не надо объяснять пагубность приоритета собственных задач над задачами предприятия.
Когда все неосновные процессы переданы смежникам или аутсорсерам, вертикально ориентированная административно-командная система управления достаточно эффективна. В статье же сказано о разделении труда и связанных с этим горизонтальных связях. Т.е. если обмен с удалёнными офисами документацией Вы осуществляете частично через DHL (почтовый оператор), то Вы не распространяете свой контроль над сотрудниками этой компании.
Возможно зря, но я сделаю дополнение (могут возникнуть вопросы при ещё не раскрытых уже поставленных). Мне не кажется, что практика жёсткого надзора над персоналом достойна подражания. Если мы применим методы контроля предлагаемые мной, то усилим контроль над процессами со стороны руководства и одновременно снизим формализм, надзирательство, подозрительность и доносительство свойственные и зарубежной практике. Тем самым, мы можем добиться более благоприятных внутренних условий для ведения бизнеса.
Смотря что понимать под наилучшим результатом. Очень часто мы путаем "правильную" логику с логикой конкретных людей. Путаем производственную логику с логикой поведения производственных менеджеров. В России как раз перфекционизм, который Вы подразумеваете, более распространён чем в Японии. Именно здесь наиболее быстро. Наша элита добилась таких успехов в обогащении, которые сопоставимы с успехами китайских или ближневосточных нефтяных олигархов. А задачи довести до совершенства производственные процессы в России никто не ставил. Так чего же ожидать результата?
Михаил, мое высказанное мнение, скорей, сложилось после комментов, которые я внимательно прочитала. Собственно говоря, к ним и имеют отношение. Что касается статьи, то она мне даже понравилась, не смотря на то, что я не согласна с некоторыми выводами. И Вы сейчас, в своем комменте, как раз об этом упомянули - "Следует раскрыть значение контроля там и у нас." Это и является главным. Достаточно задать себе вопрос: а что есть контроль в американском понимании и в русском, и становится ясным, где кроется логическая ошибка. И как Вы думаете, почему в Америке понимают, "что производство и успешное производство, результат совместной работы.", а у нас нет? У нас ума не хватает это понять? Думаю, что нет. Проблема-то и лежит в том, что у нас плохо с контролем как раз. Ну оглянитесь вокруг. Сколько законов принимается, они исполняются?) Сколько циркуляров выходит из головного штаба компании, они исполняются? Вот если мы так поставим вопросы, то совсем другой ответ будет.
Оглянулся. Увидел наверняка то же, что и Вы. Давайте разберём ситуацию по деталям. Руководитель приходит на работу. Он знает, опыта хоть отбавляй, что часть менеджеров в офисе чрезмерно зависают в социальных сетях. Некоторые весьма энергичные молодые сотрудники каждые пять минут бегают покурить не выпуская трубку телефона из рук обсуждая свои дела не связанные с работой. Начальник производства изображает бурную деятельность по снижению издержек и выполнению очередного производственного плана, но результат практически никакого. Всё время переводит стрелки на главного инженера. Главный инженер тянет с мероприятиями по планово-предупредительному ремонту. Случись остановка ключевых единиц оборудования - катастрофа. Начальник ОКСа бодрячком. Вроде всё успевает, но ему постоянно не хватает денег. Каждый божий день тащит новую смету по доп.работам. Не на эти ли денежки себе новую машину приобрёл? Врёт, что машина жены. Главного энергетика пора выгонять. Вкрутил энергосберегающие лампочки и сидит на попе ровно с чувством выполненного долга.
Вот америкосы молодцы. Всё у них вертится, крутится. Все бегают, отчитываются. Директор не дурак. Он изучает передовой опыт менеджмента. Был в Америке, Японии. Наблюдал организацию труда. Всё, игры кончились. Нанимаем молодых энергичных специалистов закручивать гайки.
Проходит год. За прошедший год британская консалтинговая компания прописала проект модернизации управления по последним западным стандартам . Новую производственную систему внедрили, запустили, поменяли часть оборудования (на всё просто нет денег), провели ремонт, полы из полиуретана с раскраской проездов и рабочих зон. Смотрим в эталонную картинку немецкого завода - разницы не видим. Разница в продукции. У нас Г.. с большой буквы, у немцев всё на высшем уровне. У нас производительность приподнялась только за счёт части новых станков. И те дышат на ладан. Старую гвардию разогнал. Молодые балбесы ничего не соображают. Может учат их хуже чем при Советах? Надо нанимать спеца по Производственной системе.
Приходит спец проверенный на других предприятиях. В самом деле, специалист классный, но требует очень многого - дисциплины. А где её взять-то? Недавно опять на конвейере забивали агрегат с молотка. Нет, с этим народом надо пожёстче. И пошла формализация процессов, штрафы, регламент курения, время приёма пищи и т.д. Потребовалась своя служба безопасности. Отслеживается каждое движение. Везде камеры. Приветствуются сверхурочные работы. Производительность приподнялась. Ага. То что нужно. Вводятся ещё большие карательные и надзорные меры. Но сдвижек нет. Производительность не растёт. Все вопросы нужно решать самому. Чтобы отбить средства на модернизацию сократили персонал (деинженеризация называется). Убрали "лишних" людей. Люди постепенно превратились в безропотных баранов. Менеджеры высшего и среднего звеньев почувствовали себя вершителями судеб. Вводятся абсурдные правили. Ставятся нереальные задачи. Тяжело? Скажи спасибо что вообще работа есть. Участились срывы, пропуски по болезням. Предприятие застыло на уровне момента модернизации. Требуется повысить рентабельность. Сокращают ЗП работникам с низкой квалификацией. Уйдут, не велика потеря. Практика премиальных пересмотрена в сторону уменьшения. Директор проходит по цехам. Видит разбегающийся народ. Никто не стоит в курилке. Не обсуждает производственные проблемы, как бывало раньше, приветствуя начальника кивком головы и не прерываясь. Много сделано, а результат всё же не тот. Не стали мы Америкой и, тем более, Японией.
Проблема лежит не в контроле. Ужесточение контроля может помочь в краткосрочной перспективе. Но строить будущее предприятия на ужесточении контроля, это всё равно что предложение Орешкина строить будущее экономики на увеличении пенсионного возраста и запрете работающим пенсионерам выплачивать пенсии.
Первоочередная задача - создать условия для продуктивной работы. Эти условия должны включать и жёсткий контроль в том числе, но как одну их мер. У нас же контроль становится панацеей.
Замечательная картинка, Михаил! Я искренне это говорю. Сама наблюдала такое много раз. Как раз опять же подтверждает мои слова, что с контролем все у нас плохо.! Впрочем, также, как и с обучением менеджменту). Учить-учат менеджеров, а воз и ныне там. ( Смотрите, вот я спросила, чем отличается контроль американский, японский от русского? Еще раз хочу подчеркнуть, пока мы не ответим на этот вопрос, все будет продолжаться. Обезьянка не станет человеком, даже если научится повторять за ним все жесты и движения. Это я не к тому, что они- человеки, а мы обезьянки, не подумайте. А к тому, что понятие "контроль" - разное в наших культурах. Возьмем японца, хорошую компанию, где все перфект! Потому что плохих и безалаберных, как я упоминала, у них тоже хватает. Что такое контроль по-японски? Пока менеджер не убедится, что до каждого сотрудника , самого низшего ранга, того, который в полях, дошло, почему что-то нужно делать, а не эдак,, ничего никакой проект или продукт запускаться не будет. Теперь берем нашего менеджера, он спрашивает у работника: дошло? Тому кажется, что дошло! Радостный менеджер запускает проект и начинает контролировать! но контроль этот фИговый, что дальше? Все как Вы описали, ужесточает. В Америке контроль построен совершенно на других отношениях. Понимаете, о чем я?
Да ничем. Даже уровень менеджеров практически одинаков. Разный результат обусловлен разными условиями: внутренняя и внешняя среда. Внутренняя среда влияет больше на отношения в коллективе. Если мы изменим внутреннюю среду на более благоприятную, результат будет гораздо лучше. Даже ничего не меняя в подходах и в уровне компетенции менеджеров.
Уважаемые господа! Со многим соглашусь, но есть 2 нюанса:
1) На нашем форуме, так часто и так много восторгаются японскими работниками, начисто забывая, что огромная часть продукции японских компаний, производится, совсем не японскими работниками.
2) Если бы все так было хорошо и радужно, то вся мировая экономика работала по японским лекалам, а это почему-то не так...
Вот как раз и отличается отношением. Вы правы. Именно отношения определяют, как выполняются задачи! Вот Вы говорите, что правила и инструкции на все случаи не пропишешь. У американцев-то, как раз все прописано до последней точки. Вам когда-нибудь приходилось видеть американский контракт? Ты делаешь то-то и то-то, я за это тебе плачу столько денег. А если не делаешь, вот я буду тебя штрафовать. И американский сотрудник принимает этот контракт на основе внутренней калькуляции. Да, я согласен за эти деньги делать то, что мне прописано. Все. Надоело ему, он пошел на другую работу). А русский принимает, но потом не делает, потому что либо плохо прописано, либо наваливают больше чем прописано. По-моему, Вы это упоминали или кто-то здесь.
Я вообще-то речь веду не о японцах и какие они прекрасные вовсе) и что всем надо жить так, как они, Олег.) Даже и не близко к этому) А говорю о том, в чем разница между ними и нами.)
Именно по этой причине мы их сделаем, когда научимся создавать благоприятные условия без формализма. Обратите внимание, во время ВОВ производительность поднялась до недосягаемого американцам уровня благодаря отсутствию сдерживающих правил и инструкций и разумной инициативе. Просто ВСЕ встали на защиту отечества. В наше мирное время есть средства позволяющие создать условия при которых вектор интересов каждого работника будет совпадать с вектором производственной логики.