Очень важно понимать особенности нашей бизнес-среды, влияющие на качество информации о производственных процессах. Если не учитывать фактор среды, эффективное управление будет невозможно. Только понимая условия и причины свойств среды, мы можем принимать адекватные меры по нивелированию их влияния на принятие управленческих решений.
1. Бизнес-среда плохо проводит информацию
Обусловлено, в большой степени, наличием множества разнонаправленных интересов, которые сложно контролировать. Появляется такое определение персонала, как «офисный планктон», цели которого не благосостояние компании и через это собственное благосостояние, а сиюминутная выгода. В условиях неопределенности такое поведение вполне объяснимо. Появляется категория топ-менеджеров целью работы которых, является не потребности производственных процессов, а зарабатывание денег.
Стоит вспомнить в этой связи фильм «Духлесс», где наглядно показан типичный представитель менеджеров высшего звена, воспитанный в мире размытых ориентиров, жизнь которого крутится вокруг зарабатывания денег и их бесцельное прожигание. Случайная встреча с действительностью показывает всю абсурдность привычной для героя среды.
Автор книги, послужившей основой для сценария, так характеризует описываемую среду: «Все события и герои, вся мерзость и ужасы описанного общества выдуманы автором. Ибо реальность еще более омерзительна и ужасна», – Сергей Минаев, «Духless. Повесть о ненастоящем человеке».
Как добиться достоверности информации в существующих условиях непрозрачности информационной среды? Почему мы рассматриваем глубоко и сложно относительно более легкую задачу – как сохранить уже имеющуюся информацию. Существует масса прекрасных, хорошо проработанных инструментов от компаний SAP, 1С, масса обучающих материалов, богатый международный опыт. Но на качество информации на входе в процесс принятия управленческих решений, мы особого внимания не обращаем. Вернее мы понимаем, что проблема существует. Правда объясняем ее по-своему. Что мы «не такие».
2. Топ-менеджеры пытаются контролировать все
Реагируя на низкую проводимость внутренней среды, высокий уровень рисков потерь эффективности принимаемых решений, руководители, назовем их «субъектами принятия решений», вынуждены принимать меры, идущие вразрез с парадигмой менеджмента. К чему нас призывал такой признанный авторитет по менеджменту, как Деминг, в своей работе «Новая экономика»? Вдохновленный сплоченностью трудовых коллективов на предприятиях Японии, где ему довелось работать, он призывал к сотрудничеству. О сотрудничестве ему вторят и Джеймс Вумек с Дэниелом Джонсом в работе «Бережливое обеспечение». Заимствованная нами концепция бережливое производство включает в себя такие инструменты как Кайдзен, TQM, Hoshin Kanri и т. д.
Но эти инструменты не учитывают наших реалий. Они просто не работают с той же эффективностью, как в странах с более высоким уровнем производственных отношений. Пытаясь решить проблему эффективности управленческих решений, мы, производственники, лишенные поддержки со стороны менеджеров и консалтеров, пошли по пути кажущемуся наиболее логичным. Мы усилили контроль над персоналом и производственными процессами.
Недостаток информации для принятия взвешенных решений заставляет топов использовать административно-командный стиль управления. Они не могут делегировать часть своих полномочий без обоснованных опасений потери управляемости предприятия. Недостаток достоверной информации не позволяет оперативно оценивать риски, которые возникают при принятии управленческих решений. Руководителю приходится самому вникать во многие детали производственных процессов, ответственность за которые несут подчиненные. Мы воспринимаем такое отношение к работе как достойное всяческих похвал: «Ах, он все знает! Ах, он все время на производстве! Ах, все сам!».
А что мы видим в условиях более развитых производственных отношений? Производственные предприятия давно отказались от вертикально ориентированных структур управления в пользу больше горизонтальных связей. В производственной цепочке все меньше становится подчиненных и все больше партнеров. Возросла ответственность начальников подразделений, расширился спектр решаемых ими задач. Такой подход диктуется углубляющимся разделением труда, где каждый участник производственной системы отвечает за свой участок работы. Все больше распространяются такие направления производственного взаимодействия, как аутсорсинг, логистический бизнес. И все это стало возможным благодаря высокому качеству информации о производственных процессах. Прозрачность информационной среды предприятий позволяет принимать взвешенные решения, используя имеющуюся качественную информацию.
Так как наш руководитель работает в среде или непрозрачной, или имеющей большую способность к воспроизводству непрозрачности, ему приходится компенсировать недостаток в достоверной информации формированием альтернативных источников информации. Практически единственным способом создания таких альтернативных источников является усиление значения служб внутреннего контроля за производственными процессами.
Мало того, что руководитель замыкает на себе решение бесчисленного количества важных производственных задач, ошибки в решении которых критичны по отношению эффективности производственных процессов. Ему приходится добывать информацию. Появляются аудиторские отделы, группы оценки рисков, службы экономической безопасности. Расширяются их полномочия. Развивается система наказаний. Персонал втискивается в корпоративные правила, ограничивающие передвижение, передачу служебной информации, количество перерывов и т. д. Ужесточаются наказания за нарушения.
* * *
Стремясь свести к минимуму потери достоверности информации, топ-менеджеры устанавливают жесткие требования к ведению делопроизводства при сборе, передаче и хранении информации. Правила, регламенты имеют железобетонную прочность. Их изменение процесс сложный и долгий, требующий участия самого высокого руководства. Решение нестандартных задач становится настоящей проблемой, так как придумать правила на все случаи жизни невозможно, так же как и менять.
Фото: Pixabay
Михаил, по статье. Управление 3 базовые процесса:
1. Увязка работы коллектива. Соотноситься с Вашей статьей.
2. Удерживание цели и отсекание нецелевой активности, поощрение целевой.
3. Рациональное распределение ресурсов.
Вы опять двигаете тему: "искажение информационных сигналов из за корыстных интересов" оно имеет место быть. Но это не фатальная проблема, решается элементарно, путем установления личных связей с незаинтересованными членами коллектива. То есть если у Вас 1 информ канал он будет всегда искажать в своих интересах информацию. Всегда нужен неформальный что бы была возможность сверки.
Алексей, Ваши коменты говорят о хорошем знании реальных условий работы на предприятии. Именно по этому отвечаю пока только Вам (очень мало времени).
1. Мне бы не хотелось, чтобы было впечатление, будто речь о внутрипроизводственой коррупции. Если у Вас сложилось такое мнение, значит я не корректно подаю материал наверно. Искажения всегда есть. Это свойство человеческой психики.
2. Заинтересованные члены чем? Когда уточните чем заинтересованы, вылезут противоречия. Организационные структуры управления с административно-командным стилем всегда опираются на лояльных сотрудников. Их лояльность обусловлена собственными интересами, а цели лояльности разные. Большое заблуждение считать,что лояльный сотрудник будет предоставлять Вам более достоверную информацию. Ценность в таких орг.структурах лояльных в том, что только они могут обеспечить выполнение задач руководителей, Которые, кстати, тоже могут быть очень разными и даже неожиданными. Отсюда и извечная нелюбовь между "лояльными" и "профессионалами".
Поведение трудовых коллективов будет более подробно мной разобрано в следующей группе статей о целеполагании.
По сути Вы правы. Поправлю только нюансы. Мы всегда пользуемся сторонней информацией для более объёмного понимания решения задач. Я приводил пример с выбором автомобиля. Вот такое использование независимой информации (неосознанное, но справедливо кажущееся нам разумным) можно назвать неформальным. А я, как раз, предлагаю формализовать процесс через СПВР. Алгоритм будет дан в следующей статье. Пользуйтесь.
Лично я о том, что производственная культура различных народов отличается одна от другой. И понятие "культура" является ключевым. Т.е. можно сколько угодно бессмысленно плевать против ветра и горько сожалеть о том, что там все блестит, а здесь - не блестит.
Для достижения целей и решения задач, всего лишь, следует понимать особенности культуры, не ломиться в открытые ворота и не пытаться войти лбом вперед в нарисованную на крепостной стене дверь, существующую в совершенно другой реальности другой культурной традиции.
И таки да, второстепенные дела, административно навешанные факультативно, и делаются так же - факультативно. А могут делаться воодушевленно и осознанно, но в нашей культуре - делаться не на основании приказа надзирателя, самого верного способа получить неосозноваемое диверсионное поведение.
Уважаемые участники Сообщества,
Разрешите вам напомнить, что Ехе - портал про современный менеджмент, а не про события Второй мировой войны.
Дискуссия будет отредактирована модератором. Все непрофильные сообщения будут удалены.
Вообще-то там были комменты касающиеся целеполагании, мотивации. Думаю, даже без вмешательства дискуссия вернулась бы в русло темы. По мне, так дискуссии часто выходят за рамки не только тем, но и менеджмента и, даже, общепринятых морально-этических норм. Всё же Вам видней. Продолжая в духе темы, скажу что я отношусь к "лояльным" и буду всячески поддерживать вышестоящее руководство. А спорят и ворчат себе под нос пусть "профессионалы".
Трудовые коллективы по отношению к руководству обычно делятся на три неравные части. Самая большая не прочь перемыть косточки начальству только как повод посудачить и посплетничать.
Небольшая группа сотрудников, по разным причинам, не боится злых языков и демонстративно лояльны руководству. Как бы мы к ним ни относились, но без них никакой системы управления бы не было. Именно их начальство выдвигает на ключевые должности в структуре управления
Совсем небольшая, самая малочисленная, часть коллектива встаёт в тихую оппозицию к руководству. Иногда это недовольство выплёскивается в открытые формы. Обычно это сотрудники считающие себя обделёнными, заниющими не достаточно высокое положение либо в иерархии, либо в структуре принятия решений. Далеко не всегда претензии имеют под собой основание. Скорее даже редко когда.
Раньше по молодости я всегда был "профессионалом". Получал за это по полной. Но потом поумнел и уже целенаправленно всегда занимаю позицию "лояльного". А как ведёте или вели себя Вы?