Очень важно понимать особенности нашей бизнес-среды, влияющие на качество информации о производственных процессах. Если не учитывать фактор среды, эффективное управление будет невозможно. Только понимая условия и причины свойств среды, мы можем принимать адекватные меры по нивелированию их влияния на принятие управленческих решений.
1. Бизнес-среда плохо проводит информацию
Обусловлено, в большой степени, наличием множества разнонаправленных интересов, которые сложно контролировать. Появляется такое определение персонала, как «офисный планктон», цели которого не благосостояние компании и через это собственное благосостояние, а сиюминутная выгода. В условиях неопределенности такое поведение вполне объяснимо. Появляется категория топ-менеджеров целью работы которых, является не потребности производственных процессов, а зарабатывание денег.
Стоит вспомнить в этой связи фильм «Духлесс», где наглядно показан типичный представитель менеджеров высшего звена, воспитанный в мире размытых ориентиров, жизнь которого крутится вокруг зарабатывания денег и их бесцельное прожигание. Случайная встреча с действительностью показывает всю абсурдность привычной для героя среды.
Автор книги, послужившей основой для сценария, так характеризует описываемую среду: «Все события и герои, вся мерзость и ужасы описанного общества выдуманы автором. Ибо реальность еще более омерзительна и ужасна», – Сергей Минаев, «Духless. Повесть о ненастоящем человеке».
Как добиться достоверности информации в существующих условиях непрозрачности информационной среды? Почему мы рассматриваем глубоко и сложно относительно более легкую задачу – как сохранить уже имеющуюся информацию. Существует масса прекрасных, хорошо проработанных инструментов от компаний SAP, 1С, масса обучающих материалов, богатый международный опыт. Но на качество информации на входе в процесс принятия управленческих решений, мы особого внимания не обращаем. Вернее мы понимаем, что проблема существует. Правда объясняем ее по-своему. Что мы «не такие».
2. Топ-менеджеры пытаются контролировать все
Реагируя на низкую проводимость внутренней среды, высокий уровень рисков потерь эффективности принимаемых решений, руководители, назовем их «субъектами принятия решений», вынуждены принимать меры, идущие вразрез с парадигмой менеджмента. К чему нас призывал такой признанный авторитет по менеджменту, как Деминг, в своей работе «Новая экономика»? Вдохновленный сплоченностью трудовых коллективов на предприятиях Японии, где ему довелось работать, он призывал к сотрудничеству. О сотрудничестве ему вторят и Джеймс Вумек с Дэниелом Джонсом в работе «Бережливое обеспечение». Заимствованная нами концепция бережливое производство включает в себя такие инструменты как Кайдзен, TQM, Hoshin Kanri и т. д.
Но эти инструменты не учитывают наших реалий. Они просто не работают с той же эффективностью, как в странах с более высоким уровнем производственных отношений. Пытаясь решить проблему эффективности управленческих решений, мы, производственники, лишенные поддержки со стороны менеджеров и консалтеров, пошли по пути кажущемуся наиболее логичным. Мы усилили контроль над персоналом и производственными процессами.
Недостаток информации для принятия взвешенных решений заставляет топов использовать административно-командный стиль управления. Они не могут делегировать часть своих полномочий без обоснованных опасений потери управляемости предприятия. Недостаток достоверной информации не позволяет оперативно оценивать риски, которые возникают при принятии управленческих решений. Руководителю приходится самому вникать во многие детали производственных процессов, ответственность за которые несут подчиненные. Мы воспринимаем такое отношение к работе как достойное всяческих похвал: «Ах, он все знает! Ах, он все время на производстве! Ах, все сам!».
А что мы видим в условиях более развитых производственных отношений? Производственные предприятия давно отказались от вертикально ориентированных структур управления в пользу больше горизонтальных связей. В производственной цепочке все меньше становится подчиненных и все больше партнеров. Возросла ответственность начальников подразделений, расширился спектр решаемых ими задач. Такой подход диктуется углубляющимся разделением труда, где каждый участник производственной системы отвечает за свой участок работы. Все больше распространяются такие направления производственного взаимодействия, как аутсорсинг, логистический бизнес. И все это стало возможным благодаря высокому качеству информации о производственных процессах. Прозрачность информационной среды предприятий позволяет принимать взвешенные решения, используя имеющуюся качественную информацию.
Так как наш руководитель работает в среде или непрозрачной, или имеющей большую способность к воспроизводству непрозрачности, ему приходится компенсировать недостаток в достоверной информации формированием альтернативных источников информации. Практически единственным способом создания таких альтернативных источников является усиление значения служб внутреннего контроля за производственными процессами.
Мало того, что руководитель замыкает на себе решение бесчисленного количества важных производственных задач, ошибки в решении которых критичны по отношению эффективности производственных процессов. Ему приходится добывать информацию. Появляются аудиторские отделы, группы оценки рисков, службы экономической безопасности. Расширяются их полномочия. Развивается система наказаний. Персонал втискивается в корпоративные правила, ограничивающие передвижение, передачу служебной информации, количество перерывов и т. д. Ужесточаются наказания за нарушения.
* * *
Стремясь свести к минимуму потери достоверности информации, топ-менеджеры устанавливают жесткие требования к ведению делопроизводства при сборе, передаче и хранении информации. Правила, регламенты имеют железобетонную прочность. Их изменение процесс сложный и долгий, требующий участия самого высокого руководства. Решение нестандартных задач становится настоящей проблемой, так как придумать правила на все случаи жизни невозможно, так же как и менять.
Фото: Pixabay
А не дадите ссылку на источник таких данных?
Попробуйте найти сами. Существует масса материалов о росте выпуска продукции и рекордах выработки отдельными рабочими, включая детей. Вы думаете мы воевали техникой поставляемой по Ленд-лизу?
из простого соотнесения условий труда следует, что в условиях невозможности продолжения производства （нулевой производительности труда）для немцев, и тем более, для американцев, советские заводы давали выпуск и на поле боя.
Это называется мотивация. Да и вообще, аврал наше все. А в критических условиях выживания - аврал может длиться месяцами без эмоциональных и физических последствий для работников. Особенность такая культурная.
Наверно без культурных особенностей не обошлось, но давайте, Виктор посмотрим на общие для всех необходимые условия. Мотивацию Вы уже назвали. У меня нет данных, но я думаю что на заводах в Германии и Чехословакии был разный уровень мотивации не объясняемый культурными различиями. Просто немцы были мотивированы страхом поголовного истребления. Чехов такие перспективы не тревожили. Тесно связанное с мотивацией условие - совпадение интересов собственных и производственной логики. Например, военнопленные были заинтересованы выжить. Несмотря на то, что среди них подавляющее большинство были наши соотечественники, они работали с достаточно высокой для своих возможностей производительностью. Их личные интересы на производстве совпадали с интересами производственной логики, несмотря на то, что большинство оставались при своих убеждениях и самые отчаянные пытались бежать.
https://burckina-faso.livejournal.com/1202227.html
Ссылка на статистику роста производительности труда в СССР.
Вас послушать, так для того чтобы быть "впереди планеты всей" нужно просто отменить "сдерживающие правила и инструкции и дать волю разумной инициативе?
Вы это серьезно в рубрике менеджмент?
дело в том, что таже производственная культура не пустой звук, это обьективно существующий социальный феномен, определяющий поведение человека.
Ну, нет у нас немецкой производственной культуры - поэтому и Войну выиграл СССР. Немецкая инженерная школа, взаимоопределяемая производственной культурой, смогла создать тигр и пантеру, а советская инженерная школа - 34-85 и ИС.
Очень трудно у нас удерживать устойчивый процесс в монотонной деятельности без явной сильной цели. Но, во первых, возможно, чему есть примеры, а во вторых - просто дайте людям цель и сопричастность.
А вся беда - только в управлении и в нарастающем отрицательном отборе последних лет 40
Да, бедой и немецкой инженерной школы и шире - западной, является переусложнение конструкции, неустранимо-внедренное в школу именно из-за того, что произв.культура позволяет изготавливать сложные изделия “массово” с устойчивым качеством.
Вот и получается, что вместо русского карандаша в космос летит “пишущий комплекс”, а вместо ИС рождается Тигр, изготавливаемый за вдвое большее время из большего кол-ва материалов.
А ПВО США садится на схему прямого поражения цели вместо советского вероятностного поражения.
Вот представьте себе, серьёзно. Если Вы не представляете как одновременно организовать жёсткий контроль и условия для разумной инициативы, это не значит что решения не существует.
Всё же, Виктор, "просто дать" будет не достаточно. Долго ждать придётся. Нужно создать условия при которых работник вынужден будет работать на общую цель. Конечно, не с помощью кнута.
а, что бы "просто дать" приходится совершить массу чрезвычайно сложных управленческих действий и заодно поменять управленческую парадигму "я начальник, ты дурак", "в своем отечестве пророков нет", "человек человеку волк и коллега" на "каждый на своем месте делает общее дело".