Как увеличить прибыль девелопера в эпоху escrow-счетов

На строительном рынке произошло важное нововведение – escrow-счета (условные счета) для застройщиков. Такой подход лишает девелоперов возможности пользоваться «бесплатными» деньгами дольщиков для финансирования строительства и быстро возвращать собственные вложенные средства в покупку участка и проектирование. Теперь финансирование строительных работ возможно вести только из собственных денег или из кредитных ресурсов.

В рамках старых правил не было стимула строить быстро

До введения в действие нового закона девелоперы были заинтересованы в сокращении периода вложения денежных средств только во временном промежутке от покупки участка до начала продаж, поскольку вложение собственных средств девелопера происходило только на этот период. Самый ранний срок начала продаж – получение разрешения на строительство. После этого дата сдачи объекта не имела ключевого значения для доходности компании в целом.

Конечный плановый срок, который показывался дольщикам, и реальный момент сдачи по внутренним планам застройщика определяли, в основном, возможности отдела продаж и репутация компании. Стройка была синхронизирована со скоростью продаж, быстрее строить было нельзя, иначе приходилось вкладывать собственные деньги.

Фактический срок вложения собственных средств был, как правило, вдвое короче длительности проектов, что и определяло достаточную доходность бизнеса.

Сегодня невыгодно отставать

Теперь период вложения собственных средств, которые нужны на покупку участка и проектирование, становится равен длительности всего проекта. Для девелоперов, вкладывающих в новые проекты собственные средства, становится критически важным увеличение скорости оборачиваемости вложенных денег. Длительность проекта оказывает ключевое влияние на доходность бизнеса: чем быстрее мы завершаем проекты, тем больше денег генерируем в единицу времени на вложенный рубль.

Докажем это на примере финансовой модели строительства жилого дома площадью 25 000 кв. м. Рассчитаем скорость генерирования денежных средств в зависимости от длительности проекта.

Расчет проводился по формуле:

Здесь:

• dT – скорость генерирования денежных средств.
• TVC – прямые переменные расходы проекта.
• n – длительность проекта, в данном случае – квартал.
• S – выручка – то, что остается у нас на руках после выплаты кредита на строительство.
• TVC – наши замороженные средства, которые необходимо вложить, чтобы проект состоялся: купить участок, провести необходимые подготовительные работы, проектирование... В TVC учтена разница в зависимости от длительности проекта, которая обусловлена изменением расходов при изменении сроков строительства за счет выплаты процентов по кредиту.

Зависимость динамики генерации денежных средств от скорости реализации проектов

По оси X – длительность проекта в кварталах, по оси Y – генерация денежных средств за квартал.

Эти расчеты приведены для одного проекта и исходят из того, что ограничением являются именно денежные средства. Как видно, кроме сроков выполнения, на доходность оказывает влияние и объем вложенных собственных денег.

Стратегия развития большинства девелоперов в новых условиях будет, в первую очередь, связана с привлечением дополнительных инвесторов, следовательно, и с увеличением одновременно реализуемых проектов. Это наиболее очевидная стратегия.

Развитие за счет увеличения количества проектов и привлечения средств инвесторов выглядит привлекательно. Например, для девелопера значительно выгоднее договориться с владельцем участка и построить объект без вложения денег на покупку участка со стороны девелопера. При этом продавец участка может запросить более высокую цену, но эта сделка все равно останется выгодной для обеих сторон. Приведенный выше график был построен с учетом стоимости привлечения средств инвестора, владельца участка, равной 20% годовых. Другой вариант – привлечь к проекту инвестора, который профинансирует покупку участка и заработает на проекте. В этом случае выигрыш получается за счет привлечения большего количества денежных средств за стоимость, меньшую рентабельности всего бизнеса. Эти варианты, конечно же, уже приняты во внимание участниками рынка.

При этом неизбежно вырастет и количество одновременно реализуемых проектов. После чего организация может столкнуться с внутренним ограничением, связанным с недостатком человеческих ресурсов. Проявление ограничения ресурсов практически неизбежно вследствие конечности любых ресурсов. Ограничение ресурсов приведет к увеличению сроков реализации проектов, и доходность бизнеса будет определяться именно им. Это означает, что скорость генерации денежных средств будет обусловлена уже внутренним ограничением компании и девелоперам придется решать задачу сокращения сроков реализации проектов.

Сокращение сроков выполнения проектов в условиях большого количества проектов за счет максимального использования внутреннего ограничения является очевидной, но очень непростой задачей для реализации. Но именно эта возможность может создать ключевое конкурентное преимущество. В эпоху эскроу-счетов девелоперы и строители для сохранения доходности должны сокращать сроки строительства. Выиграют те компании, которые смогут это сделать. Остальным придется поднимать цены.

Как обеспечить сокращение сроков проектов?

В новых условиях финансы не являются фактором, сдерживающим скорость строительства, – банк может выдать хоть все деньги сразу. Ограничением становится скорость внутренних и технологических процессов. Для сокращения сроков нужен эффективный инструмент управления. Таким инструментом является управление проектами по методу критической цепи (CCPM – critical chain project management).

Согласно теории ограничений систем, ограничением отдельного проекта является время его исполнения, представленное самой длинной цепочкой задач с учетом конкуренции за ресурсы (критической цепью). Прежде всего, необходимо обеспечить, чтобы время на критической цепи не «разбазаривалось». Это как раз и достигается решением на основе метода критической цепи. Все процессы должны быть подчинены этому ограничению. Это требует перестройки не только основных бизнес-процессов, но и отказа от убеждений, которые за ними стоят.

Бизнес-процессы управления проектами часто основаны на нескольких исходных посылках, которые являются препятствием сокращению сроков. Они индивидуальны для каждой компании, но в общем виде их можно сформулировать так:

1. Чтобы выполнить проект в срок, необходимо выполнить в срок каждую задачу. Такое убеждение, которое на первый взгляд является просто выражением здравого смысла, вместе с нашим стремлением рассматривать оценку длительности выполнения задачи как обязательство исполнителя, приводит к тому, что мы закладываем подстраховку в каждую задачу проекта. При этом существует несколько причин, по которым такая подстраховка не выполняет своей роли и не защищает от риска просрочки проектов, например, студенческий синдром, стремление к выполнению взятых обязательств. Подстраховка попросту растранжиривается, а опоздания в проекте накапливаются. Решение метода критической цепи состоит в том, что необходимо избавиться от локальной оптимизации отдельных задач и перейти к глобальной оптимизации всего проекта. Не так важно выполнить каждую задачу в срок, важно выполнить весь проект в срок. Для этого необходимо сосредоточить всю подстраховку в конце цепи задач, создав буфер проекта. Это переводит потребление подстраховки в открытый и контролируемый (бережный) режим, следовательно, сроки выполнения становятся более управляемыми и надежными. Потребление буфера в методе управления по критической цепи в многопроектной среде дает простой и прозрачный приоритет для всех ресурсов.

2. Раньше начнем – раньше закончим. Такое убеждение приводит к запуску проектов в работу сразу после их появления, к запуску неподготовленных проектов, к планированию, исходя из бесконечного ресурса. Для девелопера такое поведение оправдывается тем, что в участок для строительства уже вложены средства и их необходимо окупать. На самом деле ресурсы по определению ограничены и если мы берем в работу больше проектов, чем можем быстро реализовать, то это приводит к увеличению количества проектов в работе, что, в свою очередь, приводит к снижению скорости их завершения и к увеличению количества ошибок. Задачи из проектов теряют много времени в очередях к тому или иному специалисту. Ситуацию усугубляют потери времени этих специалистов на частые переключения между различными проектами и задачами.

3. Простаивающие ресурсы – это потери. Несмотря на то, что это убеждение по сути является явным выражением локальной оптимизации, подвергнутой критике доктором Демингом еще в середине прошлого века, оно продолжает использоваться многими управленцами. На самом деле, очевидно, что ресурсы, не являющиеся ограничителем потока работ, могут, а иногда и должны простаивать. Запуск в работу новых проектов и работа этих ресурсов должны быть синхронизированы со скоростью работы ограничивающего поток ресурса.

Управление проектами на основе метода критической цепи предлагает конкретные элементы решения, которые позволяют в значительной мере преодолеть эти заблуждения. Эти элементы снимают основные внутренние причины компании, не позволяющие достичь минимальных сроков выполнения проектов.

На срок выполнения влияют, конечно же, и внешние причины, такие как задержки выдачи разрешений со стороны администраций, ненадежные поставщики и подрядчики. Но они являются общими для всех участников рынка, а потому сказываются на всех в среднем одинаково. Кроме этого, метод критической цепи предусматривает более пристальное к ним внимание и постановку под управление деятельности подрядчиков, которые сами могут использовать этот метод. Кроме того, возможно и дальнейшее улучшение результативности проектов при установлении действительно партнерских условий, когда появится общая финансовая заинтересованность в сокращении сроков выполнения проектов.

Конкурентного преимущества и сохранения прибыльности бизнеса в новых условиях можно достичь за счет сокращения срока выполнения проектов просто за счет изменения внутренних процессов. Скопировать такое преимущество трудно, поскольку оно тесно связано с преодолением управленческих заблуждений, связанных с управлением проектами в многопроектной среде. Так как преодоление своих внутренних убеждений является нелегкой задачей, по этому пути пойдут не все, и полученное конкурентное преимущество будет иметь долгоиграющий характер – не менее 2-3 лет.