Статья о практическом применении элементарного стратегического анализа. О разработке антикризисных решений в такой узкоспециализированной отрасли как гостиничный бизнес.
Постепенное снижение доходности бизнеса
В 2008 году группой физлиц был куплен парк-отель. Отель находится в 150 км к Западу от Москвы и включает в себя около пятидесяти номеров эконом-класса с максимальным размещением до трех человек. Среди несомненных преимуществ отеля – большая территория с лыжной трассой, правда, частично освещенной, территория с небольшой горкой для лыж и тюбинга, веревочный лагерь и спортзал под надувной крышей (футбол, теннис, боксерский ринг). Также есть прокат собственных квадроциклов и катание на лошадях от подрядной организации. В непосредственной близости к объекту находятся охотничьи угодья.
До 2012 года бизнес приносил достаточно высокую прибыль, поэтому внимание собственников к управлению отелем было минимальным. Начиная с 2013 года доход начал снижаться, а с 2016 года с учетом амортизационных отчислений прибыль стала умеренно отрицательной. Отель стал этаким «чемоданом без ручки» – и нести тяжело и бросить жалко. В 2017 году акционеры приняли решение провести анализ и разработать стратегию развития бизнеса. Значимым ограничением был отказ собственников инвестировать в проект. Среди возможных решений были также «Продажа отеля» и «Ничего не делать».
Еще одно естественное ограничение – отсутствие у акционеров достаточных управленческих компетенций, бизнес строился больше на интуиции, поэтому предложенные варианты решения проблемы и их обоснования требовалось сформулировать максимально лаконично и просто, без специального сленга.
Анализ внешней среды
Решение проблемы, как обычно, было начато с анализа, а анализ – с определения ожиданий собственников, что, собственно говоря, они хотят получить от данного проекта. Как и предполагалось, никакого целеполагания по SMART не было, а разброс ожиданий был существенный: от «чтобы денег не просил» до «30% от выручки в виде дивидендов». Так как контрольным пакетом никто не владел, первым решением было проведение сессии по целеполаганию с собственниками отеля.
Несмотря на долгосрочность как проекта, так и проблемы, анализ внешней среды менеджментом не проводился, то есть, определить, какие услуги востребованы и у какого целевого потребителя – было сложно. Если ретроспективно портрет целевого потребителя восстановить было сложно, то с оказанными услугами было проще – из управленческого учета были получены данные, на основании которых рабочая группа провела анализ, сегментацию выручки по виду услуг и сезонным колебаниям дохода. К сожалению, расходы не разносились по видам услуг, поэтому маржинальность приходилось определять субъективно, анализируя в ручном режиме крупные расходы за анализируемый период (три года).
Получить объективную информацию о качестве и полноте услуг также не представлялось возможным, потому что кроме отзывов на booking.com и жалоб клиентов, которые доходили до руководства отеля, информации не было. Поэтому на этом этапе консультант рекомендовал генеральному директору проводить экспресс-анкетирование. В анкете было три вопроса:
- Оценить качество услуг, предоставляемых в отеле (по пятибалльной системе).
- Что еще хотелось бы видеть в качестве услуг?
- Рекомендовали бы вы отдых в нашем отеле своим друзьям?
Стоимость получения этой информации практически нулевая, цена этой информации на этом этапе анализа и развития компании является высокой.
Также при анализе внешней среды руководство отеля провело опрос как постоянных гостей (по телефону) так и персонала на предмет «Какие еще услуги могут быть востребованы, и как могут быть улучшены существующие услуги?». Эти данные по факту также оказались ценными.
Далее группа консультантов провела мозговой штурм с персоналом отеля на тему: «Какие еще целевые группы могут быть охвачены услугами отеля, стать гостями отеля?». Так родились идеи о проведении вечеринок, свадеб, корпоративных мероприятий и тренингов. Большая территория, небольшой номерной фонд позволяли создать атмосферу семейственности, анклава, замкнутости, в том числе при проведении нескольких форматов мероприятий одновременно.
На том же мозговом штурме провели анализ конкурентных преимуществ отеля. Консультанты построили обсуждение данной темы вокруг вопроса: «Почему гости едут именно к нам?».
При встрече с консультантами персонал предложил ввести мотивацию в зависимости от количества и качества предоставляемых услуг. Поэтому параллельно с решением основной задачи рабочая группа разработала проект мотивационной программы, учитывающей, в том числе, пожелания акционеров не инвестировать средства в развитие своей компании.
Несмотря на недостаточную загрузку номерного фонда и инфраструктуры отеля, активными продажами никто помимо генерального директора не занимался. Сам гендиректор занимался продажами в свободное от текучки время, что составляло, с его слов, не более 10% от общего количества рабочего времени. Данная информация послужила рекомендацией закрепить за отдельным сотрудником приоритетную задачу по привлечению новых клиентов, работы с существующими клиентами и увеличению выручки от продажи услуг. Данный функционал генеральный директор решил закрепить за своим заместителем.
Выводы по результатам проведенного аудита
После проведенного анализа рабочая группа свела полученную информацию и свои предложения в единую таблицу, которая и была презентована акционерам.
Кликните, чтобы посмотреть таблицу
Из таблицы следует, что основная проблема по загрузке отеля приходилась на «незимний» период, поэтому при мозговом штурме особое внимание уделялось развитию и заполняемости именно в это время года. Также стало возможным определить приоритетные (по марже и доходу) услуги и целевые группы. Данная информация стала основой для принятия стратегических решений.
Формат данной таблицы может использоваться и в дальнейшем. Например, к руководству поступает предложение по удалению из перечня той или иной услуги или, наоборот, введению новой услуги. Дополнив новой строкой данную услугу и спрогнозировав ее потребление существующими целевыми группами, можно с большой точностью определить целесообразность реализации новой инициативы.
Со временем названия строк и столбцов исходной таблицы существенно изменились, что говорит об ее практическом использовании менеджментом в качестве рабочего инструмента.
Основные рекомендации
- Получать обратную связь от гостей через анкетирование при выезде из отеля.
- Составить полный перечень услуг. При проведении расходов относить расходы на тот или иной вид услуг, ввести необходимую аналитику в управленческий учет.
- Внедрить разработанную систему мотивации.
- Закрепить функционал по продаже услуг (в первую очередь – новым клиентам) за отдельным сотрудником (не генеральным директором).
- Использовать полученную таблицу при разработке новых целевых групп и/или при анализе предложений по развитию новых/существующих услуг.
***
Эффективные антикризисные стратегические решения не являются прерогативой людей с уникальными компетенциями из крупных и дорогих консалтинговых компаний. При соблюдении простой и доступной методики и наличии внутренней мотивации менеджмента и акционеров такие эффективные решения может принимать руководство практически любого малого и среднего бизнеса.
Фото: freepik.com
Цитата - (1) Эффективные антикризисные стратегические решения не являются прерогативой людей с уникальными компетенциями из крупных и дорогих консалтинговых компаний. (2) При соблюдении простой и доступной методики и наличии внутренней мотивации менеджмента и акционеров такие эффективные решения может принимать руководство практически любого малого и среднего бизнеса.
1. Соглашусь с первым тезисом (сори за нумерацию для удобства). Но причина не в том, что агентство маленькое или большое. А в специализации - например, одна из наших специализаций была разработка стратегии бизнеса, и я попал на 6 лет в жюри конкурса (пригласили) по номинация стратегия, где принимали участие в номинации крупнейшие компании страны (типа МТС, Уралкалия). Компания может быть большая, но специализаций заниматься может быть не так много спецов.
2. И соглашусь и не очень. Соглашусь - что методики такие уже есть и действительно можно (совсем недорого), не привлекая консультантов. Но есть огромная проблема - довести дело самому до конца, вероятность довести самому оцениваю в ... 0%. Это не мое мнение - а мнение клиентов. Я то думал, что смогут.
3. Наш опыт по описанному в статье такой (допускаю, что любопытный) и мнение несколько иное.
Редакция одного журнала (медиа группа, Москва) по управлению обратилась с просьбой помочь - несколько лет они (группа) инвестировали в этот журнал, но на прибыль так и не вышли. Им нужно было ответить на вопрос - что-то не так делают, или на самом деле нужно "поплакать" о затратах, но закрыть, чтобы далее не терять деньги.
В качестве инструмента мы использовали разработку стратегии. Ответ был такой - Делали не так, а нужно, как в разработанной стратегии. Однако через некоторое время журнал был продан (потерянные убытки вернулись владельцам) - при покупке большую роль, со слов клиента, сыграла затребованная покупателем стратегия развития. Обоснование продажи было такое - этот журнал являлся не профильным для медиагруппы.
Нас же, клиент пригласил еще на год работы помочь в разработке стратегии всех профильных юрлиц медиа-группы. (а затем клиент "продал" нас - рекомендовав по результатам работы одной из структур группы "Открытие").
В данном случае мне интересно:
- кто из "наёмников" или собственников инициировал и обеспечивал прибытие "специалистов посмотреть со стороны"
- были ли оплачены их услуги
- изменилось ли что-то сейчас для постояльцев...
Посмотрел на карте, что у нас есть на указанном направлении и расстоянии от Москвы, наугад ткнул пальцем на объект этого профиля и отзывы о нём, привожу один из них:
Это был мой последний раз когда я поехал в слободу. Сервис просто ужас, охрана одни хамы. Домов настроили а персонал не набрали, заезд/выезд длится более 30 минут, народ в дверях стоит. Дома разваливаются, внутри все скрипит, двери полы. В слободе все запрещено, это нельзя то нельзя, за все штраф 5000. А с безопасностью просто беда, они с себя сняли все обязательства, просто навесили на всех деревьях памятки, что они ни за что не отвечают. И напоследок добило: заходишь в туалет/ванну а там везде бумажки с надписью дезенфицировано, а стоит присмотреться по ближе к душевой кабине а там плесень и грибок. Короче господа зажрались, за сервисом следить не надо! Делайте выводы сами куда ехать в следующий раз!
Дата пребывания: август 2018 г.
К сожалению, у нас таких "чемоданов без ручки" - несметное количество.... да и не только у нас!
Согласен, у человека "со стороны" шансы есть, варящийся в котле чаще всего обречён остаться частью того, что уже сложилось, поскольку он - участник этого действа!
(-1)
Зачем и для кого данный пример?
"Тяжело из болота тащить бегемота" (С) - пусть этот "бегемот" там и сдохнет.
Хороший пример маркетингового исследования. Только решение на его основе принимать собственникам. А им похоже проще будет продать бизнес
Хороший кейс. Маркетинг помог. Я в такую историю верю. Потратили небольшой бюджет, приложили небольшие усилия, узнали больше, скорректировали усилия получили результат.
Типичная ситуация. Таких отелей и бизнесов много, которые просто валятся по причине изменения внешней среды и недостаточной прокачанности руководителей. Если бы было иначе у нас бы не было снижения экономики даже на фоне негативных внешних факторов.
Уровень детского сада "не я сломал игрушку, а игрушка сама сломалась...…."
а насчёт "влияния внешней среды" - посмотрите опыт успешных компаний, успешно переживших не один кризис. Их многолетний опыт подскажет - что делать.
Примеры в студию!
не думал, что ещё есть такие собственники, которые могут купить после (2008 года) какой-то объект, совершенно не представляя как он работает и не имея никаких своих мыслей по его управлению.
Отзывы на букинг - такой же показатель качества, как данные анкеты посетителей.
Вообще я за то, чтобы сначала устранять откровенные косяки в качестве услуг, а потом добавлять к ним плюшки.
Еще хочу добавить, что для отелей основной инструмент для увеличения продаж - это хорошая реклама в интернете, поэтому ее нужно сразу запускать.
Ну и есть сомнения насчет того, как можно посчитать маржинальность ресторана. Там есть сложные вопросы с распределением аренды и т.п.
P.S. Рекомендую чуть точнее использовать финансовую терминологию, мне лично пофиг, я прекрасно понимаю, что Вы имеете ввиду, но многие возможные клиенты относятся к этому очень серьезно.