Все компании гордятся своей историей и своими ценностями. При этом нет компании, которая хотела бы оставаться консервативной в своих подходах. Скорость развития бизнеса, цифровизация, смена поколений клиентов и сотрудников – диктуют свои условия, и оставаться консервативным в своих подходах – значит, проиграть тем, кто будет действовать быстрее и гибче тебя. Поэтому все больше компаний говорят о необходимости agile-трансформации.
Чтобы у сотрудников компании был четкий ориентир, чтобы стать успешными в бизнесе, мы должны гибко и оперативно реагировать на изменения в конкурентной среде. В своей стратегии мы делаем акцент именно на личной ответственности каждого сотрудника в каждой команде. Мы стараемся донести до сотрудников, что важен не столько процесс, сколько результат работы и стремление улучшить этот результат. Для Henkel Agility в работе тесно связана с фокусом на инновации, этот подход является частью новой глобальной стратегии. Именно Agile дает возможность поиска новых решений, когда есть возможность предложить новую идею и тут же протестировать ее.
Agile-подход примечателен тем, что он позволяет в условиях ограниченных ресурсов добиваться большей эффективности в сжатое время. Этот подход заставляет также задуматься о том:
- Кому конкретно нужен наш продукт?
- Как этот продукт изменить, чтобы он был действительно нужен?
И речь тут идет больше о том, как мы работаем над поставленными задачами, насколько мы можем удовлетворить наших клиентов, как быстро мы можем изменить первоначальный план, если видим, что он не является больше эффективным.
Свой путь agile-трансформации
Наша компания не идет по пути полного внедрения методологии Agile. Также не практикуем подходы Kanban и Scrum. Мы сфокусировались на самой сути Agile, сформулировав ее для себя следующим образом: в условиях высокой конкуренции мы должны уметь проводить необходимые изменения на любом этапе с фокусом на взаимодействие наших команд, эффективное сотрудничество с клиентами, улучшая при этом наши системы и рабочие инструменты, чтобы быть готовыми дать ответ тем вызовам и изменениям, с которыми встречается наш бизнес.
Мы идем по пути agile-трансформации, так как видим высокий потенциал наших сотрудников. Проектная работа, гибкие структуры, работа над различными инициативами позволяют раскрыть этот потенциал в большей мере. Это отличная мотивация для всех сотрудников и возможность для руководителей выявить настоящие таланты. Кроме того, их мотивирует атмосфера доверия открытой обратной связи, которая свойственна именно гибким agile-командам.
С внедрением Agile меняется и роль управленца команды: из руководителя, диктующего правила работы и контролирующего результат, он превращается в руководителя-коллегу, который также вовлечен в процесс работы, как и другие члены команды. С таким руководителем есть возможность решать проблемы сообща, выстраивать открытую коммуникацию. И это не только укрепляет команду, но и меняет культуру работы и общения в компании.
На высококонкурентном рынке, где необходима высокая скорость реакции на запросы клиентов и действия конкурентов, мы стараемся уйти от догм, от устаревших стандартов и правил. Компания проводит огромную работу по пересмотру процессов, обновлению процедур, апгрейду наших систем. Это преимущество мы также относим к agile-трансформации, ведь все это позволяет наращивать скорость реакции, успешно прогнозировать, как будут развиваться те сегменты рынка, в которых представлена компания.
Примеры формирования agile-культуры
Наши руководители направлений вместе с отделом персонала обращают особое внимание на такие компоненты, как обучение и развитие, гибкость процессов, работа кросс-функциональных команд, уровень вовлеченности и эффективное сотрудничество. Мы считаем, что каждый из этих компонентов важен для корпоративной культуры, потому что скорость работы и производительность команды зависят от того, как быстро коллеги смогут получить новые знания, найти необходимую информацию, смогут ли они перенастроить рабочие процессы, получат ли поддержку от других функций.
Основной риск перехода на agile-модель кроется в размывании приоритетов. Когда работа идет над множеством проектов, для руководителей важно ставить четкие цели. Команда должна ясно понимать бизнес-необходимость своего проекта или продукта. И хотя мы поддерживаем творческое начало, во главе угла всегда находятся бизнес-цели. На наш взгляд, именно это позволяет компаниям быть успешными в долгосрочном планировании и развитии бизнеса.
Agile-трансформация способствует решению проблем сообща, желанию экспериментировать и сотрудничать внутри команды. Такая команда все время двигается к цели, вовлекает всех членов команды и ориентирована на командный результат. Мы не копируем agile-методологию полностью, но мы взяли на вооружение те ее компоненты, которые помогают нам выстроить успешное сотрудничество с нашими партнерами и клиентами и создать высокоэффективную команду. Мы находимся еще в начале пути, но уже видим, что даже в сложное время изменений и перемен культура Agile способствует развитию лидерского потенциала руководителей и раскрытию талантов наших сотрудников.
Восхитительная в своей противоречивости статья. Тут и Agile, и Agility, и подход, и методология, и трансформация, и модель. Винегрет. Agile это ничего из вышеперечисленного. Agile это просто набор благих пожеланий (см. http://agilemanifesto.org/iso/ru/principles.html). Всё, что вам нужно знать о бизнесе, в котором работает автор статьи.
Типовая беда западных компаний - зарегулированность процедурами и ,соответственно, потеря инициативы, туда же можно отнести и добавление утверждающих действий штаб квартиры. Когда все возвращается на нормальный порядок вещей, это подаётся как agile. По сути это переход от кризиса бюрократии на новую ступень развития компании.
"С внедрением Agile..." ????
В очередной раз могу написать только : "Agile - нельзя внедрить, можно только воспитать".
При этом, определяющим фактором, способности команды работать по принципам Agile, будет корпоративная культура, а не наоборот.
Сначала Корпоративная культура должна дойти до определенного уровня развития и зрелости, только потом Agile.
Галина, согласен с основным посылом Вашей статьи. Вы, по сути, говорите о формировании в Вашей компании такой ценности как «гибкое развитие» (предположим такое название) используя термин «agility», сформулировав как Вы его понимаете: «в условиях высокой конкуренции мы должны уметь …».
Конечно это необходимое, но не достаточное условие. «Основной риск перехода на agile-модель» кроется, на мой взгляд, в абсолютизации ценности «agility» и построении корпоративной культуры компании, основанной только на этой идее, даже если это «свой путь agile-трансформации».
«…чтобы у сотрудников компании был четкий ориентир» необходима такая консервативная вещь в Компании как своя система корпоративных ценностей, которой можно было гордиться. С уважением к сделанному Вами.Почитала в интернете несколько статей на эту тему . Вопрос больше о самоорганизующихся командах. Понравилось несколько очень простых определений.
Agile - это когда "сотруднику не нужно собирать 15 подписей вышестоящих управленцев, чтобы купить канцелярские скрепки"!
И еще одно - "" любой сотрудник может разорвать цепь событий, ведущих к потере продуктивности всего отдела" То есть имеет право принимать посильное участие в управлении деятельностью компании и открыто обсуждать различные процессы, которые тормозят продуктивность работы и даже остановить их. То есть нажать на "аварийную кнопку, при не правильной работе конвейера"!
Вообще-то Agile - гибкий подход к управлению: разработкой, проектом, компанией, чем угодно. Не методика, не модель, не методология. Это раньше говорили, что такой подход годится только для разработки ПО. То время давно ушло. Более того, чем выше уровень гибкости, тем жестче должен быть контроль. Иначе хаос. Доказано. Более того, гибкость в управлении вполне себе применима на отдельных участках предприятия, в отдельных частях системы управления. И участки с гибким управлением интегрируются с участками, где могут использоваться классические практики. Тут главное - "не перемахнуть передовую" в угоду моде.
Чем симпатична статья лично мне - у автора чувствуется заинтересованность и вовлеченность. Это всегда хорошо. Остальное придет со временем, но хочется пожелать больше уделять внимания теории управления, а не только практике. Оба компонента одинаково важны.
Что еще.
Один небольшой комментарий:
- "Кому конкретно нужен наш продукт? и Как этот продукт изменить, чтобы он был действительно нужен?" - используется при ЛЮБОМ управленческом подходе, если он, конечно есть. Это - не специфика именно гибкого управления. Это - стратегия компании - изготовителя или поставщика.
Один большой комментарий.
- мне НЕ известны ВСЕ компоненты Agile - методологии (см. название статьи). Более того, они не известны никому, т.к. Agile - не методология, а подход, который может быть очень разным в зависимости от среды применения. Можно говорить о специфике частных методологий, в том числе и собственной разработки, об управленческих принципах, которые используются в общей системе управления чем бы то ни было. Например о тех же Scrum или Kanban. Но я бы не стала замахиваться на всю вселенную: можно запутаться самому и запутать других
агил- агилу рознь:)
как надстройка над базовыми подходами, структурами, ценностями - хороший повод выдернуть команду из лап корпоративной культуры для создания чего ТО нового.
а если агил это маркетинговая фишка стартапа- то как и любой стартап - выживаемость 5%...
агил подход хорош когда не только есть управление поставщиками... но и определенное обучение потребителей-.
статья -пример закостенелости корпоратов на новый лад. Выросло новое поколение циничных прагматиков, которым просто так мозги не запорошишь.
Эти товарищи из интернациональных компаний что пять, что десять лет назад, что сейчас, как выпускали свои бравурные сказки о ценностях, движении в ногу со временем, так и выпускают -никакой гибкости, только слово новое появилось. Статья-антиэджил про эджил
Они дошли! Это видно уже потому, что ничего не внедряется, а применяется только то, к чему готовы люди. Причем, очень гибко, как пишет автор, используется "новомодная фишка". Здорово!
Agile раньше был целой серией подходов - это что-то означало.
А теперь значение термина окончательно расплылось - теперь как на чатлано-пацакском стало особенностью языка, в котором практически все понятия (за редким исключением) выражаются одним словом "ку" )))
-----------------
"А теперь я с этой палкой во что хочешь превращусь. В теле такая приятная гибкость образовалась…"
Фраза из мультфильма "Падал прошлогодний снег"