Все компании гордятся своей историей и своими ценностями. При этом нет компании, которая хотела бы оставаться консервативной в своих подходах. Скорость развития бизнеса, цифровизация, смена поколений клиентов и сотрудников – диктуют свои условия, и оставаться консервативным в своих подходах – значит, проиграть тем, кто будет действовать быстрее и гибче тебя. Поэтому все больше компаний говорят о необходимости agile-трансформации.
Чтобы у сотрудников компании был четкий ориентир, чтобы стать успешными в бизнесе, мы должны гибко и оперативно реагировать на изменения в конкурентной среде. В своей стратегии мы делаем акцент именно на личной ответственности каждого сотрудника в каждой команде. Мы стараемся донести до сотрудников, что важен не столько процесс, сколько результат работы и стремление улучшить этот результат. Для Henkel Agility в работе тесно связана с фокусом на инновации, этот подход является частью новой глобальной стратегии. Именно Agile дает возможность поиска новых решений, когда есть возможность предложить новую идею и тут же протестировать ее.
Agile-подход примечателен тем, что он позволяет в условиях ограниченных ресурсов добиваться большей эффективности в сжатое время. Этот подход заставляет также задуматься о том:
- Кому конкретно нужен наш продукт?
- Как этот продукт изменить, чтобы он был действительно нужен?
И речь тут идет больше о том, как мы работаем над поставленными задачами, насколько мы можем удовлетворить наших клиентов, как быстро мы можем изменить первоначальный план, если видим, что он не является больше эффективным.
Свой путь agile-трансформации
Наша компания не идет по пути полного внедрения методологии Agile. Также не практикуем подходы Kanban и Scrum. Мы сфокусировались на самой сути Agile, сформулировав ее для себя следующим образом: в условиях высокой конкуренции мы должны уметь проводить необходимые изменения на любом этапе с фокусом на взаимодействие наших команд, эффективное сотрудничество с клиентами, улучшая при этом наши системы и рабочие инструменты, чтобы быть готовыми дать ответ тем вызовам и изменениям, с которыми встречается наш бизнес.
Мы идем по пути agile-трансформации, так как видим высокий потенциал наших сотрудников. Проектная работа, гибкие структуры, работа над различными инициативами позволяют раскрыть этот потенциал в большей мере. Это отличная мотивация для всех сотрудников и возможность для руководителей выявить настоящие таланты. Кроме того, их мотивирует атмосфера доверия открытой обратной связи, которая свойственна именно гибким agile-командам.
С внедрением Agile меняется и роль управленца команды: из руководителя, диктующего правила работы и контролирующего результат, он превращается в руководителя-коллегу, который также вовлечен в процесс работы, как и другие члены команды. С таким руководителем есть возможность решать проблемы сообща, выстраивать открытую коммуникацию. И это не только укрепляет команду, но и меняет культуру работы и общения в компании.
На высококонкурентном рынке, где необходима высокая скорость реакции на запросы клиентов и действия конкурентов, мы стараемся уйти от догм, от устаревших стандартов и правил. Компания проводит огромную работу по пересмотру процессов, обновлению процедур, апгрейду наших систем. Это преимущество мы также относим к agile-трансформации, ведь все это позволяет наращивать скорость реакции, успешно прогнозировать, как будут развиваться те сегменты рынка, в которых представлена компания.
Примеры формирования agile-культуры
Наши руководители направлений вместе с отделом персонала обращают особое внимание на такие компоненты, как обучение и развитие, гибкость процессов, работа кросс-функциональных команд, уровень вовлеченности и эффективное сотрудничество. Мы считаем, что каждый из этих компонентов важен для корпоративной культуры, потому что скорость работы и производительность команды зависят от того, как быстро коллеги смогут получить новые знания, найти необходимую информацию, смогут ли они перенастроить рабочие процессы, получат ли поддержку от других функций.
Основной риск перехода на agile-модель кроется в размывании приоритетов. Когда работа идет над множеством проектов, для руководителей важно ставить четкие цели. Команда должна ясно понимать бизнес-необходимость своего проекта или продукта. И хотя мы поддерживаем творческое начало, во главе угла всегда находятся бизнес-цели. На наш взгляд, именно это позволяет компаниям быть успешными в долгосрочном планировании и развитии бизнеса.
Agile-трансформация способствует решению проблем сообща, желанию экспериментировать и сотрудничать внутри команды. Такая команда все время двигается к цели, вовлекает всех членов команды и ориентирована на командный результат. Мы не копируем agile-методологию полностью, но мы взяли на вооружение те ее компоненты, которые помогают нам выстроить успешное сотрудничество с нашими партнерами и клиентами и создать высокоэффективную команду. Мы находимся еще в начале пути, но уже видим, что даже в сложное время изменений и перемен культура Agile способствует развитию лидерского потенциала руководителей и раскрытию талантов наших сотрудников.
Автор пишет на самом деле о маркетинговом подходе - довольно похоже каким он должен быть. И если убрать из статьи термин Agile - ровно ничего не изменится, и останется именно маркетинговый подход.
И это не означает, что эта статья плохая - нет, но она показывает, что люди проснулись, наконец. Пусть называют как угодно, но Маркетинг давно в загоне, ему отвели узкий участок по продвижению никому не нужной продукции и услуг, а спрашивают в случае неудачи по полной (((. Время "жизни" на предприятии у маркетологов в среднем полтора года. - Это в среднем
Автору верю, так и должно было стать. Но управление в группах - это как раз фишка различных методологий Agile. Соберите группу разработчиков и включите в неё Маркетолога, тогда и увидите у себя настоящий Маркетинг. И Маркетолог должен участвовать не только в проектной деятельности, но и работе на всех этапах производства, где это разумно, и сбыта. Вот здесь известные наработки, по стимулированию творчества в группах тоже могут помочь.
Знаете, Андрей, когда приходится занимать чужую "реалию", то с ней приходит и слово, обозначающее это "реалию". Это всегда чревато тем, что название каждый начинает интерпретировать по-своему). И это неизбежно. Тем более, когда в бизнес-сообществе все, начиная от консультантов и тренеров до важных топов, вдруг внезапно обнаружили, что вот оно то самое "ку". Я про это писала вот здесь: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/198... А вот подход, который описывает автор в статье заслуживает уважения - не слепой, не бездумный, не беспечный, как у некоторых.)
А какая судьба названия этой вашей статьи "Почему Agile не приживется в России" - Сами придумали, или редакция как всегда? )))
Мы сами используем методологию XP в разработке программ с 2001 года - это тоже Agile как он начинался в разработке программных продуктов.
Если внимательно прочитать первую версию Манифеста - то сразу становится очевидно, что это и есть отражение именно Маркетингового подхода, включая его способ работы с заказчиком - максимально близко и привлекая его. Программистам это было понятно, как при менять и где. Почему это непонятно сейчас Грефу? Или ему кажется Немодным? Всю ))) страну призвал переходить, а главного он не понял - надо же было так всё испортить!!!
Манифест 1 версия (в следующих всё запутали )))
1. Наивысшим приоритетом является удовлетворение потребностей заказчика, благодаря регулярной и ранней поставке ценного программного обеспечения.
2. Изменение требований приветствуется, даже на поздних стадиях разработки. ....
Один из самых бессмысленных текстов на Е-хе за последнее время. Одни лозунги и заклинания. "Мы сфокусировались на самой сути Agile, сформулировав ее для себя следующим образом: в условиях высокой конкуренции мы должны уметь проводить необходимые изменения на любом этапе с фокусом на взаимодействие наших команд, эффективное сотрудничество с клиентами, улучшая при этом наши системы и рабочие инструменты, чтобы быть готовыми дать ответ тем вызовам и изменениям, с которыми встречается наш бизнес." - это о чем? "Мы за все хорошее против всего плохого"? Каково содержание этого абзаца? Что реально изменилось в компании, её процессах, критериях оценки персонала? Как строилась работа над новым продуктом раньше, и что изменилось теперь? Дочитала до заголовка "Примеры... ", обрадовалась было, что вот сейчас что-то конкретное, интересное, про жизнь расскажут, ан нет - опять про "Agile-трансформация способствует решению проблем сообща, желанию экспериментировать и сотрудничать внутри команды". Для чего пишутся такие статьи? В конце концов, это ведь не передовица в корпоративной газете. Предположила было, что идея была в том, чтобы отрекламировать эйчар-бренд компании, а автозамена на телефоне упорно подставляет "эйчар-бред" :-))) . По-моему, такими текстами только все живое от компании отпугивать.
Текст достаточно конструктивен, чтобы описанный в нём опыт можно было повторить.
В статье мог бы быть ещё раздел - Критика того что не вошло в их подход и почему - автор пишет: " Также не практикуем подходы Kanban и Scrum. Мы сфокусировались на самой сути Agile ... " - Предполагаю, что или сам автор не стал включать, понимая, что редактор вырежет, или если включил - то вырезала редакция )))
А примеры ищите на сайте компании - идея как они работают изложена автором в статье, а сами проекты можно найти в разделе "Наши поисковые поля" на сайте компании.
очередной теоретический пассаж, вот если бы автор на практике поломал хотя бы одного российского предпринимателя "деструктивные установки", а вместе с тем "очеловечил" коллектив - это было бы куда интересней почитать.