Почему буксуют проекты внедрения KPI-управления

В чем же тут проблема?

Начать стоит с того, что управление эффективностью персонала – это базовая функция любого руководителя. Даже если нет формальных процедур (KPI и метрик) – каждый руководитель должен добиться результативности своих сотрудников. В противном случае организация быстро скатывается в убытки и уходит с рынка. Отсюда тезис первый: performance management (управление эффективностью) в том или ином виде есть во всех организациях.

Наблюдения показывают, что методы управления эффективностью во многом определяются уровнем компетенций самого менеджера и неписаными правилами организации. «Культура съедает стратегию на завтрак» в свое время сказал Питер Друкер. Корпоративная культура – то коллективное бессознательное, что определяет поведение людей и реально управляет организацией. Методы и инструменты управления эффективностью будут определяться тем, как аргументированно демонстрирует Григорий Финкельштейн, какая корпоративная культура присуща организации. Любая попытка применения инструментов, несвойственных типу культуры, приведет к явному или скрытому саботажу со стороны коллектива.

Прежде чем переходить к описанию типов PM-систем, стоит остановиться на классификации организационных культур, приведенных в концепции спиральной динамики Дона Бека и Криса Кована (табл. 1). Каждому типу культуры (стадии эволюции) соответствует, с одной стороны, определенный набор ценностей, разделяемый большинством сотрудников, а с другой стороны – модель управления и инструменты, которые в этой культуре работать будут. В таблице приведены примеры отраслей, для которых указанный тип культуры является оптимальным или самым распространенным.

Тип культуры

Ценности

Пример отрасли

Коллективный менеджмент

Синтеза

Свобода и самореализация

Высокотехнологичные инновации

Согласия

Инновации и диалог

IT-разработка, НИОКР

Регулярный менеджмент

Успеха

Рекорды и самостоятельность

Сервисный бизнес, коммерческие отделы

Правил

Порядок, стабильность

Производство, ритейл, сетевой общепит

Ситуативный менеджмент

Силы

Исполнительность

Девелопмент, строительство

Принадлежности

Отказ от личных интересов

НКО, семейный бизнес, мастерские

Культура выживания

Нет ценностей

«Челноки»

Типы корпоративных культур

Культура выживания является самой примитивной из описанных, поэтому в нашем обзоре оставим ее без внимания.

Культура принадлежности – построена на ценностях коллективизма и отказа от личных интересов, модель поведения в коллективе схожа с отношениями внутри семьи.

Культура силы – с успехом существует в тех организациях, где присутствует простой технологичный процесс и один человек способен его эффективно контролировать. В такой организации ключевой ценностью является исполнительность сотрудников. Такая культура оказывается устойчивой в условиях турбулентности внешней среды, когда для обеспечения выживания бизнеса руководитель может авторитарно принимать непопулярные решения. Этим во многом объясняется то, что российские компании, которые эволюционировали на уровень «правил» или «успеха», в условиях нестабильной экономики через некоторое время вынужденно сползают к красной стадии «силы».

Культура правил – свойственна организациям, где основная модель управления – конвейер, построенный на принципах процессного управления.

Корпоративная культура успеха – это типичное соревнование, где на первом плане стоит достижение лучших и выдающихся результатов. С такой корпоративной культурой будет комфортно любому сервисному бизнесу.

Культура согласия – свойственна компаниям, в которых каждый специалист представляет ценность за счет обладания уникальными знаниями. Бизнес-модель требует от команды наличия навыков совместного решения нестандартных и сложных задач. Этой культуре свойственна высокая степень инноваций и адаптивности в условиях постоянных рыночных изменений.

Корпоративная культура синтеза присуща «бирюзовым организациям», которые преследуют цели фундаментальных инноваций. Такие организации строятся во многом на коммунистических принципах, об их модели управления мало что известно. Примеров «бирюзовых» организаций очень немного, а в России, на наш взгляд, их нет вообще.

Каждой стадии культурной эволюции соответствуют, как сказано выше, свои ценности, модель управления и инструменты управления эффективностью. При этом каждый вышестоящий культурный слой эволюционно включает в себя ценности и модели поведения, свойственные предыдущему. Если компания не усвоила ценности предыдущей стадии – она не сможет быть устойчивой и развиваться дальше. Например, нельзя построить бирюзовую организацию «с нуля», когда отсутствует уважение к регламентам и процессам, нет стремления к рекордам и самостоятельности, нет навыков ведения внутригруппового диалога и поиска инноваций. Этим объясняется то, что многие эксперименты с построением бирюзовых организаций, описанные в российских СМИ, заканчиваются разочарованием.

Также невозможно перешагнуть через эволюционную стадию: например, из культуры «силы» сразу перейти в культуру «успеха». Подобная попытка приведет к тому, что сотрудники будут достигать целей любой ценой: выполнять производственный план в ущерб технологическим регламентам и требованиям промышленной безопасности; перевыполнять план продаж за счет утаивания информации по сделкам или воровства данных по клиентам у коллег. Как известно, героизм на производстве – это результат чьей-то халатности. К этому наверняка приведет попытка внедрения целевого и KPI-управления в организации с яркой культурой силы.

Давайте рассмотрим, какие инструменты управления эффективностью свойственны каждому типу корпоративной культуры (табл. 2).

Соответствие типов корпоративных культур и PM-систем

Доиндустриальная «система управления эффективностью» – это ситуативный менеджмент или ручное управление. Никто не ставит целей, нет стандартов, все держится на разовых поручениях руководителя, по итогам периода он вправе оценить сотрудника так, как считает правильным. Основной критерий, как правило – исполнительность.

Индустриальный уровень – это конвейер, где должностная инструкция (не руководитель) определяет требования к сотруднику. Элементы, свойственные такой системе: чек-листы и стандарты; фотография рабочего дня и нормы выработки; централизованные процессные показатели. Никакая обратная связь и цели тут не работают: непосредственный руководитель не определяет ни показатели, ни цели, он слабо вовлечен в процесс управления эффективностью. Производительность и результативность сотрудника оценивают функциональные службы: отдел нормирования труда, экономики и заработной платы, ОТК и т.п.

Персональная система управления эффективностью – целевые показатели согласованы с вышестоящими целями, цели для команды определяет сам руководитель и договаривается об их достижении. Имеет место анализ причин успехов и неудач – сотрудник получает развернутую обратную связь. По итогам периода происходит «калибровка» достижения и возможны коррективы планов и итоговой оценки. Например, при исполнении плана по росту объема продаж на 15% оценка может быть снижена, если при этом рост рынка оказался 30%.

Проактивная система управления эффективностью – сотрудники сами определяют свои цели с очень амбициозными значениями. Ключевой элемент системы – постоянная обратная связь от коллег. Чтобы такая система работала, необходимо, чтобы команда разделяла ценности, свойственные этому типу культуры, иначе процедура обратной связи превратится в профанацию, когда благодаря неформальным договоренностям значения оценок будут максимальными.

К слову, результаты исследования Tower Watson, приведенные выше, возможно говорят о том, что 20% организаций получивших эффект от внедрения KPI-управления, относятся к той небольшой группе организаций, в которых преобладает культура успеха.

Также нужно отметить, что каждому уровню организационной иерархии, как правило, свойственен свой тип корпоративной культуры. Например, уровень совета директоров – это культура согласия, уровень топ-менеджеров – культура успеха, уровень руководителей отделов – культура правил, цеховой уровень – культура силы. Обычно, спускаясь по организационным уровням, происходит упрощение ценностей и корпоративной культуры. И если во главе предприятия стоит яркий представитель «культуры силы», то на уровне рядовых сотрудников будет преобладать примитивная культура выживания.

Корпоративная культура – не приговор. Ее развитие может быть достигнуто за счет внедрения PM-инструментов следующей эволюционной стадии. Но, как было отмечено выше, нельзя перескочить через уровень: например, в условиях культуры «правил» внедрить инструменты OKR или 360 градусов.

Система управления эффективностью является проекцией корпоративной культуры, а также одним из инструментов ее развития. Отсюда тезис второй и последний: за внедрение системы «Performance management» не может отвечать HR-департамент, как это часто, к сожалению, бывает. HR-специалисты могут обеспечить администрирование такой системы, но не смогут поменять бизнес-модель или сложившуюся практику оценки персонала. Внедрение системы управления эффективностью должно осуществляться генеральным руководителем не в угоду моде, а с учетом понимания целевой бизнес-модели и эволюционной стадии развития корпоративной культуры.

Поделитесь своим мнением, к какому типу вы бы отнесли корпоративную культуру вашей организации? Соответствуют ли PM-инструменты типу корпоративной культуры?

+7091 Валентина Путилина Консультант, Москва 09 июля 2018, 08:48

Очень интересная и полезная статья, особенно впечатляет - что даже если нет формальных процедур, то есть одобренных и принятых за стандарт, каждый руководитель должен добиться результативности своих сотрудников.

То есть способы, с помощью которых руководитель может эффективно управлять своими сотрудниками, этот руководитель может выбирать сам.

Придумать, опробовать, доложить руководству об эффективности данного способа управления. Очень интересная идея. Дает простор для любого творчески мыслящего руководителя.

+144 Андрей Петров Генеральный директор, Москва 10 июля 2018, 08:58

Игры, в которые играют подчиненные

1. Подчиненные делают вид, что умеют работать

Некоторые подчиненные знают, что они недостаточно компетентны, но тщательно делают вид, что подходят для работы, за которую они взялись.

Цель игры: создать иллюзию своей компетентности. Особенно в эту игру любят играть некоторые кандидаты при трудоустройстве.

2. Подчиненные делают вид, что работают

Некоторые подчиненные активно создают видимость работы. Наиболее распространенный вариант этой игры — сделать работу «спустя рукава».

Цель игры: получать зарплату за присутствие на работе, а не за качественное ее выполнение.

3. Подчиненные работают, как привыкли

Привычка — «вторая натура». Если руководитель «не смотрит», многие подчиненные делают работу привычным и удобным для них способом. То, что существуют регламенты и правила, которые определяют требуемые способы работы, такие подчиненные игнорируют.

Цель игры: работать с минимальными усилиями и лишний раз не напрягаться.

4. Подчиненные избегают сложной работы

Некоторые подчиненные избирательно подходят к работе и осознанно игнорируют сложные задачи.

Например, руководитель может видеть, что его подчиненный не обладает необходимыми знаниями и навыками, и его необходимо заменить. Увольнение подчиненного, поиск и трудоустройство нового — это всегда большой и сложный объем работы. Поэтому такой руководитель будет под разными предлогами «откладывать» решение этой важной задачи.

Цель игры: не выполнять сложную и трудоемкую работу.

5. Подчиненные не записывают

Выслушивая распоряжения и требования руководителя некоторые подчиненные намеренно ничего не записывают. Поступая таким образом, они создают повод, чтобы не выполнять некоторые из поручений в дальнейшем.

Цель игры: создать возможность «забыть» и не выполнять поручения.

6. Подчиненные не планируют

Многие подчиненные намеренно избегают планирования своих действий в письменном виде — ведь дальше придется выполнять план «по пунктам». Это означает для них одно — много работать, а это не входит в их планы. Очевидно, что и руководитель сможет легко проконтролировать, чем подчиненный должен заниматься по плану и чем он занимается в действительности.

Наиболее частая «отмазка», которую вы можете услышать: «если я буду заниматься писаниной—планированием, то работать, когда?».

Цель игры: упростить себе работу и избежать контроля со стороны руководителя.

7. Подчиненные игнорируют сроки

У каждой задачи есть крайний срок ее выполнения. По каждой задаче подчиненный должен самостоятельно уточнять срок у руководителя. Некоторые подчиненные сознательно не уточняют срок или делают вид, что «не замечают их».

Цель игры: значительно облегчить и упростить себе работу.

8. Подчиненные игнорируют требования

Некоторые подчиненные игнорируют требования руководителя. Например, нарушают время работы, форму одежды, протоколы поведения, форму документов, правила общения с клиентами и т.п.

Руководитель должен понимать разницу между единовременной ошибкой и стремлением расширить «границы дозволенного».

Цель игры: навязать свои правила работы и «заставить» руководителя их придерживаться.

9. Подчиненные не отчитываются о выполненной работе

По каждому поручению, цели и задаче подчиненный должен своевременно самостоятельно отчитаться руководителю. Подчиненные не хотят этим заниматься, и поэтому руководителям приходится «помнить за них», и самим спрашивать о результатах.

Цель игры: значительно облегчить и упростить свою работу.

10. Подчиненные играют в игру «есть вопрос»

Некоторые подчиненные, получив поручение, немедленно начинают задавать слишком много мелких и явно глупых вопросов. Делая вид внимательного и педантичного подчиненного, такие работники стремятся вовлечь руководителя в решение задачи и максимально упростить себе работу.

Цель игры — как можно меньше думать и работать.

11. Подчиненные играют в игру «35»

Некоторые подчиненные выборочно подходят к выполнению поручений руководителя. Например, получив пять поручений, они выполняют только самые легкие: третье и пятое. Остальные поручения они выполнить ленятся. То, что руководителю необходимы результаты по всем поручениям вместе, им неважно.

Цель игры: значительно облегчить и упростить свою работу.

12. Подчиненные играют в игру «69»

Если у подчиненного есть несколько функциональных задач, то он может объяснять отсутствие результатов по одной из задач тем, что занимался в это время другой. И наоборот.

Например, HR-специалист имеет две задачи: подбор кандидатов и оформление кадровых документов. Плохие результаты в подборе персонала такой специалист может объяснять занятостью документами. Плохие результаты в оформлении документов он, в тоже время, поясняет занятостью в поиске кандидатов. На самом деле этот подчиненный не планирует рабочее время и не занимается серьезно ни одной из задач. Такая игра называется «69».

Цель игры: подчиненный пытается выкрутиться и обмануть руководителя.

13. Подчиненные не организованы

Некоторые подчиненные являются источником постоянного беспорядка. Они безответственны и относятся к создаваемому ими беспорядку «философски» и не настроены работать эффективно.

Цель игры: упростить себе работу и избежать контроля со стороны руководителя.

14. Подчиненные неадекватны

Некоторые подчиненные могут не подходить для выполняемой работы по причине того, что они неадекватны.

Причины неадекватности могут быть разные: несуразные понятия и суждения из-за плохого воспитания, психические отклонения, пережитые травмы, возникшие жизненные трудности или проблемы, попадание под влияние сект или отдельных «учителей».

В такой ситуации целью подчиненного может быть желание быть «самим собой» и иметь возможность проповедовать свои мысли и представления о жизни руководителю и коллегам.

15. Подчиненные обманывают

Некоторые подчиненные могут обманывать или утаивать информацию.

Подчиненные могут «забыть» вовремя сообщить о проблеме, которая возникла в зоне их ответственности. Кто-то может устроиться на работу только для того, чтобы создать хорошую «историю» в своей трудовой книжке. Некоторые могут «подставить» коллегу по работе.

Цель игры: скрыть свою вину и достичь личных целей.

16. Подчиненные воруют рабочее время руководителя

Под видом необходимости «посоветоваться» подчиненные втягивают руководителя в решение задач, которые они должны выполнять самостоятельно. Таким образом подчиненные упрощают свою работу, хитро перекладывая ее на руководителя.

Руководители часто не замечают этого скрытого маневра подчиненного и тратят свое время на то, на что тратить не должны.

17. Подчиненные воруют рабочее время

Подписывая контракт, каждый подчиненный обязуется отработать с пользой для руководителя определенное количество часов.

Некоторые подчиненные могут легко тратить свое рабочее время на решение личных проблем, а не заниматься рабочими вопросами. Общение в социальных сетях в рабочее время — яркий пример воровства рабочего времени.

Некоторые подчиненные могут заниматься выполнять задачи сторонних заказчиков, чтобы заработать дополнительные деньги.

Так они воруют у руководителя то, что им не принадлежит — время работы.

18. Подчиненные воруют деньги и ресурсы

Некоторые подчиненные могут целенаправленно воровать деньги и материальные ресурсы.

Цель этой игры: присвоить или воспользоваться тем, что принадлежит Организации, руководителю или другому работнику.

То, что люди воруют — не новость. Проблема в том, что руководители не всегда «держат ухо востро» и часто слишком доверяют подчиненным.

Руководители должны контролировать действия подчиненных и не доверять всем слепо и безоговорочно.

«Доверяй, но проверяй» — важный лозунг, о котором менеджеры не должны забывать ни на минуту.

Далее давайте разберем, что еще воруют подчиненные.

19. Подчиненные явно воруют информацию

Первый явный способ воровства — это украсть информацию, чтобы воспользоваться ею с выгодой для себя. Так подчиненные воруют списки клиентов, технологические разработки, коммерческие секреты, документы и другие важные сведения об Организации.

20. Подчиненные скрыто воруют информацию

Второй скрытый способ воровства — это воровство информации вследствие небрежного обращения с ней.

Важно понимать, что многие ваши подчиненные работают с информацией — собирают, модифицируют, передают, используют в работе и сохраняют ее.

Такой информации на самом деле очень много, как в бумажном, так и в электронном виде. Результаты и история работы по задачам — это тоже важная информация.

Многие подчиненные крайне небрежно относятся к такого рода информации. Они не формализуют цели и результаты своей работы, не сохраняют историю, не организуют правильное хранение своей информации.

Сплошь и рядом вы сталкиваетесь с ситуацией, когда документы у подчиненного разбросаны, папки не подписаны, рабочие файлы не структурированы — то есть без личного участия этого подчиненного разобраться во всем этом невозможно.

Если этот человек заболел, то необходимо потратить часы на то, чтобы понять «что и где лежит», если оно, конечно, там вообще есть.

Если подчиненный уволился, то во многих случаях вместе с ним «исчезает» и вся та часть информации, которая относилась к его работе.

Вся информация, с которой работает подчиненный, принадлежит Организации.

Небрежное обращение с ней следует трактовать не иначе, как воровство.

21. Подчиненные скрыто воруют ресурсы и деньги

Некоторые подчиненные считают, что они не обязаны тщательно планировать и учитывать требуемые для решения задач ресурсы и деньги.

Тот факт, что они тратят не свои ресурсы или деньги, позволяет им не считать ни того, ни другого.

Это есть ни что иное, как разбазаривание и воровство ресурсов Организации.

22. Подчиненные воруют клиентов

Некоторые подчиненные легко позволяют себе невнимательное, невежливое и глупое поведение по отношению к клиентам.

Подобные действия могут отталкивать клиентов и создавать негативное отношение. Клиенты делают неутешительные выводы и уходят к конкурентам.

Менеджеры будут ломать голову и придумывать новые изощренные методы привлечения клиентов, а нерадивые подчиненные в это же самое время будут умело от них избавляться. Это есть ни что иное, как воровство клиентов у Организации.

23. Подчиненные воруют энергию

Некоторые подчиненные по причине некомпетентности, лени, высокомерия или неадекватности считают нормальным являться на работу в состоянии энергетического упадка, будучи вялыми и грустными.

Придя на работу, такие подчиненные начинают «сосать» энергию из коллег, клиентов и своего руководителя. Если такое поведение носит систематический характер, то это банальное воровство энергии у менеджера, коллег и клиентов.

Некоторые подчиненные беззастенчиво и регулярно играют в эту игру.

24. Подчиненные вступают в сексуальные отношения

Нет ничего плохого том, что люди эмоционально общаются. Плохо, когда личные отношения подчиненных начинают превалировать над рабочими. В большинстве случаев личные отношения «сводят на нет» производственные, и имеют плачевные последствия.

25. Подчиненные могут открыто создавать проблемы

Некоторые подчиненные могут внезапно сообщить о том, что им стало «не интересно», и они решили сменить место работы. Другие могут открыто отказаться выполнять поручения. Некоторые подчиненные могут начать шантажировать или угрожать.

Все это примеры ситуаций, когда подчиненные открыто показывают руководителю свое враждебное отношение.

26. Подчиненные перехватывают власть у руководителя

Некоторые подчиненные могут специально замыкать на себе многие важные вопросы и задачи. Это делается для того, чтобы увеличить свое влияние и власть как на менеджера, так и на своих коллег.

Первой причиной такого поведения может быть стремление укрепить собственную позицию в Организации и поставить менеджера в зависимое от себя положение.

Второй причиной может быть намерение ввести менеджера в заблуждение, «подставить» и занять его место.

Третьей причиной может быть стремление подчиненного манипулировать менеджером или желание изменить существующие правила и требования в выгодную для себя сторону.

Во всех трех случаях цель подчиненного ослабить влияние руководителя и перехватить у него власть над остальными подчиненными.

Такие подчиненные настраивают и «вербуют» коллег «в свою веру» посредством разных бонусов и манипуляций. Также они могут целенаправленно трудоустраивать на подчиненные им должности своих близких друзей или родственников.

Манипуляцией и дозированием информации они целенаправленно вводят менеджера в заблуждение и представляют ему картину происходящего в искаженном виде.

Если не следить за подобными проявлениями подчиненных и не пресекать их, то однажды руководитель окажется в довольно неприятной для него ситуации.

27. Подчиненные «прозревают» юридически

Когда возникает конфликт и дело доходит до выяснения отношений, подчиненные легко забывают о данных ими обязательствах и быстро прозревают «юридически».

Такие подчиненные внимательно перечитывают свой контракт и другие соглашения, и если документы были составлены менеджером с ошибками, то обнаруживается, что руководитель не может потребовать выполнения данных обязательств через суд. А «на нет и суда нет», поэтому выполнять свои обязательства подчиненный не будет.

28. Подчиненные используют отношения с клиентами в личных интересах

Отношения работников с клиентами — это производственные отношения, и они должны четко регламентироваться. В большинстве Организаций существует жесткое правило, запрещающее вступать в личные отношения.

Некоторые подчиненные игнорируют эти требования и создают выгодные для себя и клиентов личные отношения.

Иногда вы можете с удивлением обнаружить, что некоторые подчиненные и клиенты активно оказывают друг другу разные услуги. После того, как такие подчиненные увольняются, вместе с ними «увольняются» и лучшие клиенты.

29. Подчиненные высокомерны и небрежны в отношениях

Некоторые люди считают нормальным фамильярно и неуважительно относиться к своим подчиненным и коллегам. Это создает проблемы и напряжение в коллективе.

Цель игры: тешить свое высокомерие.

30. Подчиненные занимаются интригами

Подчиненные могут заниматься интригами и манипуляциями в коллективе.

Цель игры: достичь личных выгод, вбрасывая в коллектив ложную информацию и стравливая сотрудников между собой.

К ЧЕМУ Я КЛОНЮ?

1. Всякие умные теории разрабатывают обычно консалтеры, которые реально не управляют подчиненными в жизни.. отсюда слабость этих теорий и методов..

2. Есть другие методы... и они работают... если инетресно: пишите — расскажу...

+1139 Александр Белов Генеральный директор, Москва 10 июля 2018, 10:44

Виталий Елиферов пишет:
"Производительность", - да зависит, причем это справедливо в основном для производственных подразделений. А вот для "эффективности" нужно большее количество факторов, причем экономических, связанных не только с затратами на процессы, но и с закупками и продажами, с рыночными условиями. Поэтому не совсем корректно в статье, основанной на понятии "Корпоративная культура", говорить об эффективности производственных подразделений отдельно от эффективности всей компании.

Виталий, когда я писал про "производительность", я имел в виду экономический термин "производительность труда" (в контексте статьи это очевидно). Термин "производительность труда" применяется не только к производственным подразделениям, но имеет более широкое толкование - как комплексный критерий эффективности экономики и производства. См. тут http://council.gov.ru/media/files/CQNOp1HscHaTulPa...

По теории ограничений, эффективность любой системы определяется самым слабым ее звеном. А следовательно эффективность (производительность) предприятия будет определяться самым низкоэффективным подразделением. Например, отдел закупок не смог поставить сырье и материалы в нужном объеме к плановому сроку - простой будет на производстве. Отдел продаж не смог получить в нужном объеме заказы - простой будет на производстве. В этом примере, "производительность труда" снизится, вне зависимости от того, как работает производство.

Если вернуться к статье. Я постарался наглядно показать, что при выборе инструментов управления эффективностью (performance management) нужно учитывать не только отрасль в которой работает предприятие, но и корпоративную культуру, которая может стать источником риска для такого проекта.