В статье речь пойдет об универсальной технологии проведения сложных закупочных операций. Предложенный бизнес-процесс позволит легко решать самые сложные задачи от строительства производственных мощностей, до выделения отдельных процессов на аутсорсинг, в условиях недостатка информации, отсутствия нужных компетенций у участников процесса закупок.
Все закупочные операции можно разделить на три этапа. Первый этап, определяющий потенциальную эффективность – исследование предмета закупок. Этот этап закупки наиболее ответственный. Именно он определяет потенциальную (нереализованную) эффективность предмета закупки. Мы можем обеспечить наилучшее отношение цена-качество предмета закупки, можем добиться полного соответствия поставок по качеству, срокам, стоимости и первоначальным условиям, но если мы закупаем предмет закупки не соответствующий нуждам производства, то закупка может оказаться совершенно бесполезной.
Если, покупая канцелярские товары, мы еще можем не обращать внимания на некоторые потери, то закупка оборудования имеющего значение для выполнения стратегических планов развития, несоответствующего технологическим процессам, будет прямым убытком. Например, на одном из заводов, проводя аудит затрат на модернизацию литейного цеха малых форм, мы заметили несоответствие печи предварительного разогрева опок (форм для литья) технологическим задачам. Печь предварительного разогрева имела значительный объем 2 х 2 м. Тогда как опоки, проходящие через печь, имели размеры 450 х 300 х 600 мм. Сама печь имела электрические нагревательные элементы, несмотря на возможность установки газовых горелок. Большая печь требовала и большей транспортной системы. Ни транспортная система, ни сама печь не соответствовали пропускной способности основного оборудования, которое состояла из трех индукционных печей небольшого размера. Добавьте сюда мощную приточно-вытяжную систему вентиляции и помещение значительных размеров. Эффективность такого производственного комплекса была снижена в момент определения необходимого технологического оборудования.
По сути, процесс выбора оборудования исходя из решаемых технологических задач и есть процесс исследования свойств предмета закупки, относительно осуществления целей закупочных операций. Цели, как правило, ориентированы на повышение стоимости основных средств предприятия, которая, в свою очередь, зависит от экономической эффективности и инвестиционной привлекательности предприятия.
Закупки, ориентированные на стоимость, отвечают базовому условию закупочных операций – «снижение стоимости владения», или снижению доли текущих и эксплуатационных расходов по отношению к валовому продукту. Современное понимание закупочных операций довольно примитивно не только потому, что практически не рассматриваются сложные закупки. Нет четко сформулированных таких понятий, как простые и сложные закупки, состав и значение этапов закупочных операций.
Технологически закупка авторучек для бухгалтерии и закупка услуг и работ по строительству завода, должны сильно отличаться. В ФЗ 44 мы этого не наблюдаем. Да и процедуры, организованные по ФЗ 223, не решают подобных задач. Определяющим свойством предмета закупки должна быть максимальная эффективность, соответствие предмета закупки назначению объекта закупки.
Например, если мы производим работы по ремонту кровли (предмет закупки), то этот ремонт должен соответствовать решению задач, связанных с эксплуатацией здания (объект закупки). С учетом технологической сложности такой системы как эксплуатация здания или сооружения можно по-разному оценивать необходимый уровень ремонта, набор технологических решений, заложенных в предмет закупки. Это зависит от множества факторов: доступности используемого оборудования и материалов, наличие или отсутствие высококвалифицированных поставщиков, уровень профессионализма участвующих со стороны заказчика специалистов. Но бесспорно одно: предмет закупки должен отвечать условию снижения стоимости владения объекта закупки.
Определение свойств предмета закупки, отвечающих условию снижения стоимости владения объекта закупки, и есть суть первого этапа осуществления операции закупки. Даже в отношении простых закупок, операции закупок не могут обходиться без исследования свойств предмета закупок. В отношении повторяющихся закупок, необходимо подтверждать свойства предмета закупок, так как объекты закупок находятся в различных действующих технологических системах.
Сам объект закупок меняется, меняются и доступные свойства предметов закупок. Применительно к тому же ремонту кровли здания, можно утверждать, что меняется само здание. Оно стареет, приходят в негодность некоторые конструктивные элементы. С другой стороны, появляются новые материалы и технологии. На старых производственных зданиях может оказаться приемлемым ремонт кровли методом спекания, например.
Реализация процесса исследования свойств предмета закупки происходит через работу над технико-экономическим обоснованием, сметными расчетами, калькуляциями затрат, испытаниями образцов предметов закупок в производственных процессах. Учитывая, что согласно стандартному процессу организации процедуры закупки по системе, исследование свойств предмета закупок может многократно повторяться при корректировке свойств необходимого предмета закупки, производимые первичные расчеты имеют статус форвардных.
Определение первичных расчетов как форвардных подчеркивает необходимость корректировки технологических и стоимостных характеристик, на всех этапах осуществления операции закупки. Чаще всего необходимость в корректировке свойств предмета закупки возникает в процессе контактов с поставщиками, принимающими участие в конкурсном отборе. Высокий уровень профессионализма персонала поставщика позволяют без дополнительных затрат создать информационный поток в процессе исследований свойств предмета закупки сопоставимого по качеству и объему.
Наиболее целесообразно учесть полезную информацию, способную повлиять на свойства предмета закупки, в серии консультаций предшествующих процедуре отбора поставщика. Но не стоит стесняться приостанавливать процедуру отбора при возникновении необходимости уточнения свойств предмета закупки. Например, в процессе конкурса одним из участников процедуры отбора поставщика будут предложены технологические решения или материалы более полно отвечающие свойствам предмета закупки. В таком случае возможна переторжка в сроки, позволяющие участникам учесть изменения свойств предмета закупки в своих предложениях.
Некоторые виды товарно-материальных ценностей, имеющие стабильные свойства, гарантированные государственными, отраслевыми, международными и прочими стандартами, могут проходить испытания в условиях реальных производств, технологических процессов. Например, при производстве автомобильного стекла используются перчатки с различными свойствами: с эластичным покрытием, синтетические, хлопчатобумажные, с использованием ткани на две, три, четыре нити. Различные производители предлагают различное качество и различные цены.
Испытания в течение длительного времени позволяют оценить такие сложно определимые понятия как удобство, долговечность на определенных операциях, стойкость при соприкосновении с горячими поверхностями. Сопоставление свойств перчаток и их стоимости позволяет наиболее оптимально управлять затратами. Реально проведенные испытания на производстве автомобильного стекла позволили получить экономию только на перчатках в рамках одного цеха на сумму около 200 тыс. рублей в год. При этом затраты на организацию испытаний составили порядка 40% от полученной экономии.
Независимый поставщик решений может использовать результаты испытаний и при закупках на других предприятиях, снижая единовременные затраты. Опыт использования систем закупок показывает, что целесообразно вообще использовать синхронные закупки на различные товары, сокращая расходы поставщика решений по исследованию свойств предметов закупки и сокращая операционные расходы предприятий, связанные с использованием материалов, инструмента, инвентаря с лучшим соотношением цены и качества. Объединения закупок нескольких предприятий снижают и затраты на поставках товаров, зависящих от объемов поставок.
Выполнение этих работ невозможно или нецелесообразно силами самого предприятия. До настоящего времени наиболее распространенной практикой исследования свойств предмета закупок на предприятиях была передача этих функций наиболее высокопрофессиональным поставщикам. Например, выбор технологии, материалов, подсчет объемов предлагается выполнить подрядчику пользующемуся наибольшим доверием со стороны персонала заказчика. Часто использование поставщика мотивировано не коррупционными интересами, а невозможностью выполнить работу лучше, чем это может сделать поставщик.
Консультации поставщика, работа по определению свойств предмета закупки заставляют персонал заказчика чувствовать себя обязанными по отношению к поставщику. Но такая ситуация ведет не только к неоправданным потерям, но и к получению поставок больше отвечающих интересам поставщика, а не заказчика. Именно заказчик, инициировавший закупку, должен выбрать необходимую технологию с необходимыми материалами, размерами, объемами, прочими параметрами. Независимый поставщик решений позволяет заказчику, не обращаясь за помощью к поставщику, точно определиться со свойствами предмета закупки.
Исследование свойств предмета закупок – наиболее сложный и трудоемкий процесс, требующий привлечения специалистов из различных областей знаний. На предприятиях часто отсутствуют специалисты, способные провести всесторонние исследования свойств предмета закупок. Так, например, у довольно крупных предприятий нет специалистов по гидродинамике, теплотехнике, автоматике – уровня, соответствующего решаемым проблемам.
Даже если мы найдем специалистов соответствующего профиля, их профессионализм будет значительно уступать профессионализму специалистов тех предприятий, где они заняты на основных производственных процессах. Специалисты строительных специальностей на каком-нибудь машиностроительном заводе будут в целом уступать специалистам подрядной организации. Специалисты уровня главного энергетика в вопросах, например, ремонта и модернизации систем отопления, будут уступать в целом специалистам инжиниринговой компании, специализирующейся на подобных работах.
Что дает система закупок на первом этапе реализации? Сложно предположить, что у независимого поставщика решений есть все специалисты, которые могли бы пригодиться при различных закупках. Здесь поставщик решений по закупкам выступает как оператор рынка отдельных специалистов и экспертных организаций, используя понятные, постоянные принципы оплаты своих услуг. Самостоятельно службы, осуществляющие закупки на предприятиях, не всегда могут обеспечить эффективность закупочных операций по объективным причинам:
- слабая мотивация;
- незащищенность интересов служащих;
- политизация решений;
- ограниченность ресурсов;
- функциональная ограниченность.
Использование независимого поставщика решений на первом этапе выгодно еще и по той причине, что оно может быть очень длительным, в отличие от участия поставщика в определении свойств предмета закупок. Оплата поставщика решений постоянна и не несет никаких скрытых угроз. Возможность длительного использования поставщика решений, становящегося партнером заказчика на долгое время, позволяет учесть в процессе исследования свойств закупок глубокие знания о технологических процессах, объектах модернизации, концепций развития предприятий и отдельных подразделений.
Например, знание истории предшествующих исследований инженерных коммуникаций позволяет снизить неоправданные потери при реализации закупок по модернизации сетей с учетом перспектив развития предприятия, прогноза изменения объектов потребления ресурсов. Любая организация, имеющая высококлассных специалистов, но незнакомая с концепцией предприятия и уже произведенными ранее исследованиями, будет менее эффективна, чем постоянный поставщик решений по закупкам.
Михаил, зачастую приводимые Вами примеры, отсылают нас к "ошибкам проектирования" - литейная печь не того формата, гравий не того качества...
Во всех данных примерах, роль консультанта по организации сложных закупок, отходит на второй план. В действие вступает правило программистов - "Если на входе мусор, то и на выходе мусор". Если изначально техническое задание выполнено с ошибками (предумышленными или по дебильности), то и все последующие действия априори будут ошибочными.
Касательно передачи на аутсорсинг процесса сложных закупок, в массовом порядке, пока не убедили в необходимости. У Вас или Вашей компании может быть опыт в одной, двух областях (литейное производство + кровля) или (щебень/бетон + фрезерное оборудование).
В остальном, ошибки и не эффективность - следствие отсутствия грамотного управления на производственных предприятиях, недоверие сотрудникам в силу их низкой квалификации/подозрении на откаты...
Знаю примеры банального вывода средств через "консультирующую организацию", посредством заключения договора и предоставления отчетности, в пользу менеджмента предприятия. Это безусловно к Вам не относится.
С уважением.
1. Закупка и модернизация оборудования не всегда связаны с планами по увеличению выпуска продукции. Есть такое понятие как физический износ и техническое устаревание оборудования.
2. Приобретая оборудование, не факт, что Вы добьётесь роста капитализации компании. Вы можете вложить миллиарды, но при этом реальная стоимость может не вырасти на сумму потраченную на модернизацию. С другой стороны, правильная маркетинговая политика, имидж компании способны увеличить её стоимость гораздо больше чем вложенные суммы.
Как раз стоимость ориентированные стратегии учитывают не бухгалтерскую стоимость ОС, а рыночную. Если Вы вкладываетесь в модернизацию, а рыночная стоимость не растёт, то Ваши вложения, скорее всего, не эффективны. Правда не всегда эффективность цель.
Честно говоря не понял о чём речь. Почему Вы решили, что у меня и моих сотрудников не учитывались доводы подобные Вашим?
Цитата: "...если бы Вы попытались хотя бы чуть вникнуть в логику технических и бизнес-процессов на предприятии, то и выводы в Вашем отчете могли бы быть иные?"
Невозможно участвовать в решении производственных задач и не вникать. Вы наверно не обратили внимание, что примеры не касаются основных производственных процессов. Сам процесс модернизации технологического оборудования входит в сферу моих профессиональных интересов. Например, не каждый главный механик может составить расчёт капитального ремонта мостового крана или пресса. Обычно это делают инжиниринговые компании осуществляющие ремонт.
Аудит, сам по себе, не может быть эффективным инструментом, если он не включён в систему принятия решений. Например, я аудитом заниматься не стремлюсь. В моей практике он обычно вообще бесплатен. Но речь не обо мне и моей практике, а о целесообразности. Предприятие должно получать эффективные решения. Об эффективности можно судить только после завершения какого-то этапа работ. И отчёт должен содержать проверяемые показатели эффективности. В этой связи какие "другие" выводы могли бы быть?
Михаил, есть такое понятие.
1. И Как следствие - снижение производительности, рост себестоимости, не эффективность. И при принятии решении о замене главные эти факторы, а не повышение стоимости ОС, о чем Вы писали.
2. Мой комментарий - повысить капитализацию, это как следствие от приобретения современного дорогого оборудования, а не изначальная цель.
3. "Правда не всегда эффективность цель." (с.) - здесь я с Вами полностью согласен - "Знаю примеры банального вывода средств через "консультирующую организацию", посредством заключения договора и предоставления отчетности, в пользу менеджмента предприятия." (моя Цитата)
Потому что Вы написали:
Ваши доводы, случись они в процессе принятия решений были бы учтены и серьёзно рассмотрены.
Из чего логически следует, что в Вашем примере они не случились.
Спасибо, Денис, за интересный, вдумчивый ответ. Постараюсь ответить максимально коротко.
1. В данном случае "консультант" не консультирует - какое оборудование нужно выбрать. Не его это задача. Задача - построить Систему жёсткого контроля над основными расходами не зависящую от качеств отдельных участников, способную обеспечивать процесс принятия решений качественной информацией.
2. Построение такой Системы может обходиться без аутсорсинга и без внешнего ПР. Он может быть внутренним. Давайте не будем рассматривать мою компанию иначе это будет выглядеть как реклама. Давайте о принципах работы. Разве что иллюстрации оставим. Профессиональному ПР не нужно быть специалисту в какой-то конкретной области. Хотя, да, они просто должны быть. В тех областях, в которых ПР ничего не смыслит, он просто подключает профильных специалистов высокого уровня. Например, при выборе технологии и оборудования для водоподготовки подключались ведущие инженеры Водоканала (как консультанты). При выборе клининговой комании критерии выбора определялись на очной встрече ведущих специалистов в этой сфере ( в виде совещаний). Так же вырабатывались критерии выбора техники для внутрицеховых перевозок. ПР не знаток производственных технологических процессов. Он знаток технологии осуществления сложных закупок. Технология закупок во всех случаях универсальна.
3. Цитата: "Знаю примеры банального вывода средств...". В случае если применяется предлагаемая мной Система контроля ресурсов, то вывод средств возможен только с ведома лица принимающего решения. Он может. Собственные работники, ПР - не могут. В этом и заключается уникальное свойство Систем контроля.
Цитата: "1. И Как следствие - снижение производительности, рост себестоимости, не эффективность. И при принятии решении о замене главные эти факторы, а не повышение стоимости ОС, о чем Вы писали."
Для Вашего уровня наверно да. Для Собственника важно насколько ценен актив. Например, в своё время на ГАЗе начали выпускать "Волгу Сайбер". Наверно думали о производительности и себестоимости. Но в результате выпуск морально устаревшего автомобиля завёл развитие предприятия в тупик. Завод потерял в привлекательности для инвесторов. Верней в переговорах потенциальных инвесторов, вес актива повлиял на условия распределения прибыли.
На моих глазах одно предприятие в промзоне Дзержинска несколько раз переходило из рук в руки. И главное было - сохранение стоимости актива. Затраты на поддержание производства были мотивированы именно этими задачами, а не производительностью и даже не ростом прибыли.
Скажу даже больше. Ведущими предприятиями в развитых странах используются именно стоимость-ориентированные стратегии. Они различают цели по капитализации и по прибыльности и отдают предпочтение первым.
Очень интересно. Уже из этой информации понятно: а) бывают разные опоки (по размерам и объемам), а не только стандартные; б) можно прокаливать не одну форму за раз, а сразу несколько.
Почему такая "большая" печь? 4 базовые версии.
1. Бывают разные заказы по литью, требующие совершенно разные опоки ,а для этого требуется габаритная печь. Ведь литейное производство - это, скорее, индпошив, а не "Макдоналдс".
2. Операция прокаливания опоки занимает больше времени, чем плавка металла в индукционной печи. Во избежание вынужденного простоя индукционных печей, а также обеспечения непрерывного производства, нужно одновременно прокаливать больше форм. А для этого требуется габаритная печь.
3. Из комментариев понятно, что печь обслуживает две индукционные печи. А всего печей три. Соответственно, одна в резерве. Не только на случай ремонта первых двух, но и на случай увеличения объемов производства. Соответственно, печь для прокаливания может обслуживать и три индукционные печи, если потребуется увеличить объемы производства.
4. При проектировании технологической цепочки заложена возможность безболезненной реконструкции/модернизации с целью увеличения объемов производства. Что имеется в виду. Раз печь и так такая габаритная и производительная, то для увеличения объемов производства нужно будет модернизировать только индукционные печи (все, две или только одну). А так как индукционных печей целых три, то модернизация, скорее всего, не потребует остановки производства: пока занимается одной, две другие работают. А вот если пришлось бы модернизировать печь для прокаливания форм, то все производство однозначно пришлось бы останавливать.
Как минимум, одна из этих версий справедлива. Если их проигнорировать и отказаться от большой печи в пользу маленькой, то можно отказаться и от дополнительных заказов, а следовательно и от дополнительной прибыли.
Что касается "сложных закупок" в отношении перчаток, то этот пример я не очень понял. Обычно на крупных предприятиях при закупе СИЗ создается рабочая группа: спец ОТК, спец по охране труда, менеджер по закупу, кадровик, безопасник и т.д. Заказывают у конкурирующих фирм пробные партии продукции, тестируют их на отдельных работниках. Потом группа пишет отчет о результатах тестирования, на основании которого делают выбор в пользу того или иного поставщика. И все это за зарплату. Другое дело, что хитрый поставщик может в пробной партии поставить качественную продукцию, а в дальнейшем поставлять некачественную. Поэтому отслеживать качество закупа следует непрерывно.
Здесь просто описан принцип работы Систем контроля. Он предполагает поиск наиболее качественной информации. Дело в том, что условием работы Системы контроля является некоторое соперничество за качество информации между источниками. Если Вы предлагаете ценную информацию, то "источник" обязательно обратит на неё внимание. Например, когда Система запускалась на предприятии, ко мне и моим сотрудникам часто обращались работники предприятия с ценными предложениями и замечаниями. Очень часто в трудовых коллективах ограничены возможности самореализации по различным причинам, объективным и субъективным. ПР находится вне вертикальной структуры управления, даже если он сотрудник или отдел этой же компании. Любая стоящая идея получает поддержку, так как в условиях соперничества за качество информации, ПР и сотрудник предлагающий толковую идею становятся союзниками. Для сотрудника это шанс самореализации.
Какой бизнес-процесс? Где он был описан? Я лишь одно уловил: по вопросам закупа следует обращаться к автору статьи энд Ко. Если это можно назвать бизнес-процессом, конечно...:-)