Узнать о скидках на объем закупки
Чаще всего поставщики предоставляют скидки на объем закупки, кратный машине, вагону или контейнеру. Поэтому при первом контакте с потенциальным партнером закупщик должен узнать не только стоимость необходимого ему объема, но и объем, на который установлена скидка.
И если закупщик ежемесячно закупает 15 тонн блочной говядины, а скидка начинается с фуры (18 тонн), ему необходимо рассмотреть возможность купить больше и получить скидку. Для крупных производственных компаний такое увеличение остатков на складах никак не скажется на общей логистике.
Если же каждый месяц компания закупает значительно меньший объем, допустим, 6 тонн, то после получения информации о скидках, закупщику нужно договориться с поставщиком о скидке на 18 тонн и возможности выкупать мясо в течение квартала.
Закупать разные позиции у одного поставщика
Предположим, что сеть автосалонов ежемесячно закупает канцелярские товары на 120 000 рублей. И 15 лет назад, когда компания только открылась, директор сказал: «Хочу, чтобы канцелярию закупали у трех поставщиков. Это создаст конкуренцию и поможет избежать взяток».
Поэтому все годы канцелярские товары в компанию поставляли три партнера, по 40 000 рублей каждый. И это плохо по двум причинам. Во-первых, для каждого поставщика это малоинтересный объем, на который он не готов предоставить скидку. Во-вторых, работа с несколькими партнерами увеличивает объем документооборота и нагрузку на специалистов автосалона.
Обнаружив такую ситуацию, закупщик должен отдать весь объем закупаемого товара одному поставщику. Тогда сеть автосалонов станет для него не средним, а ключевым клиентом и сможет получить скидку 5-10%.
Закупать одну позицию у одного поставщика
Большинство производственных компаний открылись в 90-х годах и бурно росли в начале 2000-х. В это время культура закупок еще не сложилась, было сложно определить, надежен потенциальный партнер или нет, все друг друга кидали. И для снижения рисков компаниям приходилось закупать один продукт у четырех-пяти поставщиков.
Сейчас же на рынке много поставщиков, которые работают много лет, чью надежность легко проверить. Поэтому закупщику производственной компании достаточно иметь двух постоянных и двух запасных партнеров по каждой позиции. А чтобы получить скидку, закупать 70-80% товара у одного поставщика.
Определить объем упаковки
Допустим, сеть ресторанов ежедневно расходует 50 литров оливкового масла, но закупает его в бутылках объемом один литр, часто через оптовые магазины. Чтобы сэкономить, закупщик должен найти производителя и договориться с ним о поставках масла в пищевых канистрах по 5-10 литров.
Также ему необходимо раз в квартал анализировать соответствие объема упаковки товара объему его потребления. И, обнаружив возросший объем, заказать продукцию в большей фасовке. Это снизит стоимость упаковки и поможет экономить 5-10% от общей суммы.
Пересмотреть качество упаковки
Например, сеть столовых закупает пельмени у производителя. И каждый раз их поставляют в красивой брендированной упаковке, предназначенной для коммуникации с конечным потребителем. А все из-за того, что большую часть товара производитель продает в розничных магазинах.
В такой ситуации закупщик должен договориться о поставке пельменей в картонных небрендированных коробках по десять килограмм. Это позволит экономить минимум два рубля на каждом кило.
Проанализировать закупаемые бренды
Предположим, что крупная производственная компания закупает маркеры дорого итальянского бренда для использования на складе, но уже к вечеру они «теряются». И вместо того чтобы прослужить год, служат менее суток. Это же происходит с брендированными ручками.
Чтобы снизить потери, закупщику нужно покупать маркеры и ручки «ноу нейм», а также проанализировать другие позиции, где использование брендированных продуктов вовсе необязательно, Например потому, что не прибавляет потребительской стоимости конечному товару компании.
Выбрать инструмент для закупок
Допустим, ресторанная сеть проводит тендеры вручную. Ее закупщик обзванивает текущих поставщиков, чтобы узнать цену товара, а новым, которых нашел в интернете, рассылает запросы по почте. Через несколько дней выбирает пять лучших предложений и звонит в компании, чтобы сбить цену. Общается с ними по кругу, пока не получит желаемую.
У такого подхода три минуса. Во-первых, закупщик охватил не всех поставщиков. Во-вторых, он не создал конкурентную среду, в которой они бы видели лучшую стоимость и могли соревноваться. В третьих, тендер прошел непрозрачно. Кто-нибудь из потенциальных партнеров наверняка получил неполную информацию об условиях участия в тендере, потому что закупщик просто забыл.
Чтобы исправить эти ошибки и начать экономить, закупщик должен выбрать тендерную площадку. Там он сможет подробно описать условия тендера, предоставить единую информацию всем потенциальным поставщикам и получать предложения через один канал связи — личный кабинет.
Не плохая стать по закупкам. Сразу виден большой практический опыт. Но есть варианты работы по закупкам, которые автор не учёл
В основном, предлагается работа с каждым поставщиком по отдельности. Даже работа через электронные торги не позволяет оценить все плюсы поставщика, так как он ограничен ВАШИМИ критериями. А может предложить свои вполне подходящие под Вашу задачу. Дайте возможность поставщику предложить Вам максимум скидок и бонусов.
Чтобы добиться максимально полезного результата, требуется выявить все возможности Поставщиков. И здесь автор правильно делает упор на объём. Одному Поставщику можно отдать поставки на месяц, квартал или год, увеличивая его интерес. Можно сгруппировать несколько позиций. Создание пакета интересного Поставщикам - основное условие.
Второе условие, это чётко сформулированные требования к предмету поставки чтобы исключить спекуляции Поставщиков на соотношении цена/качество. Чем более точные требования, тем меньше неприятных сюрпризов при осуществлении поставок.
И наконец, проводите конкурсный отбор через тендеры с очным участием представителей Поставщиков. Отказываться от электронных торгов не стоит. Они полезны при определении круга Поставщиков. Проведение конкурса с участием представителей снимает сразу несколько рисков.
1. Все участники могут удостовериться в равных условиях. Они понимают, что закупка не пустой звук и не стоит ограничиваться стандартными скидками откликаясь на массу предложений электронной площадки. Иначе зачем ехать к Заказчику. Любые различные трактовки критериев предмета поставки отпадают, так как Заказчик отвечая на один вопрос участника, отвечает всем. Открытость не позволяет по разному относиться к отдельным участникам.
2. Снижаются риски некачественной подготовки ТЗ или критериев предмета поставки. Вы собрали профессионалов, которые знают о предмете поставки гораздо больше чем сам Заказчик, так как они производители. Используйте. Откорректируйте своё задание с учётом знаний Поставщиков. Представители Поставщиков охотно расскажут о преимуществах своего товара или условиях поставок под критическим взглядом конкурентов. И тут невозможно намеренное введение в заблуждение Заказчика. Конкуренты обязательно порвут если будет обман или даже некомпетентность.
3. По активности представителей сразу ясно, кто желает получить право поставки, а кому это не очень интересно. Кто борется за заказ, а кто осторожничает.
4. Когда проходят торги в режиме раельного времени, смею Вас заверить, Поставщики выложат все свои козыри и даже те, которые они не собирались выкладывать. Азарт, ажиотаж, стремление занять лидирующее место совершенно невозможны при индивидуальной работе, когда Поставщик не знает о предложениях конкурента и не имеет возможность скорректировать своё с учётом знания чужого предложения.
5. Исключаются риски сговора поставщика и менеджера по закупкам. Всё на виду. Невозможно получить поставку с зарытым в ней откатом. Откат будет выпирать в стоимости как у женщины на сносях. Понимая, что скрытые договорённости не работают, Поставщики будут скидывать и заложенные на откаты суммы. А они всегда присутствуют, так как закупки часто используются менеджерами в своих интересах.
6. Сам по себе конкурсный открытый отбор довольно большая редкость. Для Поставщиков он ценен сам по себе. Проводя такие конкурсы, я сталкивался с непонятным для меня повышенным интересом Поставщиков, который просыпался в процессе торгов. В последующем, многие Поставщики старались участвовать вновь, уже потерпев однажды фиаско. Оказалось что знание своих слабых мест нужна им как воздух. Никто откровенно не скажет почему ты терпишь неудачу. А конкурс позволяет понять на чём основан успех того или иного предложения.
7. Благодаря очной процедуре конкурсного отбора, риски срыва поставки значительно снижается. Очень важно расставить Поставщиков по ранжиру. Надо определять не только 1, но и 2, и 3 места и т.д. Иногда определение второго и третьего мест занимает гораздо большее время, чем первого. Первое место не всегда адекватно. Иногда Поставщик просто не в состоянии выполнить условия достигнутые на конкурсе. Многие мотивируют свою несостоятельность азартом получить Поставку. Но уже готовы условия по второму и третьему местам и т.д. Если Поставщик очевидно не адекватен, то первое место может не рассматриваться как вариант для заключения договора поставки. Но причины отказа должны быть доведены. Это важно для участников. В моей практике принимались решения, когда выигрывало 5 место (услуги клининга).
Но завершение конкурса ещё не завершение процедуры отбора. Требуется проверить производство поставщика, его репутацию. Многие делают это до конкурса затрачивая колоссальное количество энергии. После конкурса нужно проверить от одного до трёх лучших по конкурсу. Задача попроще.
"Поэтому закупщику производственной компании достаточно иметь двух постоянных и двух запасных партнеров по каждой позиции. А чтобы получить скидку, закупать 70-80% товара у одного поставщика." Цитата.
Как, при работе с двумя "основными" поставщиками, закупать у одного 70-80%? Исходя из логики статьи, они предлагают аналогичный продукт, каждый месяц устраивать между ними торги? Скорее всего это приведет к тому, что один из них откажется от работы с данным покупателем, а победитель поднимет цены.
Что делать с поставщиками у которых Вы покупаете оснастку для изготовления продукции, на всех 4-х заводах оплатить (на всякий случай)?
Думаю, Денис, примеры взяты исключительно из закупок небольших обслуживающих предприятий. Для оснастки конечно такой подход не приемлем. Но представлять кто может производить оснастку и по какой цене имеет смысл. Например, мне приходилось решать задачи по поиску альтернативного поставщика форм моллирования лобовых стёкол на автомобили разных марок. Были сомнения в адекватности цен Поставщика. Оказалось, что замену найти крайне сложно. Необходима возможность создавать математическую модель формы моллирования. Для производства оснастки требуется широкоформатный 4-хпозиционный фрезер способный обрабатывать большую заготовку сложной формы.
Но таких нашли. И они оказался дороже, даже при условии передаче всей работы им. Тем не менее появление ещё одного Поставщика посчитали положительным результатом. Ему отдали относительно не большой объём чтобы понять возможности. Ещё один положительный результат, отмена удорожания у основного поставщика. Для таких сложных закупок главное, это снижение рисков непоставок, неконтролируемой цены и проч.
Г-н Сапухин благодарю за статью. Надеюсь, переход из «Сибирского Гурмана», в свое консалтинговое агентство «МГ Консалтинг» было успешным. Сразу вопрос: где можно ознакомиться с приложением ««Прайсфлоу»?
Теперь, по существу.
Скидки на объем закупки. Закупщик договаривается о скидке на поставку в течение 6 месяцев 20 вагонов металла на завод. Подписано соглашение и Неустойки. Завод, по любой причине, останавливает деятельность на два месяца. Что делать с контрактом? Вкладывать финансы и раздувать склад?
Все у одного поставщика. Это первый шаг к коррупции. Прав был тот директор, который остановился на трех. Но … разбей ежеквартально закупку на этих трех поставщиков. Соответственно скидка будет. Месячная. И при этом яйца в одной корзине опасно держать.
Одна позиция у одного. 2 постоянных и 2 в запасе. Как мотивируете «запасных»? как мотивируете на нормальную работу второго поставщика (20-30% у кого остается)?
Объем упаковки. Ресторанные сети и так закупают оптом. А мелким не стоит иметь складской запас и «замораживание» оборотки.
Насчет пельменей согласен. Но никогда их не закупал и даже спорить не буду)))
Бренды. Данные позиции если и закупаются, то управленческому персоналу. Т.к имидж им требуется. Складские, всю жизнь, как помню использовали дешевый сегмент канцелярии.
Инструмент для закупок. Тот, кто делает вручную имеет свой интерес. А это первая ошибка руководства, когда он позволяет. Для коммерческих структур зачем пользоваться «чужими» тендерными площадками? Обхват больше? Нет. Нужна своя. Которая выстроена под СВОЮ компанию и «движуху»))) … не могу без слэнга.
Маленький, семейный ресторанчик на юге Италии.
Ночь/рассвет - рыбаки на лодках отправляются в море...
Обед/вечер - проголодавшиеся туристы подтягиваются к местам питания - данный ресторанчик закрыт, на пороге сидит хозяин, пьет кофе и всем улыбаясь объясняет: - "Извините, сегодня ветер был не в нашу сторону, свежей рыбы нет, РЕСТОРАН ЗАКРЫТ. Если завтра будет правильный ветер, будет и свежая рыба, все приходите!"
Если мы заказываем изделие или полуфабрикат или услугу с несколькими понятными нам переделами от сырья до готового изделия и объем значительный для нас, мы считаем материальную себестоимость, раскладываем на процессы обработки, узнаем сколько стоит такой процесс на стороне как услуга. Иногда раскладываем на операции добавляем отходы ну и в конце складываем все в примерную себестоимость по прямым затратам, соответственно добавляем з/п рабочего который все делает (примерно). По крайней мере переговоры у наших закупщиков при наличии таких аргументов (когда цена неадекват) проходят веселее.
Любим ездить к поставщикам на производство посмотреть оборудование, площади. Если делают при нас какую-то операцию считаем цикл и отмечаем себе в блокнотик, берем деталь которую только что сделали - вроде как оценить качество и т.д. сидим с технологами у себя обсуждаем. Любим смотреть оборудование которое работает у поставщиков, фоткаем всё, если позволяет. Спрашиваем о штатной численности производства, офиса, смотрим есть ли плакатики ИСОшные, графики производства (говорят о загрузке оборудования - низкая загрузка можно торговаться), разметка с зонами (брак, ГП, сырье, зона отгрузки и т.д.). Составляем отчет по аудиту поставщика. Все это позволяет прикинуть косвенные расходы и тоже использовать в торге с поставщиком.
Если поставщик не двигается, а объем возможной экономии большой, берем проект менеджера, который закупает сырье и далее по кооперации получает то же изделие, только дешевле. Но тут конечно надо считать затраты и экономию и очень четко прописывать ТЗ для каждой операции покупаемой на стороне и контролировать качество.
Оснастку заказываем не в России. В РФ оснастка стоит конских денег.
1. Андрей, проанализируйте свой ответ. Если завод остановился на два месяца, а поставки ежемесячные, то "яйца по разным корзинам" не помогут избежать проблем по договору, но договариваться уже придётся с тремя поставщиками или двумя как минимум. Договора готовятся заранее. Срок поставки из 3 вагонов (минимальная месячная поставка) довольно длительный. Не берусь сказать сколько по времени, всяко больше полумесяца. Про яйца, это другой случай. Про риски непоставок или поставок товара не соответствующего договорным критериям.
2. Если есть механизм смены поставщика, Если решение принимается исходя из достоверной информации, а информация высокого качества, то коррупция практически исключена. У Вас должна быть Система закупки из менеджера принимающего решения по закупке и менеджера отвечающего за эффективность закупочной операции (независимый Агент). Он может быть внутренний. Главное условие - его оплата зависит не от факта поставки, а от эффективности, экономики. Он должен доказать, что закупка эффективна.
3. Да, обычно все яйца в одну корзину укладывать не рекомендуется. Если объём поставок достаточен для получения наилучших условий от 2, 3 и более Поставщиков, то разумней разделить поставку. Но если поставка не достаточно объёмна или не может быть выполнена сразу несколькими Поставщиками (например поставка коробки автомат от Мерседес), лучше использовать одного. Здесь надо понимать различие между выбором и самой поставкой. Вы можете выбрать один раз, зафиксировать структуру цены и возвращаться к выбору когда что-то изменилось у Вас, вокруг Вас или у Поставщика. А поставки будут по неизменным критериям.
Когда поставщик один, а объём поставки очень большой, мотивировать конкурентов просто. Допустим Мерседес стал дорог и неудобен на некоторые позиции. В затылок ему дышат Фольксваген, Магна и т.д.
Если поставка относительно небольшая, то при проведении процедуры отбора претендентов добейтесь условий для второго и третьего номеров. Первый перестал устраивать? А ну ка, где там контакты менеджера конкурента? Думаете откажется? Сомневаюсь. И ему выгодней получить пусть небольшой заказ, но весь. Если заказ Поставщиком был получен в конкурентной борьбе, а не обезличенно на площадке, то он будет дорожить достигнутым. У него не будет иллюзий по быстроте смены Поставщика.
4. Лучше делать "вручную", если я правильно понял о чём вы говорите. Но по уму. Свою тендерную площадку не каждый сможет содержать. Например, ресторан не сможет. Максимум на сайте может размещать информацию по закупкам. Но такой поиск Поставщиков довольно пассивен. Чем меньше Заказчик, тем активней, профессиональней и адресней должна быть информация по закупкам. Считая себя спецом в сложных закупках, я не брал на себя функцию распространения информации. Есть различные площадки, которые могут осуществлять предварительный отбор - В2В, Фабрикант и проч. А вот финишный отбор извольте сами, если хотите максимального результата.
Святослав, Вы большие молодцы. Всего несколько комментариев от профессионального закупщика.
1. Это я называю форвардные расчёты. Расчёты позволяющие определить ориентировочную стоимость.
2. А это проверка Поставщика на состоятельность. Если выбираете из нескольких, то имеет смысл проверять только лидеров.
3. Производить самому то, что являлось предметом поставки, сомнительно по целесообразности. Если предмет поставки производится несколькими потенциальными Поставщиками, попробуйте собрать их очно и стукнуть лбами. Те кто не собирается снижать цену, высокую по Вашим форвардным расчётам, не Ваши поставщики. Найдутся те, кто цену снизит. Можно обратить внимание на недостаточно раскрученных Поставщиков, нуждающихся в Ваших Заказах. Лучше оказать поддержку таким, чем пытаться терять время менеджеров на организацию собственного смежного производства.
4. Да, парадокс. Импортное дешевле и лучше несмотря на наши преимущества по ценам на средства производства и рабочую силу. Это потому, что мы всегда отвлекаемся на второстепенные процессы опасаясь передавать их смежникам и на аутсорсинг. Ещё один аргумент к п3.
Добрый день. Чтобы стать немного понимающим в закупках нужно пройти b2c b2b и b2g. Провести инвентаризации на ярды. Понять как работает хорека и ритейл. Затем попробовать себя в металлоконструкциях, машиностроение, стройке, ТНП. продуктов и т.д. Завезти через третьи страны оборудование , которое под санкциями. Уменьшить бюджет закупок в реальном секторе. ... но об этом я только мечтаю))))))
Первоначально читаем о скидках от автора. Его пример. Затем конкретно был поставлен вопрос. С моей стороны. У Вас не ответ. Договора готовятся заранее. НО ... со спецификацией. Объяснять не буду.
продолжаю ....
2. Коррупцию никогда не исключить. Это фактор людей. И построенной схемы/структуры работы. Читаем автора. Где он говорит о выборе ОДНОГО, как лучший вариант. Вы пишите совсем о другом.