Производственное предприятие «N» по обработке металла. Генеральный директор, он же собственник, выезжает в Китай в составе организованной делегации. В программе: отраслевая выставка и посещение ряда китайских производств.
Хорошо помня последствия предыдущей рабочей командировки в Германию, сотрудники предприятия находятся в сосредоточенном состоянии. За день до возвращения шефа, уточнив у секретаря, все ли идет по расписанию и не отменены ли билеты, начинают готовиться к встрече.
На совещании, под руководством исполнительного директора, зная все основные предпочтения «Хозяина», составляется план. На подъезде к предприятию и на территории начинается генеральная уборка с привлечением наемной техники. Из цехов выносится мусор, вся технологическая тара выстраивается по линиям, промышленная поломоечная машина натирает полы до блеска, моются окна, на стеллажах все укладывается ровненько, полностью опустошаются мусорные контейнеры. В отделах все раскладывают по папочкам и полочкам, «слезно» просят клиентов внести предоплату за товар, ведь ничто не радует шефа больше, чем наличие крупной суммы на счету предприятия.
Вечером комиссия проходит по предприятию, оценивает проделанную работу, дает последние указания и замечания, контролирует их немедленное исполнение. Все готово к приезду!
Сцена первая. День «Ч»
Коллектив в полном составе на рабочих местах за 30 минут до начала рабочего времени. Мужчины в костюмах и галстуках, гладко выбриты. Женщины одеты по деловому этикету – темный низ, светлый верх, длина юбки – на четыре пальца ниже колен, многие с прическами, не вечерние, конечно, но приятно. На производстве чистота и порядок, все рабочие в новых фирменных спецовках, стоят у станков, ждут отмашки к началу работы.
Проходит час, два, три – генерального директора на горизонте не видно, контролировать рабочих становится все сложнее, они то уходят в курилку, то чай попить и задают вопрос: «Мы сегодня работать будем?».
Исполнительный директор в растерянности. Проводить совещание или ждать шефа? Если ждать, то сколько? Собравшиеся руководители организуют «мозговой штурм»: лететь из Китая в Москву 11-12 часов, через шесть часов пересадка на местный рейс, потом два часа лета до нашего аэропорта. Получается, он прилетел в 1:30 утра, плюс минут 40 до дома, помыться, лечь спать...
– Так он сутки до дома добирался, только в 3:00 спать лег! А мы его с 7:30 встречаем, спит он! – подвел итог исполнительный директор.
Все немного расслабились.
– Нам начинать работать или нет? – спросил директор по производству.
– Начинайте, только чисто и аккуратно! – разрешил исполнительный директор.
Генеральный директор появился на предприятии в 13:30, первым у машины его встретил директор по производству, исполнительный директор дежурил у окна своего кабинета, но спуститься со второго этажа первым не успел. После заданных вопросов, уточняющих настроения шефа: «Как дела?», «Как долетели?», «Сильно устали?» – двинулись в обход по производству.
Зайдя в цех, генеральный директор долго стоял около немецкой линии, разглядывая ее, будто видел в первый раз, потом вздохнул, и молча прошел в следующий цех. Там он остановился у недавно приобретенного станка, неожиданно погладил по крутой панели управления, опять вздохнул и пошел дальше. Через остальные цеха он прошел, уже не останавливаясь, руководители следовали за ним. Поднявшись в свой кабинет, генеральный пригласил финансового директора, коммерческого директора, главного бухгалтера. Кратко выслушал их доклады, что за время его отсутствия предприятие работало в плановом режиме, производство загружено, клиенты заказы размещают, деньги на расчетном счете есть. Потом еще раз вздохнул и сказал: «Что-то устал я сегодня, поеду домой – отдохну, завтра в 10:00 «расширенное совещание», все свободны».
Опять что-то пошло не так – поняли руководители...
Сцена вторая. Совещание
Генеральный директор/собственник начинает рассказ: «Приезжаем мы на завод «Г» в Китае, что я вижу? Посреди поля стоит сарай – стены из оцинкованного листа, земляной пол, крыша покрыта тростником. Нет ни отопления, ни газа, ни воды, ни канализации. По столбам протянуты два провода к сараю, который они упорно называют заводом. В углу, в темноте и грязи, работает два-четыре станка. Рядом, прямо на полу, подстелив под задницы циновки, сидят 200 китайцев с напильниками и делают детали. Работают по 12-14 часов в день, за миску риса, ночуют рядом, в таком же сарае на своих циновках.
(Описываемая ситуация была некоторое время назад, сейчас, наверное, таких заводов в Китае не осталось — прим. автора).
Когда нас подвели к готовой продукции, я был в шоке! Идеальное качество, на уровне европейских производителей, рядом положить, не отличишь! Мало того, при отличном качестве продукции их цена реализации ниже нашей себестоимости!».
Пауза. Коллектив молчит и ждет продолжения...
Далее – краткое изложение тридцатиминутного монолога, адаптированное для печати.
«Я понимаю, что климат у них теплее нашего и нет необходимости возводить капитальные стены, тратить ресурсы на отопление. Почему-то, вы не готовы работать за миску риса, тем более, по 14 часов (хотя жаль). Я создал вам идеальные рабочие условия, вы не сидите на полу, есть туалеты, горячая вода, тепло и светло. Я потратил миллионы евро на самое современное оборудование. Внедряем систему ISO...
В итоге видим, что оборудование у нас как в Германии, а численность рабочих как в Китае. При этом качество ниже, чем у тех и у других, и только по стоимости готового продукта мы лидируем!
В общем, так – кардинально меняем систему управления, сокращаем затраты, двигаемся к эффективности во всех подразделениях! Все свободны».
Сцена третья. Курилка
Коллектив, молча, но с энтузиазмом на лицах, двинулся к выходу. Традиционно для обсуждения ситуации женская половина пошла пить чай на кухню, мужская спустилась в курилку.
Курящие – закурили, остальные стояли молча...
— Что-то я не понял, что он хотел нам сказать. — Прервал молчание директор по производству.
— А что тут понимать? Оборудование продаст, рабочих выгонит, привезет 400 китайцев, в этом цеху работать будут, а второй цех под жилье им отдаст. — Пошутил коммерческий директор.
— Ага, еще газ отрубит и горячую воду, китайцам это не нужно. – Продолжил главный энергетик.
— И все-таки, мы по какой модели развития пойдем, по немецкой или по китайской? — Задал вопрос директор по производству.
— Не знаю, как вы, а я, наверное, на пенсию пойду. — Поддержал разговор главный инженер.
— Да что вы, на самом деле? Немецкий путь, китайский путь... Мы же с вами в России живем. Как всегда, пойдем своим путем! — Сказал директор по развитию.
— Ладно, не в первый раз он такой приезжает, главное – следующую неделю пережить, а там, глядишь, и успокоится... — Философски заметил исполнительный директор.
На этой ноте все расходятся по своим рабочим местам.
В это время на кухне женская половина пила чай с тортом по поводу очередного дня рождения и обсуждала начало садово-огородного сезона и что-то про скидки...
и ставят своего, который ни в зуб ногой, но - лоялен и предан. Но с двойным дном.
Сократили пару вспомогательных рабочих, через некоторое время опять взяли, но уже других.
что удивляться..Зайдите на сайт любого отечественного завода..
Какая хрень там написана. "Наши корпоративные ценности.."Директор жмет ручку Путину, высшая благодать снизошла. Какие то каски на фоне непонятного изделия.."Наши сотрудники - это наша ценность.."Ага,знаем знаем.
Покажите изделие с нужными квалитетами, сделайте видео применения ваших изделий. Нету. Ах да, ведь ныне все секретно.Поэтому нельзя разглашать. Но как удобно прятаться за маской секретности. Новый и уродский тип маркетинга - мы делаем, а что - вам не скажем.
"Мы лидеры на рынке". Причем все лидеры. Аж страшно.
Покажите что у вас за забором. Нечего показать? С каждого сайта брызжут понты амбиций вселенского масштаба. А сайты отзывов сотрудников полнятся комментариями поработавших там и кинутых.
Я смтрел импортные сайты производств. Ни капли понта. Все по делу. А у нас - дела нет. Поэтому и работы нет,и интересных проектов нет. Менеджером по продажам после ряда реальных проектов, да еще в 50 лет? А что еще - продавцом сантехники?
Это страна, в которой нельзя работать по призванию. Негде учиться чтобы совершенствовать свои знания и мастерство, и обмениваться опытом. Господа и холопы.
ЗЫ в одной крупной фирме с госучастием, работы делались когда приезжал Собянин. Срочно начинали что то делать. Уезжал - и как коты, вылизываться. А композитная сфера в стране- в заднице.В отличие от США, Индии, Китая, Канады, Австралии, Бразилии и т.д. Просто пример.
Плак-плак...
В рассказе - обычный руководитель: сидит на облаке, и поглядывает вниз. Нанял хороших спецов: "они сами знают что делать". А если не делают - значит не хотят, и их всего-то нужно заставить: покричать, ногами потопать. А ему лениво и страшно вникать, планировать, выстраивать стратегию. В душе-то он знает, что отвечает за результат, но избегает моральной ответственности перед собой, возложив задачу на подчинённых. А подчинённых подбирает таких, чтобы не были умнее его, а то бизнес украдут. Они ему отвечают тем же: "чего изволите" и "как скажете - так и сделаем". И им хорошо: они не чувствуют моральной ответственности за результат, моральная ответственность за неудачу лежит на директоре. И таких начальников 99,9999%, от гаражной шиномонтажки до палат Кремля.
Им бы начать с малого: отладить один процесс, второй, третий. Но для этого нужно признать, что существующий процесс плох, и что все, от рабочего до собственника, некомпетентны. Кто первый признает ошибку, того и объявят виноватым, ко всеобщей радости. Вот и молчат. А тех, кто указывает на чужие ошибки - не слушают или выдавливают.
"Но ясновидцев, впрочем как и очевидцев, во все века сжигали люди на кострах"
В.С.Высоцкий.
Приличных компаний одного профиля много быть не может. Либо лучшая съедает худших, либо загнивают все. В таких случаях часто специалисты поглощенных компаний могут пригодиться в поглощающей. Но зачастую эти компании в разных городах. поэтому (а еще и потому, что у нас не принято метаться по стране и жить всю жизнь в съемном жилье ) чаще возникают варианты "смены деятельности"
Ситуация в экономике - это отдельный цирк. И дело даже не в санкциях (стагнация началась до санкций, и санкции явились хорошим оправданием неспособности создания нормальной системы управления). Тут лет 10 падения как минимум - шесть благодаря наличию на посту великого
кормчегогребца, и затем еще несколько лет будет необходимо на перестройку управления.А вот инфраструктурные проекты - остаются. У нас в Челябинске через пару лет саммит ШОС планнируют провести - под это дело строят очередные дорогие и бесполезные после саммита объекты. Высокоскоростную магистраль в Екатеринбург. (и из Москвы до Казани вроде тоже). в результате за все эти стройки завезут гастур-батыров, затратят денег втрое-пятеро больше объявленного, кого-то посадят (как после Восточного), кто-то поимеет на оффшорном счете еще кучу денег. а стране в целом лучше не станет.
Значит написанное мной к Вам не относится, и это радует.
Владимир, я и не пытался как-то задеть работников, имеющих индивидуальные особенности. У всех свои ситуации, к сожалению в нашей стране много тех, кто не имея возможности переехать, вынужден трудиться вопреки здравому смыслу и работать с такими вот самодурами-боярами.
Однако, я крайне негативно отношусь к проявлениям пассивной холопской позиции, когда специалист вроде бы и неплохой, и знает как надо сделать, но озвучить боится, ибо рискует попасть в немилость боярину... Совсем не обязательно быть бунтарем и громко кричать шефу, что он своими действиями угробит бизнес. Soft power в большинстве случаев эффективнее, чем hard power, есть куча других способов донести свое мнение.
Потому, если специалист хоть чего-то стоит в своем деле, то он просто не может молчать при принятии деструктивных решений.
Уважаемый Олег,
может, может молчать. Иначе аля-улю прямзавтражы, а за кредитный авто/ипотеку еще платить и платить... А фирма может еще пару годков прожить, загибаясь.
С другой стороны, в приведенных историях мнения специалистов никто не спрашивал, на совещания все больше начальники приглашались. А у начальников нежелание менять работу еще более выражено, так как где еще возьмут в главные инженеры-то?