Успех — это не то, что вы тщательно оберегаете, а то, чем вы рискуете. Многие бизнес-тренеры пытаются убедить, что к успеху приводит прыжок во вселенную намерения, где единственной движущей силой к цели является оптимизм. Иногда это эффективно, в то же время эта мотивационная философия игнорирует ключевые аспекты бизнеса, которые помогают избежать или нивелировать многие ошибки, в том числе благодаря анализу рисков в организации.
Джейсон Олсен, серийный предприниматель и бизнес-консультант из США, провел немало времени, изучая поведение предпринимателей, как лично знакомых ему, так и тех, чьи кейсы становятся известными в бизнес-среде. Олсен изучает их решения, чтобы понять различие подходов, мотивы поступков и цели, которые они перед собой ставят. Он обнаружил ряд закономерностей. Успешные предприниматели:
- постоянно заглядывают в будущее,
- рассматривают сценарии «что — если»,
- всегда пытаются предугадать события, особенно если они сопряжены с риском для компании.
Оценка рисков — это своего рода бюджетирование с целью снижения издержек. Ключ не в том, чтобы надеяться на лучшее, принимая риск, а в том, чтобы учесть потенциально негативные факторы в процессе принятия решения. Конечно, необходима доля куража, чтобы сделать ставку на свои идеи, но важен и вдумчивый подход. Невозможно исключить риски из всех сценариев, но важно осознавать их и правильно оценивать. Это гарантирует, что вы не будете наивно использовать любую возможность. Предприниматели — смелые люди. На том уровне, на котором им приходится рисковать, у обычных людей дух захватывает. Но великие предприниматели никогда не рискуют вслепую.
Основой для создания прочного фундамента компании является регулярный анализ рисков. Джейсон Олсен делает это как минимум один раз в году для всех бизнесов, которыми управляет. Для стартапов или предприятий в быстро меняющихся отраслях, таких как технологии, рекомендуется это делать не менее двух раз в год или чаще, потому что среда быстро меняется.
Самый простой способ провести анализ рисков в вашей компании — это составить таблицу из пяти столбцов в Excel или Google Spreadsheet.
Шаг первый: составляем список рисков
Какие ключевые риски существуют для вашего бизнеса? Они могут быть связаны с рыночной средой: затовариванием, изменением потребительских предпочтений, появлением новых сильных конкурентов. Они могут быть макроэкономическими и технологическими. Они могут быть связаны с усилением госрегулирования отрасли, ростом производственных затрат, увольнением ключевых сотрудников. И не забывайте учесть собственное профессиональное выгорание, если вы руководите компанией. Это тоже риск.
Шаг второй: оцениваем риски
Задайте себе вопрос: как я могу повлиять на тот или иной риск по шкале от 1 до 10? После тщательного анализа расположите эти риски в порядке убывания значимости. Это не значит, что риском, который вы оценили в два балла, можно пренебречь и бросить все силы на устранение девятибалльного фактора. Такая оценка позволяет на следующем этапе определить приоритеты для разработки плана действий на случай рискованных ситуаций.
Шаг третий: разрабатываем план действий
Каков мой план действий на случай непредвиденных ситуаций в зоне каждого риска? Спросите себя, что можно сделать, если это действительно произойдет? А затем приступите к планированию мер, которые помогут смягчить или устранить риск. Имейте в виду, что некоторые факторы вы не можете контролировать. Например, вы владеете таксопарком и ваш очевидный риск — технологические инновации наподобие Uber. В этом случае вы столкнетесь с самым опасным противником.
Шаг четвертый: ищем ответственных за проблему
Кто в организации отвечает за данный риск? Возможно, за некоторые из рисков никто не несет персональной ответственности: например, за экономический спад или кардинальное изменение технологий. Тем не менее, постарайтесь определить, кто из людей в вашей компании контролирует ситуации на данном направлении. Это поможет вам визуализировать распределение рисков по всей вашей организации. Если слишком много рисков связано с одним человеком (подсказка: как правило, это основатель компании), то это дополнительный фактор риска. Может ли основатель делегировать часть рисков команде? Что произойдет, если он заболеет или почувствует выгорание в самый неподходящий момент? Важно заранее знать ответы на эти вопросы.
Шаг пятый: определяем срок устранения риска
Как определить срок, который необходим для ликвидации или смягчения фактора рисков? В план действий необходимо включить условие «если — тогда», которое послужит руководством в случае наступления неблагоприятных обстоятельств. Некоторые из негативных факторов могут быть устранены незамедлительно, такие, как неэффективные или конфликтные сотрудники. Но это не означает, что можно расслабиться. План ослабления рисков должен включать шаги, необходимые для их полного нивелирования.
Оценка рисков для компании по данной методике напоминает получение обратной связи, только в данном случае не от коллег, а от того, как организованы процессы в компании. Эта методика помогает увидеть «белые пятна». Узнавать правду не всегда удобно: вы можете узнать вещи, о которых избегали думать в течение долгого времени. Также вы обнаружите области, которых до сих пор не замечали. Будьте готовы прикоснуться к больному месту, потому что именно ощущение боли позволяет расти.
Вдумчиво оцените риски, с которыми вам придется столкнуться, и поймите, что это неотъемлемая часть бизнеса. Хорошо продуманный и рассчитанный риск — это не безрассудный поступок, а стратегический подход. Это ежедневная возможность для улучшений. Представьте, как много вам предстоит узнать о своей компании и о себе.
Перевод с английского. Источник: huffingtonpost.com
Фото: pixabay.com
Мне кажется что риск-менеджмент не может рассматриваться как отдельное направление работы. Оценка рисков всегда связана с решением какоё-либо задачи на пути к определённой цели. В этой связи абсурдным выглядит пятый шаг - срок устранения рисков. Допустим Вы ставите перед собой цель и в связи с этой целью оцениваете риски различного характера. В контексте решения задач Вы не устраняете риски, а корректируете движение к цели снижая риски до приемлемого уровня.
Логика работа с рисками ущербна, прежде всего, тем, что это реагирование на события без движения. Предприятие должно развиваться. При движении к цели, Вы поручаете решение задач сотрудникам. Соответственно, делегируете часть ответственности за результат. Выполнимость задачи зависит от степени рисков.
Основной принцип любой развивающейся производственной системы - целесообразность. Понять степень рисков по выполнению задач можно только исходя из этого принципа. Где-то можно рискнуть многим, а в какой-то ситуации рисковать не следует вообще. Рассматривая риски вне контекста задач как отдельные цели, Вы рискуете "потерять берега".
Шаг четвёртый - ищем ответственных за проблему - наиболее вредоносен. Если Вы находите скрытые "островки рисков", значит уровень организации управления низок. В команде каждый отвечает за свой участок работы который был ему поручен руководителем. Что-то конечно можно упустить, но ответственным за провал в любом случае будет руководитель. Недопустимо искать ответственного за риски. Есть ответственный за выполнение задачи. Если он не справляется с ней, становится слабым звеном, то может быть понижен в должности или наказан другим образом, но риски при этом ниже не станут. Дополнительное стимулирование исполнителя, его замена, усиление участка работы в руках руководителя рангом выше. А значит ответственность за своевременное регулирование рисков на нём, а не на исполнителе.
И последнее. Такое слово как "проблема" конечно может быть использовано, но в контексте управления рисками при решении производственных задач желательно его избегать. Мы нацеливаем себя на латание дыр вместо движения вперёд. Когда Вы выявляете массу проблем, то готовите себя к борьбе с проблемами. Ликвидация проблем - это статичное положение дряхлого корабля получившего массу пробоин. Задачи по снижению рисков я бы тоже не советовал ставить, так как несмотря на замену слова, мы уходим от статики только формой, но не содержанием. Лучше, выявляя риски реализации каких-то стратегических задач, ставить подзадачи на действия снижающие риски. Чувствуете разницу? не снижать риски, а выполнять действия по задаче снижающие риски. Важны и форма, и содержание организации работы производственной системы.