Каждая компания в рамках своей деятельности сталкивается с принятием неэффективных решений о найме персонала. Крайне важно тщательно проверять информацию о кандидатах, прежде чем нанять их, особенно на руководящие должности; однако организации, по незнанию или случайно, продолжают нанимать людей, которые некомпетентны, не заслуживают доверия или просто не подходят на данную должность. Однако существует еще один вопрос из области кадровых рисков: обосновано ли принятие сотрудником на себя чрезмерных рисков, и если да, то как сотрудник должен действовать в таких случаях?
Сектор финансовых услуг испытал мощный рост, когда сотрудники, принимающие рискованные решения, нарушили всякие допустимые границы. В мировом банковском кризисе 2008 года многие винили банки, которые поощряли рискованные решения сотрудников, и эта проблема существует до сих пор.
Луиз Редмонд, бывший директор по персоналу Банка Англии, а сейчас — директор компании Risk Culture Insights, которая предоставляет банкам консультации по управлению кадровыми рисками, отмечает: «Из разговоров с представителями банковской отрасли, очевидно, что они по-прежнему пытаются найти способы управления кадровыми рисками, и это становится для них особенно актуальным, когда сталкиваются различные культуры, системы ценностей и модели поведения».
Определите риски кадровой политики
Область кадровых рисков чрезвычайно широка. «Мы определили 30 критических факторов, которые влияют на кадровые риски», — говорит Рик Пейн, исполнительный директор Aon Hewitt по Юго-Восточной Азии. К таким факторам относятся демографические риски, риски, связанные с развитием перспективных сотрудников, а также с практикой подбора. «Помимо территориальных рисков, мы выявили риск некомпетентных действий (так называемый операционный риск) в 50 областях кадровой политики и практики управления персоналом», — добавляет он.
Эти риски могут возникнуть на таких участках работы, как кадровое планирование, вознаграждение и признание заслуг, а также развитие сотрудников с высоким потенциалом — все эти аспекты являются основополагающими и обычно контролируются кадровиками. «Для компаний важно управлять своими собственными рисками, — говорит Хелен Дагган, специалист по связям с общественностью в Управлении по охране труда в Великобритании. — И в каждой компании свой собственный набор рисков, с которыми она хорошо знакома».
Но так ли это на самом деле? Андреа Экклс, исполнительный директор City HR Association, считает, что «большинство организаций имеют начальные представления», но понимание кадровых рисков существенно различается в зависимости от размера организации, характера ее деятельности, качества используемой кадровой отчетности, а также стадии жизненного цикла организации. Информационный вакуум в организациях зачастую соседствует с недостаточным документальным сопровождением и слабым планированием стратегии по минимизации отдельных кадровых рисков, характерных для конкретной организации или должности. Хотя общая структура рисков и выделяет кадровые риски как отдельную группу, они редко попадают на рассмотрение руководству, которое могло бы изменить ситуацию. В любом случае, в повседневной работе существует риск нарушения персоналом принятых правил, и «им нужно управлять открыто», говорит Норман Пикаванс, бывший директор по персоналу супермаркета Morrisons и независимый директор Налогового управления Соединенного Королевства и Управления по борьбе с крупным мошенничеством. «Человек может поступить неправильно, и надо применять соответствующие механизмы по предотвращению неверных поступков и ликвидации их последствий». Однако очевидно, что в крупных организациях кадровики не могут играть роль жандармов. «Сейчас основной акцент при работе с персоналом делается на том, чтобы руководители могли сами принимать меры, — говорит Дон Тернер, региональный директор по персоналу Hyatt Hotels в Великобритании и Ирландии. — Стратегии эффективного управления сотрудниками, их вовлечения и управления их эффективностью должны обеспечивать культуру самоконтроля».
По словам Тима Пейна, руководителя корпоративного сектора по управлению персоналом и изменениями в KPMG, отдел кадров действует, скорее, в качестве «опоры» для «стандартного распределения ролей». Он считает, что это может привести к потере времени. Однако на примере сектора финансовых услуг можно увидеть, насколько сложно отрасли или организации признают и решают проблемы в ситуациях, когда специфика отрасли поощряет принятие рисков. При таких обстоятельствах, очевидно, что кадровый отдел должен занять твердую позицию в отношении поведения сотрудников, которое, если его не контролировать, может создавать угрозы для бизнеса компании.
Текст HR and Risk. What role does HR play in Risk management впервые опубликован на страницах Hays Journal, issue 8 2014-2015. Публикуется на портале Executive.ru с согласия рекрутинговой компании Hays в рамках совместного проекта. Перевод: рекрутинговая компания Hays.
Предусмотрите вознаграждение за риски
На самом деле, кадровый отдел должен постоянно уделять внимание наиболее существенным стратегическим рискам, которые затрагивают персонал и бизнес компании, не только в свете событий последних лет, но и в свете обостряющейся ситуации в бизнесе. По-прежнему бытует мнение, что высококвалифицированные сотрудники должны получать вознаграждение за принятие рисков, которые могут способствовать развитию бизнеса. «Важно подчеркнуть, что многие компании открыто поощряют надлежащее принятие рисков, особенно это касается компаний, осуществляющих инвестиции в определенные финансовые рынки или участвующих в нефтеразведке», — говорит Андреа Экклс. Она считает, что для правильной системы поощрений в организации должна быть надлежащая культура. «При «правильной» культуре основной тон поведения задается «сверху», а корпоративные ценности и базовые модели поведения четко определены, и при оценке управления эффективностью труда учитывается не только то, что именно делают отдельные сотрудники, но и качество исполнения», — говорит она. Андреа добавляет, что при оценке результатов работы и определении размера вознаграждения, поощрений и прочих форм мотивации, необходимо учитывать целесообразность поведения сотрудника.
По словам Тернер, поощрение позволяет добиться желаемого поведения сотрудников. «Система или процесс поощрения должны быть эффективными и последовательными, иначе существует риск провала — мы не достигнем своей цели или будем поощрять ненадлежащее поведение», — делится Экклс.
Существует также вопрос поощрения за избегание рисков. Например, Lloyds Banking Group включила десятки тысяч своих сотрудников в программу поощрения на основе оценки рисков. «Я знаю, что роль всегда будет существовать, — говорит он. — В любой большой группе людей можно найти примеры неприемлемого поведения».
Специалисты по персоналу склонны считать, что власти и законодательство не всегда предлагают подходящие механизмы для управления кадровыми рисками. По словам Тима Пейна, зачастую их методы «обременительны, неясны и допускают двоякое толкование» для работодателя; например, некоторые компании выплачивают или сокращают премии в зависимости от количества инцидентов в области безопасности и, соответственно, сообщают о хороших результатах работы по снижению количества таких инцидентов. При этом Тим добавляет, что другие компании считают, что такая связь между поведением и поощрениями занижает ценность поведения и представляет серьезный риск формального соблюдения требований к отчетности вместо истинного стремления к созданию культуры безопасности. Здесь мы видим одну из проблем, связанных с поощрением рискового или надлежащего поведения: могут возникать ситуации, когда будет поощряться поведение ради собственной выгоды, а не ради выгоды компании. Пикаванс считает, что в итоге получается неправильно. «Поощрение сильно зависит от отдельного сотрудника — от краткосрочных узких целей, которые стоят перед ним. Мы призываем сотрудников (и отдел персонала играет важную роль в этом) не думать о внешнем мире, — говорит он. — В течение трех или четырех лет мы наблюдали, к чему приводит поощрение рисков. Отдел кадров может сделать многое, изменив саму концепцию системы вознаграждения».
Составьте руководство по управлению рисками
Одним из последствий финансового кризиса стало введение Режима отчетности для директоров британских компаний, в соответствии с которым директора компаний, которые были учреждены и акции которых котируются в Великобритании, должны объяснять акционерам свой подход к вознаграждению директоров и связь выплат с результатами деятельности компании.
Парламентская комиссия по банковским стандартам ввела в организации политики представления изобличающей информации, в соответствии с которой организации должны предоставлять сотрудникам открытые каналы коммуникации для раскрытия предполагаемой или фактической информации о ненадлежащем риске или мошенническом поведении. Финансовый сектор также в два раза увеличил количество отделов по соблюдению нормативно-правовых требований и ввел обучение в области соблюдения нормативно-правовых и этических требований наряду с новыми должностями по управлению более крупными и отдельными рисками.
Пейн считает, что соответствующее обучение является крайне важным и что правительственная поддержка полноценной подготовки персонала может существенно сократить кадровые риски. Даже несмотря на то, что соблюдение нормативно-правовых требований и их контроль являются лишь двумя относительно небольшими областями управления кадровыми рисками. «Если персонал не получит надлежащую всестороннюю подготовку, операционный риск может стать весьма существенным, — говорит он. — Обеспечивая возможности качественного обучения, отдел персонала может в значительной степени сократить риск невыполнения персоналом своих обязанностей».
Обратите внимание на корпоративную культуру
Пикаванс считает, что для предотвращения неприемлемых кадровых рисков требуется долгосрочный тщательный анализ корпоративной культуры. «Если мы думаем, что достаточно установить систему правил, и люди будут вести себя как надо, то мы сильно ошибаемся, — говорит он. — Есть что-то специфичное в наших системах управления, что и заставляет сотрудников принимать риски на себя, и я не думаю, что кадровики имеют четкое представление о том, что происходит. Без атмосферы доверия сотрудники замыкаются в себе и не готовы прилагать сверхусилия, потому что боятся последствий. Многие считают, что принятие рисков и правильное поведение — это две разные вещи, но я думаю, что это не так», — говорит он. Вместо ужесточения надзора со стороны отдела кадров необходимо изменить существующую систему управления принятием рисков. Она должна быть инновационной и носить инициативный и творческий характер, а также способствовать созданию позитивной и доверительной рабочей атмосферы, в которой на первое место ставится работа в команде.
«Мы вознаграждаем отдельных сотрудников за готовность принимать риски, но максимальный результат достигается именно в атмосфере сотрудничества», — говорит Пикаванс. Тернер добавляет, что четкая система подотчетности и вознаграждения групп также может более эффективно стимулировать соблюдение надлежащих моделей поведения.
В конечном итоге, развитие культуры, которая поощряет ответственное поведение, может также помочь избежать прочих кадровых рисков, с которыми сталкиваются компании. Например, рисков, связанных с утратой репутации среди клиентов, а также рисков, возникающих из самой деятельности компании, таких как стресс, охрана труда и техника безопасности, высокий уровень конфликтности, плохая репутация работодателя и низкая продуктивность. Все эти риски влияют на вовлеченность и удержание персонала (что является еще одним постоянным риском), и каждый из них можно измерить, чтобы предсказать вероятность их реализации. «Эффективность использования системы показателей и интегрированных систем кадрового управления подтверждена. Ключевые данные мониторинга (результаты проверки данных резюме кандидата, результаты управления эффективностью, сведения по больничным листам и данные об отсутствии сотрудников на рабочем месте) используются при оценке потенциальных рисков, а для выявления тенденций применяется анализ исторических данных и сравнительный анализ», — говорит Андреа Экклс. Она добавляет, что кадровые специалисты играют важную роль не только в представлении отчетности, но и в разработке надлежащей кадровой политики касательно проверки сотрудников, оценки результатов работы, дисциплины и возможностей. Если отдел кадров будет уделять достаточно внимания корпоративной культуре и политике оплаты труда, то такой подход поможет стимулировать принятие надлежащих рисков и избежать неоправданно рискованных решений.
Источник изображения: www.pixabay.com
Чем лучше работа HR, тем меньше рисков у компании.
Вычислительная модель определяющая риски для каждого сотрудника принимаемого на работу есть?