Для крупной компании, которая заботится о своих ресурсах и репутации, выбор структуры управления – как выбор механизма для часов или двигателя для автомобиля. От этого решения и его дальнейшей реализации зависит работа всей компании, а, значит, ее прибыль, эффективность, положение на рынке.
Выбор модели управления
Достоинства и недостатки есть у любой организационной структуры: и у линейно-функциональной, и у дивизиональной, и у проектной, и у матричной. Вопрос выбора между ними – это всегда вопрос стратегии компании, ее целей, задач, специфики и ресурсов. Так, например, проектная структура характерна для компаний, реализующих большое количество отдельных проектов одновременно. Ни одна функция не сможет предоставить десятки закупщиков или финансовых менеджеров под все проекты сразу. Поэтому здесь оправдано создание проектных групп, и плюсы такой модели управления очевидны: люди нанимаются специально под проект и занимаются только им.
До определенного времени в компании «Баркли» тоже существовали проектные группы. Но со временем мы поняли, что такая модель нам не подходит. Она предполагает некое задвоение функций: сотрудники в функциональном подразделении могут заниматься работой, аналогичной работе сотрудника в проектной группе. Учитывая объемы нашей компании, мы просто не могли себе позволить, чтобы одну и ту же работу выполняли несколько сотрудников в разных точках. Это слишком нерационально. Назрело решение об изменении структуры управления бизнесом, а толчком для перехода на новую модель стала смена бизнес-стратегии.
Наша корпорация уже много лет занимается формированием комфортного и эстетичного пространства для человека. Всю свою историю «Баркли» строила элитное жилье. Доходность от таких проектов была весьма значительной. Но два года назад было принято решение выйти также в другой, более массовый сегмент – строительство жилья комфорт-класса. Доходность бизнеса здесь, естественно, ниже, чем в категории «люкс». Поэтому нужно было оптимизировать затраты по компании, чтобы снизить себестоимость строительства. Под эту стратегию полностью была пересмотрена организационная структура. Оптимальным решением стала матричная модель управления, которая получила развитие и широкое распространение в последние десятилетия. Ее суть заключается в комбинации двух типов разделения обязанностей: по функциям и по проектам.
Минимум потерь – максимум эффекта
Основной проблемой, с которой мы столкнулись при переходе с проектной модели на матричную, стало избавление именно от задвоения функций. Например, до перехода на матрицу в проектной группе был сотрудник, который отвечал за актуализацию финансовой модели. В то же время аналогичную работу выполнял финансовый отдел, который также обеспечивал финансовое сопровождение бизнес-процессов компании в целом. При переходе на матричную структуру мы приняли решение проектную группу ликвидировать, а дублируемые виды работ полностью передать в функциональные подразделения, поручив им оказывать всяческую поддержку проектам. Теперь у наших директоров проектов нет собственных групп, но в их распоряжении есть специалисты, которые закреплены за конкретным проектом, хотя при этом подчинены линейным руководителям функциональных подразделений и выполняют другие профильные задачи компании. Директор проекта определяет, что и когда должно быть сделано по графику конкретного проекта. Линейные руководители решают, кому делегировать работу по той или иной задаче.
Дополнительной загвоздкой было наше стремление избежать сокращений персонала. Нам хотелось сохранить людей с максимальным профицитом. И мы нашли решение: часть людей мы перевели из проектных групп в функциональные подразделения, а другую часть высвободившихся сотрудников привлекли к работе над новыми перспективными проектами. То есть мы пошли по пути оптимизации рабочих процессов: пересмотрели содержание работы и бизнес-процессы, существенно их упростили и тем самым, не сокращая людей, значительно сократили затраты и повысили эффективность работы.
От недостатков до достоинств один шаг
Критики матричной системы указывают на сложную, громоздкую и дорогую структуру, на высокий риск конфликтов, которые создает двойное подчинение, на невозможность осуществлять эффективный контроль по уровням управления, а также на проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами. Безусловно, нельзя отрицать сложность системы: ее участникам надо все время договариваться о приоритетах, нужно точнее планировать ресурсы, идти на уступки. Подчинение двум руководителям создает сотрудникам дискомфорт. Но при грамотной реализации такой модели управления и четких непоколебимых установках высшего руководства абсолютно все обозначенные минусы можно нивелировать или трансформировать в плюсы. Необходимо строго определить властные полномочия, права и ответственность между организационными элементами структуры, а также постоянно контролировать и поддерживать баланс между ними. Это критично.
Важнейшей задачей в условиях матричной структуры является решение о том, что первично – задачи проектного руководителя или функционального. Многие, работая в такой модели, ошибочно, на мой взгляд, ставят во главу угла функцию. Тогда проектный руководитель больше занят постоянным выбиванием ресурсов, бегает и выпрашивает их, вместо того, чтобы работать непосредственно над реализацией проекта. От этого страдают эффективность, качество, сроки проекта и, как следствие, репутация компании. У нас первичен проект. У нас издан приказ, согласно которому руководители функций обязаны обеспечить проект всеми необходимыми ресурсами. Области ответственности при решении задач четко определяет директор. Эти условия обеспечивают стабильность и порядок в работе.
Трудности и прелести перехода
Переход на новую структуру, особенно столь сложную, как матричная, требует немалых усилий, времени и определенных затрат. Переход с линейно-функциональных и дивизиональных организационных структур управления происходит тяжелее и проблематичнее, с проектной – проще, но тоже не без сложностей. Для внедрения и дальнейшего успешного функционирования матричной модели необходимы последовательность и настойчивость руководителей, длительная подготовка работников к изменениям и гибкая организационная культура.
Нашей компании на реструктуризацию и полную перезагрузку потребовалось порядка шести месяцев. Это был очень большой трансформационный проект, по итогам которого бизнес-процессы стали более простыми и понятными, а организационная структура – более плоской и управляемой. Сократилось количество иерархических уровней, благодаря этому уменьшилось время на принятие решений. Скорость реакции увеличилась, и, что немаловажно, существенно повысилась личная ответственность каждого работника на всех уровнях. Это очень нравится нашим сотрудникам, потому что они ощущают себя не просто исполнителями, а полноценными членами команды со своей зоной ответственности, напрямую влияющими на развитие компании. Они отчасти стали автономны, над ними нет жесткого, тотального контроля. Они самостоятельно принимают решения по многим вопросам. Отсюда рост вовлеченности сотрудников, что всегда позитивно влияет на микроклимат в компании и ее внешнюю эффективность.
Кадровый вопрос
Вполне естественно, что переход на матричную структуру управления нашел отражение в политике подбора персонала. Кардинальные изменения модели бизнеса потребовали новых компетенций работников. Мы переписали должностные инструкции всех сотрудников в едином формате, определив в них зоны ответственности, и сформировали новые требования к соискателям. Мы уделяем большое внимание не только их профессионально-квалификационным, но и психологическим качествам. Для нас важно изначально понимать, способен ли человек работать в условиях матрицы, которая предполагает очень развитые горизонтальные связи.
Что это значит? Рядовой сотрудник в поиске необходимой информации, дополнительных указаний или каких-то ресурсов должен идти не к своему начальнику, чтобы тот на уровне топ-менеджеров решил вопрос, а непосредственно к коллегам, которые этой информацией владеют. То есть – сразу к конечному адресату, минуя лишние звенья длинной цепи. У нас, например, все руководители компании предельно доступны. К ним всегда и по любому вопросу могут обратиться не только сотрудники их подразделений, но и представители других отделов. Так, наши HR-специалисты при необходимости идут к любому руководителю, просят все, что им надо, и он им помогает, а HR-директор в этом процессе может никак не участвовать.
При матричной модели сотрудники должны уметь взаимодействовать и договариваться друг с другом, не бояться и не ждать, что им дадут работу и поставят задачи сверху. Инициатива и работа в команде обретают новое значение. И это опять-таки увеличивает скорость реагирования и принятия решений, а также отчасти разгружает линейных руководителей.
Поэтому мы сразу отсеиваем кандидатов на вакансии, которые могут отличаться потрясающей исполнительностью, но привыкли работать исключительно в условиях строгой иерархии. Как правило, они очень пассивны, инертны, безынициативны и ждут, что начальник решит все проблемы за них. Мы же пытаемся отобрать людей, для которых свобода, самостоятельность, коммуникабельность и инициативность – не пустой звук, а реальные качества, имеющие прикладное значение. Наш сотрудник умеет работать в команде, брать на себя ответственность, быстро адаптироваться, оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды и, конечно, готов разделять наши корпоративные ценности.
Результат: рост эффективности всей компании
На своем опыте мы убедились, что матричная модель – очень гибкая и органичная. Она открывает возможности динамичной адаптации и перестройки коллектива при постановке и решении новых задач. Она повышает уровень скоординированности работ и, как следствие, – скорость реагирования в постоянно развивающихся условиях. Матричная модель позволяет наиболее эффективно использовать производственный, в том числе кадровый потенциал, чем экономит ресурсы компании. Усиливаются взаимосвязи и интеграция между различными подразделениями компании, растет вовлеченность специалистов и руководителей всех уровней в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов. Как итог – возрастает эффективность компании в целом.
Это очень верно - разделить с сотрудниками предпренимательский риск: передать бОльшую часть убытка и малую долю прибыли.
Это как передать сотрудникам большую часть убытков? Это невозможно, если они не акционеры компании. А что касается прибыли, то согласен.
Юрий Петров, как раз убытки передаются с легкостью - ставя в зависимость ФОТ от "прибыльности", т.е. разделяя с сотрудниками риски деятельности.
Вот только сотрудники - наемные, и риски и тумаки с наемными сотрудниками делят крайне охотно - в отличие от дележки пряников.
Валерий Овсий пишет (04 апреля 2017, 19:14):
>>> У меня, в компании, … "торговли" между РП и РФП нет. У каждого сотрудника есть установленная цена человеко/часа. РП фактически "арендует" сотрудника функционального подразделения. Правила "аренды" утверждены мною и одинаковые для всех.
Валерий Иванович,
отмеченный Вами вопрос актуален всегда и для всех работ. И разнообразие его решений – велико. Поэтому, к сказанному в моём сообщении (от 04 апреля 2017, 18:35) хочу добавить нижеследующее.
«Торговля» между РП и РФП (в некоторой степени) всё таки имеет место быть. Ибо, стороны договариваются не только об объёме и стоимости работ, но и о сроках выполнения работ. А у каждой стороны – свои обстоятельства. И их взаимный учет происходит посредством итерационной процедуры, которая, по сути, и является «торговлей».
Для полноты, скажу известное. Договор между РП и каждым РФП должен в явном виде определять (как обычный договор) следующее: ЧТО сделать; к какому СРОКУ сделать; и ЗА КАКИЕ ДЕНЬГИ сделать. А вот КАКсделать (как выполнить договор), какими затратами (трудовыми, материальными) решает РФП (конечно, по согласованию с РП).
Еще скажу о деталях «торговли».
Да, я не помню жарких баталий при определении стоимости выполнения частей проектов. В советские времена, к примеру, для определения стоимости разработки конструкторской документации, применялось понятие сложности листа КД. Но, сколько каких листов должно быть, определялось соответствующим ведущим спецом, при составлении ведомости чертежей (то есть, определялось прогнозом, экспертной оценкой). Стоимость изготовления продукции по разработанной КД определялась сметой. Применялись и сложившиеся внутрифирменные «расценки». А вообще, очень помогало понимание того, что стоимость выполнения всех частей проекта должна уложиться в размер бюджета проекта. Так что, итеративно решалась задача типа «тришкин кафтан». В этой «торговле», была важна репутация сторон. Я никогда не стремился к неоправданной «экономии» в оплате работ подрядчиков. Потому что знал: «битву» за удешевление работ подрядчика всегда проиграет заказчик. Ибо, подрядчик всегда найдёт возможность сэкономить на качестве результата своих работ. И кто сможет доказать, что подрядчик не прошел «лишнюю милю» в достижении возможного качества?
Правда, (в советские времена) в главном-то мы были «балованы» – работы наших заказчиков финансировались не по остаточному принципу.
А в нынешние времена, я касался разработки-выполнения строительных проектов. Для них определение стоимости и сроков выполнения работ основано на «подвиге 1984-го года» – на нормативной и регламентирующей документации, разработанной к этому году.
Так что, руководитель проекта всегда проходит этап «торговли» с каждым подрядчиком; этап итеративного определения «что-когда-почём». Бывало, что значения элементов триады приходилось корректировать и после «торговли» – в процессе выполнения проекта. Естественно, эта корректировка была продуктом соглашения между РП и РФП и утверждалась директором.
Юрий Петров, прошу извинения за задержку ответа на вопрос в Вашем сообщении от 04 апреля 2017, 21:16. Хочу обстоятельнее продумать ответ. Для этого он должен день-два "отлежаться".
Если я правильно понял, то в трудовом контракте с сотрудниками должен появиться пункт о том, что в случае убытков компания компенсирует свои убытки за счет снижения оплаты труда (как вы ранее написали " большую часть убытка)? Я сильно сомневаюсь, что сотрудники подпишут подобный контракт. На практике убытки (если они есть) несут акционеры, а сотрудники всегда требуют выплаты как основной зарплаты, так и бонусов по действующей системе материального стимулирования. Максимум что в этом случае может сделать собственник - это пересмотреть систему материального стимулирования (согласно действующего законодательства). Собственник по определению не может переложить убытки на наемных сотрудников.
Статья - клубок нестыковок и противоречий. Очевидно, что она носит рекламный характер. Не удивился бы, если данная статья была подготовлена PR-департаментом компании, а не написана самим автором.
В кризис, да еще на таком стремительно пикирующем рынке?!
Юрий Петров пишет (04 апреля 2017, 21:16): «…почему Вы пишете о понимании матричной структуры управления проектом? Ведь матричная структура - это большее, чем управление проектом. Это объединение нескольких структур. Например, проектной, функциональной и товарной (именно поэтому она и есть матричная)».
Да, матричное управление применялось и применяется не только в проектах. Например, в Красной Армии тоже была матричная структура управления войсками: вертикаль власти командиров дополнялась вертикалью власти комиссаров. Но, не надо бы дальше расширять толкование матричной структуры (а именно, как «объединение нескольких структур. Например, проектной, функциональной и товарной (именно поэтому она и есть матричная)»).
В математике, «матрица» – это средство организации величин, имеющих два признака. В экономике, термином «матричная оргструктура предприятия» обозначается структура двоевластия над ресурсами предприятия. ДА, именно двоевластия над ресурсами, и ничего больше.
Еще добавлю, почему я написал (04 апреля 2017, 18:35 и 05 апреля 2017, 14:48) именно о понимании матричной структуры. Я не хотел прямо указывать, что в построенной автором «матричной структуре управления проектом» отсутствует главный её элемент – право РП единолично распоряжаться тратами бюджета своего проекта. Поэтому, сделал это косвенно, описанием своего понимания.
Сейчас, коль сам «сорвал маску», скажу прямо: при матричной оргструктуре для выполнения своих задач в проекте, каждый РФП имеет в своём единоличном распоряжении ресурсы своего подразделения и нуждается в деньгах; а каждый РП имеет в своём единоличном распоряжении бюджет и нуждается в ресурсах. Вот они, как стороны договора, и осуществляют обмен «ресурсы-деньги». Если же, РФП будут за оплатой счетов ходить к не к РП, а по прежнему, к директору предприятия, то – кого мы обманываем – матричной структуры НЕТ.
Уважаемый Владимир Зондов, спасибо за развернутый ответ на мой вопрос. Я понимаю, что каждый специалист имеет право на собственное мнение, тем более, что менеджмент - это концептуальная теория. У меня есть ряд вопросов, но выделю главный:
Почему вы считаете, что "В экономике, термином «матричная оргструктура предприятия» обозначается структура двоевластия над ресурсами предприятия. ДА, именно двоевластия над ресурсами, и ничего больше"?
Я встречал формулировку двойное подчинение персонала, а не двоевластие над ресурсами предприятия. Это разные понятия, да и сам термин оргструктура касается структуры, иерархии и подчиненности подразделений и сотрудников, а не управления ресурсами (это классика менеджмента). А власть над ресурсами предприятия определяется не оргструктурой, а иными "механизмами".