Вопрос моделирования деятельности предприятия с целью выделения ключевых бизнес-процессов является основным для подавляющего количества отечественных фирм, оказавшихся перед необходимостью реформирования своей деятельности. В процессе обсуждений и дискуссий на Executive мы обнаружили серьезный разброд мнений по этому поводу. Собственно, поэтому и увидел свет этот материал.
Все больше молодых и активных менеджеров включаются в процесс реорганизации деятельности компаний. Все большее количество линейных менеджеров начинают использовать термин «бизнес-процесс», и все больший бардак возникает при подготовке документации, отражающей суть происходящих и планируемых преобразований. Разные менеджеры, получившие опыт и образование в разных местах, по-своему понимают термин «бизнес-процесс», по-своему выделяют и описывают процессы.
Настоящая статья посвящена так называемому «матричному» моделированию процессов верхнего уровня, предложенному в 1997 году английским профессором Дэвидом Окли (David Auckley), позволяющему в относительно простой и эффективной форме классифицировать, описывать и оптимизировать бизнес-процессы предприятия.
Но, перед тем как дать описание методики матричного моделирования компании, хочу остановиться на трех основных подходах по формированию моделей бизнес-процессов верхнего уровня, которые и являются причиной основных разногласий среди менеджеров. Первый подход ориентирован на подробное описание последовательности действий, проводимых работниками для достижения результата; второй позволяет провести синтез бизнеса компании и сгруппировать работы; третий выделяет рассматривает процессы, как последовательный вклад в создание продукта, предназначенный для поиска конкурентного преимущества.
Первый из таких подходов наиболее характерно отражен в модели Oracle Business Models (OBM, Рис 1.). Построение такой модели и использование ОВМ применяется в качестве инструмента при работе над проектом внедрения ERP системы на крупном предприятии, сравнении существующих и будущих бизнес-процессов.
Рисунок 1. Модель OBM (пример)
Модель, практически, расчленяет деятельность предприятия по тем областям деятельности (по предмету деятельности), которые нашли свое отражение в IT – решениях Oracle. Модель ОВМ хороша тем, что в общем виде описывает полностью предприятие вплоть до процессов 5-го уровня, т.е. отражает последовательность абстрактных операций условного предприятия с указанием логических операторов. Иначе говоря, локализовав (адаптировав под деятельность предприятия) ОВМ-овскую модель, менеджер получает сбалансированное описание бизнес-процессов в едином формате, соответствующем идеологии Oracle. Кстати говоря, у Oracle есть еще один очень интересный инструмент – Tutor, позволяющий в частности описывать логику процессов операции (бизнес-процессы пятого уровня – как они говорят) и получать их в виде диаграмм. Огромное количество «автоматизаторов» и интеграторов используют этот инструмент, делая «фотографию» существующих и будущих операций на предприятии. Зачастую даже не строя модели верхнего уровня (авторы видели такое решение в исполнении крупнейших консультационных компаний). Такой подход вполне приемлем для привязки IT – решений к реально действующему предприятию, позволяет на этапе проектирования показывать заказчику реальные результаты деятельности и вполне адекватно проводить работы по постановке IT – решений и внедрению ПО. Еще одним достоинством подхода является отражение взаимосвязей внутренних процессов предприятия с заинтересованными группами влияния.
В то же время, модели типа показанной на Рис.1 отличаются существенным недостатком – предприятие описывается в терминах функциональной деятельности (выделение по предмету деятельности). Поэтому, при декомпозиции модели, бизнес-процессы и операции на нижнем «пятом» уровне описываются как деятельность, распределенную по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга – «один процесс-одно подразделение – один бюджет – один владелец процесса». Именно этот принцип (принцип «процессного» управления) ставили во главу угла Хаммер, Чампи, Саймон и все остальные гуру реинжиниринга и процессного подхода. С другой стороны, описанной модели есть существенное преимущество – она позволяет сохранять компетенции и организационное построение компании, придавая ему новый смысл и автоматизируя наиболее трудоемкие и рутинные операции.
Процессный подход в построении моделей деятельности предприятий наиболее полно, из известных авторам моделей, разрабатывался консультационными компаниями ПАКК и BKG. Особенностью такого подхода является выделение процессов по результатам деятельности (а не по предмету, как в предыдущей модели). Таким образом, были получены 13-ти и 8-ми процессные универсальные модели, одна из которых, а именно «8-ми процессная модель БКГ», представлена на Рис.2
Рисунок 2. Восьми-процессная модель BKG
Особенностью процессных моделей являются: четкое агрегирование работ «по результату» и точное следование принципу «один процесс - один результат – одно подразделение – один бюджет – один «владелец» процесса». Такие модели позволяют разрабатывать и внедрять «плоские» организационные структуры, ограничиваясь тремя уровнями декомпозиции, но предъявляют крайне жесткие требования к квалификации исполнителей, плохо понимаются линейными управленцами (заказчиками) и крайне сложны в разработке – в силу высокой абстрагированности принципов и понятий, применяемых при моделировании. В то же время, эти модели. В случае их внедрения позволяют существенно сокращать персонал, действительно оптимизировать деятельность предприятия, придавать прозрачность и управляемость бизнесу.
Третий подход основывается на описанной М.Портером цепочке создания ценности, в которой выделяются основные бизнес-процессы, обеспечивающие операционный цикл производства продукта и выполняющиеся последовательно, и поддерживающие бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнес-системы и сопровождающие создание продукта на всем его протяжении (Рис. 3)
Портер указал, что предприятие производит ЦЕННОСТЬ, то за что покупатели готовы платить. И для того, чтобы предприятие могло точно определить свои конкурентные преимущества, необходимо рассмотреть всю последовательность процесса создания этой ценности.
К недостатку модели можно отнести слабую ее проработку, так авторам неизвестны серьезные работы по более подробному рассмотрению каждого отдельного блока данной модели. Поэтому модель остается во многом демонстрационной, служащей исключительно для понимания сущности деятельности предприятия компании. Отдельно следует остановиться на определении границ звеньев цепочки. Портер предположил, что границы находятся там, где каждый внутренний подпроцесс что-то добавляет к ценности продукта, что не делает работу по разграничению процессов проще. Вместе с тем, цепочка создания ценности является важным инструментом, при помощи которого выявляются стратегические аспекты, уникальные с точки зрения конкурентного преимущества.
Данными тремя моделями конечно поле моделирования бизнес-процессов не исчерпывается, но они отражают именно ключевые подходы к моделированию. Следует отметить, что все представленные модели предполагают наличие стратегии предприятия, как основного условия для разделения бизнеса по выделяемым процессам.
Вопрос «какая из этих моделей лучше?» остается открытым. Именно в силу применимости всех этих моделей, возникает разноголосица и путаница в головах менеджеров. К сожалению, непонимание разницы в описанных методических подходах находит свое отражение и в литературе, посвященной этому вопросу. Этим и вызваны непонимание и разногласия, в частности среди Сообщников.
Мы же этим материалом хотим не только показать причины возникающих разногласий, но и усилить их, предложив членам Сообщества е-хе совершенно отличный подход, построенный на одной из современных концепций научного менеджмента – рассмотрения предприятия как объекта экономических взаимоотношений, потребляющего и производящего не продукты или услуги, но ценность.
Эта модель предполагает описание бизнес-системы как элемента макросреды, обладающего внешними и внутренними характеристиками, определяющими систему управления как совокупность сочетаний подсистем (как работ, сгруппированных по предмету деятельности) и бизнес - процессов (как последовательностей работ, сгруппированных по результатам активности бизнес-системы по отношению к внешней среде).
Такой подход к моделированию позволяет в качестве результата получать как процессные (горизонтальные), так функциональные (вертикальные) и матричные (проектные) организационные структуры. Гибкость применяемой модели позволяет результате организационного проектирования на базе «Матричной модели» получить управленческие структуры виде, наиболее приемлемом для достижения конкретных целей и задач, стоящих перед каждым конкретным направлением деятельности. Объединенные в единую бизнес-систему направления деятельности формируют, таким образом, уникальную организационную структуру, нацеленную на решение Главной стратегической цели предприятия.
Предприятие и рынок
В рамках Матричной модели предприятие рассматривается как элемент макросреды, взаимодействующий с двумя элементами макросреды (Рис. 4) – рынком покупателей и рынком поставщиков.
Рисунок 4. Взаимодействие предприятия и рынка
Предприятие реагирует на «маркетинговое событие», т.е. спрос, потребность, и т.д. на рынке покупателей, и, в свою очередь, формирует «маркетинговое событие» на рынке поставщиков, выступая для поставщика как элемент его уникального Рынка покупателей.
Ресурсы, полученные предприятием на рынке поставщиков, преобразуются (перерабатываются) предприятием в течение производственного процесса в продукт (товар или услугу), несущий в себе некую ценность, востребуемую на рынке покупателей.
Две системы
Для адекватной реакции предприятия на рыночные события на рынке покупателей и формирования рыночного события на рынке поставщиков, системе необходимы две основные системы (Рис.5):
- Продуктовая (производственная система), реагирующая на рыночные события на рынке потребителей;
- Ресурсная система, обеспечивающая продуктовую необходимыми ресурсами и вызывающая рыночные события на рынке поставщиков.
Рисунок 5. Две системы предприятия
Ресурсная и производственная системы нормально развивающегося предприятия находятся в равновесном состоянии, одновременно и поддерживая и ограничивая друг друга. Все бизнес-процессы компании проистекают в этих системах, обязательно имея на своей границе (начало, конец или и то и другое) взаимоотношения с макросредой.
Бизнес-процессы
Бизнес-процессы, как последовательности работ, вызванные либо вызывающие маркетинговые события на границах бизнес-системы, в рамках матричной модели формируются исходя из стадий жизненного цикла продукта (либо ресурса) на предприятии. Стадии жизненного цикла продукта хорошо отображаются Z-диаграммой (Рис. 6), показывающей взаимодействие стадий жизненного цикла продукта с макросредой. Характерной особенностью модели является то, что для моделирования могут быть применены различные методы описания и толкования стадий жизненного цикла продукта. На Рис. 6 рассматривается один из таких подходов.
Основных стадий жизненного цикла продукта в предлагаемой модели насчитывается семь:
- Определение – выявление потребностей (ожиданий) на рынке потребителей (отрасли);
- Развитие и разработка – придание известным продуктам (услугам) новых качеств и нового содержания, соответствующих ожиданиям на рынке потребителей (отрасли);
- Прогнозирование – определение вероятных потребностей на рынке потребителей (отрасли)
- Создание – физическое создание продукта и информирование рынка потребителей о существовании продукта (продвижение);
- Заказ – рыночное событие, выраженное оформленной потребностью индивидуального потребителя в продукте;
- Отгрузка – рыночное событие обмена продукта на эквивалент стоимости (деньги);
- Обслуживание – взаимодействие предприятия и индивидуального покупателя после факта обмена.
Указанные выше семь основных стадий жизненного цикла формируют семь основных сквозных процессов, проистекающих на предприятии.
Основное отличие модели – введение понятия «ценность» как суммы потребительских качеств, воспринимаемых рынком. Иначе говоря, потребительские качества, присущие данному продукту, есть база, набор параметров, из которых потребитель выбирает свой индивидуальный набор – такой набор и есть воспринимаемая ценность. При этом следует разделять ценность и физический состав продукта. Продукт, как носитель ценности, характеризуется двумя параметрами – суммой потребительских качеств и формой материального воплощения (составом или инфраструктурой продукта – носителя потребительских качеств). Если физическое содержание продукта является задачей конструкторско-технологической, то ценность определяется не только потребительскими качествами собственно продукта, но и «условиями поставки» – оформлением продукта, упаковкой продукта, условиями платежей, доступностью (близостью к потребителю) и т.д. В рамках такого подхода ресурсы, используемые при производстве ценности, разделяются на два типа – производственные ресурсы и ресурсы поставки.
Таким образом, бизнес-процессы характеризуются маркетинговыми событиями (спрос и предложение) на границах бизнес-системы, что позволяет в рамках моделирования реализовывать концепции «тотального маркетинга» и «маркетинга-микс» для реально действующих предприятий.
Подсистемы
Вторым важнейшим концептуальным подходом моделирования является разделение указанных систем на подсистемы по следующему классификатору:
Продуктовой системы
- Подсистема – интерфейс, осуществляющая взаимодействие с макросредой (Рынком потребителей);
- Подсистема формирования ценности. Ценность – одно из основополагающих понятий в современном менеджменте. Суть понятия «ценность» отражает утверждение, что потребитель, приобретая продукт или услугу, оплачивает не собственно продукт или услугу, а сумму необходимых ему потребительских качеств – ценность, присущую этому продукту. В рамках такого подхода можно, во-первых, адекватно ответить на вопрос формирования рыночной цены и потребительских предпочтений, например – для престижных товаров, не укладывающихся в рамки традиционных механистических теорий. С точки зрения традиционной экономической теории «спрос-предложение», обилие, например, ювелирных украшений на рынке в 2000г., должно было привести к падению цен на них. Действительно, такое падение происходило, но только в отношении части украшений. Типовые (стандартные) украшения и бижутерия ведущих домов моды, предлагаемые на рынок в не меньших количествах, показывали устойчивый рост цен при достаточно стабильном спросе. Такая ситуация была вызвана престижностью обладания, например, часами Chopard с достаточно низкими потребительскими качествами с точки зрения точности и надежности часового механизма, что никак не ложится в традиционную экономическую теорию. В данном случае потребители покупают ценность как престиж и имидж состоятельного человека, ценящего произведения искусства, но отнюдь не часы как прибор измерения времени. При этом ценность может быть сформулирована для любого продукта или услуги, имеющих рыночный спрос. Таким образом, потребитель приобретает не продукт или услугу, а свойственную им некую ценность, воспринимаемую на личностном, технологическом или социокультурном уровне. К ценностям продукции предприятия следует, в рамках данного подхода, отнести, например, упаковку, условия доставки и т.д., то есть то, что имеет значение для потребителя. При этом характерным является то, что потребителя не интересует что именно (физический состав, инфраструктура) несет в продукте ценность, т.е. придает продукту потребительские качества. Даже самый технологичный из современных массовых продуктов – компьютер, имеющий инфраструктурные мерила ценности – тип процессора, частоту генератора, объем памяти и т.д., не известен потребителю с точки зрения количества слоев печатных плат, материалов процессоров, количества элементов в чипах, и т.д. Таким образом, физический состав компьютера (более миллиарда элементов) потребителя не интересует и не несет для него никакой ценности.
- Подсистема инфраструктуры продукта – подсистема, ответственная за физический состав (инфраструктуру) продукта или услуги. Как уже было отмечено, инфраструктура продукта придает ему некую ценность, но абсолютно не интересует потребителя.
Ресурсной системы
- Подсистема - интерфейс, осуществляющая взаимодействие с макросредой (Рынком поставщиков).
- Подсистема инфраструктуры ресурсов. Инфраструктура ресурсов должна соответствовать требованиям использующих их элементов продуктовой подсистемы. В данной подсистеме определяются и развиваются требования к составу ресурсов, необходимых для жизнедеятельности предприятия;
- Подсистема обслуживания (поддержки) ресурсов, обеспечивающая бесперебойное снабжение и поддержание требуемых количества и качества ресурсов.
Таким образом, подсистемы, составляющие Ресурсную и продуктовую системы предприятия могут быть графически отображены так (Рис. 7 и 8):
Рисунок 7. Продуктовая система
Модель
Матричная модель формируется как пересечение процессов и подсистем, пересечение которых дает задачи, необходимые для выполнения предприятием (Рис. 9). Задачи увязываются в единую систему
Рисунок 9. Матричная модель для производственного предприятия
Пересечение подсистем и процессов дает задачи, возлагаемые на отдельные подразделения (Рис.10). Иерархия, последовательность решения задач, их приоритетность и направления информационных потоков отражается на модели стрелками.
Рисунок 10. Формирование задачи для подразделения
Особенностью модели является то, что сформированная матрица для предприятия, аналогичная Рис. 9, дает задачи уровня организационного подразделения (отдела), которые могут затем группироваться как по функциональному (по предмету деятельности), так по рыночному событию или по процессному (по результату) принципам.
Таким образом, матричная модель позволяет применять три основных типа формирования организационной структуры практически одновременно – в зависимости от особенностей бизнеса и стратегий развития компании.
Формирование целей и бюджетов на уровне отделов происходит путем наложения стратегических целей предприятия и объемов бюджетов на полученную матрицу задач, в рамках чего придаются приоритеты тем или иным направлениям деятельности, компетенциям и результатам.
Распределение бюджетов и работ в рамках подразделения производится путем применения трех управленческих процессов[1] (Рис. 11):
- Определение последовательности результатов выполнения задачи
- Определение ресурсов на выполнение задачи
- Определение последовательности рабочих процедур
Таким образом в рамках моделирования предприятия производится приведение в соответствие целей и бюджетов предприятия в целом и отдельного подразделения в частности. Система управления подразделением предусматривает, в том числе, формирование системы обратных связей (красный пунктир на Рис.12), благодаря которым происходит корректировка процессов планирования последовательностей результатов, определения рабочих процедур и определения ресурсов. Блок Производство работ представляет из себя выполнение процедур и затраты материальных средств бюджетов, выделенных на эти процедуры.
Рисунок 11. Управление подразделением
Практически, процессы управления процедурами представляют из себя работы по планированию последовательностей шагов достижения поставленной задачи (Рис.12), каждый из которых может быть в свою очередь разложен на составляющие действия.
Рисунок 12. Декомпозиция задачи – шаги - действия
Соответственно, при распределении целей и бюджетов между подразделениями в зависимости от стратегий развития предприятия, для каждого подразделения выстраивается свой набор шагов, каждый из которых представляет из себя некую последовательность действий.
Такие действия представляют из себя набор процедур, возможный для описания в формате IDEF 0 или IDEF 3, что позволяет описать каждую из них в программных продуктах типа Aris или BPwin (Рис 13).
Рисунок 13. Описание процедур в IDEF 3
Таким образом, в модели учтены как особенности жизненного цикла продукта, особенности жизненного цикла ресурсов, вопросы бюджетирования и планирования работ. Вопросы администрирования решаются путем композиции подразделений по процессному, функциональному или матричному принципу. Вопросы персонала могут рассматриваться с ресурсной точки зрения, т.е. компетенции – как ресурсы, используемые бизнес-системой.
Матричная модель, описанная выше позволяет моделировать деятельность практически любого предприятия. Особенностью подхода является возможность как объединять задачи (по процессам и по системам), так и оставлять «белые пятна. Представленная модель – не догма. В то же время, с точки зрения авторов, модель имеет одну важную особенность при ее рассмотрении – она показывает, каким образом происходит агрегирование работ при составлении модели верхнего уровня. Видно, что агрегированные описания задач на рис.9 имеет мало общего с традиционной практикой формулирования задач подразделений. Ценность такого агрегирования состоит в возможности переименования задачи под конкретные условия и особенности деятельности предприятия, т.е. «локализации» модели.
Одним из достоинств представленной модели авторы видят возможность ее использования как менеджерами по управления (синтез бизнеса), так и разработчиками программных средств для автоматизации бизнеса Компании, так как в модели существует логичный и последовательный переход от модели верхнего уровня к конкретным операциям.
Хочется выразить надежду, что представленная методика описания деятельности предприятия, позволяющая избежать типичных традиционных ошибок менеджеров – реформаторов, принесет пользу Сообщникам. Авторы готовы ответить на вопросы коллег.
[1] Не путать с бизнес-процессом.
Фото: pixabay.com
