Русских за границей сопровождает множество стереотипов. Но эта статья не о том, какой образ русских живет «там», среди людей, которые, может, ни одной русской души в жизни не встречали. Я бы хотела обратиться к действительности, которая окружает иностранные компании в России, и поговорить про конкретное взаимодействие между иностранными управленцами и российскими командами.
Я плотно сотрудничаю с иностранными руководителями, которые возглавляют средние и крупные бизнесы в России. У них сложилось представление о русских не из сцены с космонавтом Андроповым из фильма «Армагеддон», а из ежедневной коммуникации в реальном московском офисе. У меня накопилось много интересных наблюдений, причем от обеих сторон, так как я обучаю русскоговорящих руководителей и их команды более эффективно сотрудничать на английском языке. Я часто общаюсь с иностранцами как с заказчиками тренингов для своих сотрудников, и я уверенно могу сказать: наши представления о том, как «они» видят «нас», часто ошибочные. Они настолько же далеки от реальности, как и то, что Россия – это медведи на улицах, и все сделки заключают в бане.
1. Тайм-менеджмент
«Что меня удивляет больше всего в России – так это сумасшедшее количество курсов по тайм-менеджменту, хотя все в 90% случаев опаздывают!» – так началась беседа с человеком из Швеции, который одним из первых привез Tele2 в Россию, и с тех пор уже девять лет здесь живет и работает. Опоздания и неэффективное управление временем до сих пор ставят его в тупик. Чтобы было нагляднее, приведу примеры, которые заставляли меня краснеть – когда живешь в реальности, где определенные паттерны поведения считаются приемлемыми, быстро забываешь, как это воспринимают люди вне твоих субъективных представлений о норме.
«В Москве я сталкиваюсь с тем, что люди опаздывают минимум на 15 минут и считают это нормальным, ссылаясь на ужасные пробки. Я тоже передвигаюсь на машине, и мне всегда хочется спросить: «Как, вы думаете, я сюда добрался? На вертолете?».
«Люди редко приходят заранее. Обычно впритык или опаздывают. В шведском языке есть даже специальное выражение, которое означает «прийти заранее и прогуляться вдоль здания, пока ждешь». Для меня нормально прийти за десять минут до встречи».
«Люди тратят безумное количество времени, чтобы подтвердить и переподтвердить встречи. Если мы запланировали встречу через три-четыре недели, я ожидаю, что она состоится. Я не забуду об этом, мне не надо сто раз об этом напоминать. Я также рассчитываю, что сторона, которая по каким-то причинам не может прийти, сама об этом заблаговременно сообщит, так как с уважением относится к времени партнера. Но если оперировать фактами, люди отменяют встречу с утра, за час, за полчаса, даже если мы много раз ее до этого подтвердили. Подтверждать и напоминать – абсолютно ненужная трата времени. Что это? Намек на то, что я не в состоянии заглянуть в собственный календарь или нести ответственность за то, что сам запланировал? Я все еще не понимаю логики, но вижу, что здесь это привычный формат общения. Я также много раз сталкивался с тем, что, если встреча запланирована заранее, и мы ни разу ее не подтвердили, я прихожу в назначенное время, а человек не приходит… Когда я пытался выяснить «почему», получал ответ: «Вы не подтвердили, и я подумал, вы отменили встречу». Для меня это непонятно. Мне бы в голову не пришло отменить встречу и не предупредить об этом партнера».
«Я не понимаю, как при изобилии и популярности курсов по тайм-менеджменту для российских руководителей «держать слово» и «приходить вовремя» все еще представляет такую сложность».
«Если в моей команде совещание назначено на 9.00, в 9.01 я закрываю двери переговорной. Вначале было непросто, сейчас все приходят вовремя».
2. Мотивация
«Система мотивации, красиво описанная в западных книгах про управление командами, не работает в России, – продолжает менеджер из Швеции. – Здесь людьми зачастую руководит исключительно внешняя мотивация». Я слышала это много раз от руководителей-иностранцев, пытавшихся перенести успешную в их стране (Германии, Франции, Швеции, США, Англии) систему управления в российскую действительность.
Из бесед с бывшим топ-менеджером Auchan из Франции: «Дайте людям свободу. Дайте им осознание значимости цели, над которой они трудятся. Дайте им чувство принадлежности к чему-то большему. И вы получите самую мотивированную команду... Это азы современного управления, которые не работают в России. Более того, следование этим принципам может привести к абсолютному хаосу. Людей здесь мотивируют конкретные вещи, деньги, статус, машина. Очень редко люди соглашаются участвовать в проекте, потому что он им нравится, потому что их вдохновляет миссия компании или цель проекта, или даже перспективы. Реальная мотивация существует здесь и сейчас. И она не исходит изнутри. Ее ищут и ждут снаружи. И это тяжело, потому что получается, что люди в большинстве своем не любят то, чем занимаются».
«Люди в России все время в режиме выживания. А в таком состоянии приоритеты человека сводятся к собственному благосостоянию; благополучие команды или общества будет на дне приоритетов. Даже если у человека есть уже две дорогие машины, третья все равно будет сильной мотивацией. Сильнее, чем возможность изменить мир или хотя бы быть к этому причастным».
3. Работа в командах
Видение команды и критерии работы в команде тоже достойны отдельного внимания. Генеральный директор Terrakultur из Швеции поделился историей, которая заставила меня переосмыслить те «нормы» поведения, которые зашиты где-то в подкорке: «Мы решили устроить мероприятие за городом для сплочения команды. Организовали квест, где люди должны были разделиться на команды и пройти несколько испытаний, чтобы прийти к цели и завоевать приз. На каждой станции команды читали задание, и я наблюдал, как они ищут решение. И здесь я увидел то, чего бы никогда не увидел в Швеции: люди говорили хором, одновременно, пытаясь перекричать друг друга. В итоге тот, кто был громче всех, добивался того, чтобы команда действовала по его плану. Вы спрашиваете, что здесь необычного? Для меня необычно то, что люди не дожидались вклада каждого члена команды в поиск решения и особо не интересовались мнением каждого. Кто крикнул первый и громче, тот герой. Для меня лидерство – это другое. Сначала я расстроился, но потом, пожив здесь еще немного, я понял, что люди в принципе не привыкли к групповой работе. Мы делаем проекты вместе с другими со школы. Оценки ставят не только за то, какой ты сам молодец, но и за то, какой вклад каждый внес в команду».
Я вспомнила свои школьные годы…и потом два года в магистратуре в Германии. И поняла, что этот руководитель Terrakultur чертовски прав, хотя я никогда не проводила таких четких параллелей. В школе каждый был сам за себя. А если это и была командная работа, то это было соревнование против другой команды, чтобы доказать, что мы круче и лучше. Таких командных проектов, от которых бы зависела моя оценка в четверти, я не помню. А в Германии были. Все время. 40% моей оценки зависело от того, как работает команда в целом. Это распространенная практика в университетах и бизнес-школах в Германии, в Швеции, в Штатах и ряде других стран. Люди привыкли к таким проектам. Я не помню ни одного инцидента за пять лет учебы и работы в Германии, когда в командном проекте кто-то пытался «брать лидерство силой». Меня, как интроверта, привыкшего отмалчиваться (лишь бы не спрашивали), поощряли высказываться, даже если мне казалось, что говорить нечего. Потому что это норма – выслушать каждого и принять взвешенное решение. Такая же норма, как и озвучить свой вклад в поиск решения для команды.
Я не пытаюсь сказать, что «у них» все лучше и организованнее, нет. Для меня российская действительность укладывается в пределы нормы и не кажется чем-то пугающе непривычным, как для иностранцев, которые приезжают сюда руководить большими командами с совершенно другими ценностями. Для них этот контраст разительный, и мне кажется, понимать, что именно не совпадает в наших картинах мира – очень важно, чтобы создать долгосрочное и ценное сотрудничество и быстрее выйти на более качественный уровень переговоров.
Приведу еще несколько мнений. Из интервью с Джейсоном из Англии, который руководит в России командой по подбору персонала: «Тренинги по тимбилдингу в России достаточно распространены, но сами командные ценности здесь несколько другие. В основном мероприятия для сотрудников носят развлекательный характер. Это прекрасно, когда люди в команде хорошо друг к другу относятся, и когда корпоративные мероприятия оставляют самый положительный эмоциональный отклик. Однако команда должна также уметь принимать решения так, чтобы это не отражалось на личных взаимоотношениях участников процессов, и чтобы эмоции и личные связи не препятствовали принятию верных решений для бизнеса. Я вижу, что люди здесь плохо или неохотно разделяют личное и профессиональное».
Мануэль, немец с португальскими корнями, один из топ-менеджеров фармацевтической компании: «Я знаю, что многие люди в России считают американцев неискренними. Мол, сами улыбаются, а внутри вас ненавидят. И еще любят приводить в пример известную таблицу (смотрите ниже), где наглядно объясняется, что англичане говорят и пишут, и что за этим на самом деле стоит. Да, можно понимать это буквально и обвинять людей в подлости и ложных намерениях, можно просто посмеяться. Но, если задуматься глубже, мне кажется, это и есть цивилизованный способ донести до человека, что ты не согласен: так, чтобы не обидеть, так, чтобы к профессиональному суждению не примешивалась личная неприязнь».
4. Корпоративные коммуникации
«Меня очень удивляет, что люди не задают уточняющих вопросов, они молчат, если им непонятно, и они закрывают двери в свой кабинет, как только получают повышение. На лице появляется надпись: «Мои двери всегда закрыты, мне некогда», – рассказывал мне англичанин Том, управляющий партнер фирмы, которая продает недвижимость в Португалии, с которым мы готовили тренинг по межкультурной коммуникации для российских руководителей. – Мне же важно донести до своей команды, что мои двери всегда открыты. Я приглашаю их задавать вопросы, но немногие принимают мое приглашение. Сначала меня это очень озадачивало. Потом мне кто-то сказал, что люди боятся задавать «глупые» вопросы. Я провел со своими сотрудниками беседу, ведь всей команде пойдет на пользу, если мы точно будем понимать, в чем ответственность каждого. В конце этой беседы мне тоже никто не задал уточняющих вопросов. Но когда начинается период отчетности, я нахожу массу ошибок, которые можно было бы избежать, если бы человек вовремя мне сказал, что он не понял, не смог или не нашел решения самостоятельно. И когда я спрашиваю подчиненных, почему они этого не сделали, люди тоже молчат. Это самое сложное в управлении командой в России».
«Люди просто исчезают. Молча. Не благодарят за встречу, не присылают то, что обещали, не прощаются. Follow-up emails – это часть бизнес-этики, но я заметил, что в России это не принято. Если человек принял решение не сотрудничать или передумал по какой-либо причине, он обычно не ставит меня в известность. Я много раз встречался с потенциальными партнерами, которые настаивали на встрече и ни разу потом не поблагодарили за нее. Или обещали прислать документы и не присылали. Или вдруг внезапно появлялись через месяц и настаивали, что я должен их вспомнить. Это обескураживает. Срок для follow up emails – сутки, но не месяц. Если в течение суток тот, кто настаивал на встрече, никак себя не обозначил, значит, ему не интересно, а мне неинтересно поддерживать с таким человеком какие-либо отношения. Вежливые стандартные письма от секретарей и ассистентов не в счет, если только мы заранее не проговорили, что дальнейшая коммуникация будет через помощников».
Историй, кейсов и мнений в моей копилке гораздо больше. Я рассказала только об основных и намеренно не приводила отзывы менеджеров из стран Ближнего Востока, Китая или ЮВА. Это – отдельная тема.
Я поделилась этими историями из разных интервью не для того, чтобы пополнить копилку стереотипов про «нас», а чтобы показать, чего ждут от российских партнеров иностранные руководители и какое качество сотрудничества им необходимо. Иногда нужно уметь читать между строк и между слов. То, что для нас кажется нормой, для другой стороны может быть абсолютно неприемлемым, но она из вежливости нам об этом не скажет. Просто сделает выводы. А если это ваш руководитель – вам будет казаться, что он требует от вас невозможного.
Межкультурная коммуникация – очень важная компетенция, которую нужно развивать, особенно в иностранных компаниях, действующих в России, и особенно, если такая компания ориентирована на англоязычных клиентов и партнеров. Выйти на другой уровень взаимодействия можно с помощью качественной коммуникации, и она, скорее всего, должна быть на английском языке. Но если просто дословно переводить ценности, которые транслирует российская действительность, даже очень хороший английский не поможет договориться.
Если вы работаете в компании с иностранным руководством, поделитесь своим опытом. На какой почве у вас возникают конфликты с англоговорящим начальством или партнерами? Ваши комментарии добавят больше ценности в понимание верных алгоритмов управления международными командами.
А я говорю про систему, где виноватых не существует.
Где наказание присутствует, но в виде отсутствия достижений, а поощрение присутствует в виде наслаждения эмоциями от достижений. (Но платить за труд тоже надо).
Да, выводы может ошибочны и поверхностны, поэтому привел свой взгляд сейчас :-)
Всё это прекрасно раскладывается гуманистической психологией на уровни (зрелости) ценностей. Люди с разных уровней пирамиды Маслоу закономерно друг друга "не слышат", инструменты мотивации одного для "соседних" уровней не работают, а то и начинают разрушать сами структуры.
Я в своё время сам так "буксовал" после западной компании, пока не начал "что-то подозревать".
Попробую поделиться мнением, как просит автор.
На мой взгляд, статья передает ситуацию несколько упрощенно. Более того, автор сам явно тяготеет к западным стандартам в этой области. И по используемой терминологии это тоже видно.
Что у меня за плечами:
- около 8 лет в сумме жизни и работы за рубежом, как в российских, так (в основном) в зарубежных компаниях, как в Европе, так и в США. В Азии тоже приходилось бывать, но меньше
- работа в зарубежных компаниях в России
- работа в российских компаниях в России и за рубежом
- постоянное общение с иностранными коллегами по сложным вопросам.
Мои наблюдения:
Руководство, это, прежде всего, о людях. И это, прежде всего, люди. На них оказывает влияние культура ведения бизнеса той цивилизации, откуда они родом, плюс человеческий фактор. Поэтому нельзя строить какие-то глобальные выводы на основе бесед с несколькими людьми, будь их даже несколько десятков. Тут надо бы провести серьезное социологическое исследование.
Я долго жила и работала в Швеции. Это довольно специфическая, к тому же маленькая, нация. Размер страны и нации имеет значение. Там сильны антироссийские настроения, т.к. много выходцев из Прибалтики. Правда, теперь много приезжих не лучшего толка по известным всем причинам, поэтому коренные шведы немного поменяли отношение к нам. При общении с ними надо это иметь в виду.
Про восток, и правда, говорить не стоит.
Старая Европа относится к нам по-разному. Там многих удивляет высокий уровень интеллекта менеджеров из России: сказываются стереотипы.
США – тоже вещь в себе. Здесь они, как правило, пытаются командовать так, как будто они у себя там. Поэтому, в зависимости от интеллекта приезжих руководителей, результаты могут быть непредсказуемыми, т.к. США – страна очень разных людей, не все из которых хотят ехать в Россию. Сталкиваясь с новым приезжим руководителем, да и специалистом, я всегда старалась понять, почему именно они именно сюда… Это для меня очень важно.
Работая в США, тоже приходилось доказывать, что «ты не верблюд», особенно в новой среде, где руководители давно живут в США или родились здесь.
Итого:
- тут у нас стараюсь понять, с кем имею дело, говоря о западных боссах. Дальше строю систему общения, стараюсь показать нашу страну изнутри. Обычно это работает.
- там у них пытаюсь понять среду и вжиться в нее, потом уже доказывать, кто я и что. За границей мне часто говорили, что не верят, что я – русская из России.Глядя на российский футбол, сразу видно как команды у нас встречаются в спорте)
Наталья, потрясающая статья, спасибо!
Разорву ее на цитаты, если Вы не против, и буду показывать своим клиентам. Очень многие из них ждут follow-up от партнеров, сами не удосуживаясь этого сделать.
Очень полезен Ваш опыт по работу в команде. Сама абсолютно не умею этого делать, возьму на заметку)
Наталья, большое спасибо за статью ! Вместе с тем, по опыту вижу тяжелые случаи дискоммуникации с обеих сторон , а для танго надо двое ;-) Какие ошибки замечаю и со стороны иностранцев.
1) Выбор на позицию регионального директора достаточно слабых сотрудников. Да - Россия не Британия, и карьерно может не так интересна. Но это не повод посылать сюда весьма посредственных сотрудников. Видел - как на позицию менеджера по СНГ брали менеджера с Маврикия. Да, вроде язык нормальный - но парень натурально боялся мегаполиса - так прожил всю жизнь в крохотном городишке
2) Слабый контроль за представительством и вера в сказки . Пока у эспата шок - он сочиняет разные истории - кто ему мешает - от русской мафии до медведей и расслабленных "аборигенов". И постоянные нытье про череду бытовых трудностей и разочарований (Иностранцев не устраивает местная медицина, они не хотят стоять в пробках, боятся московского метро, не понимают, как вызвать сантехника, как общаться магазинах и на рынках).. А сресс заедают в ресторанах и бухают в клубах. Удивительно - но в это головной офис почему то верит. В одном из проектов - эспат умудрялся лет 5 шляться по кабакам, девочкам и пр, и при этом пускал слезу - как ему все мешают и никто его не понимает. Удивительно - но его так и не "раскололи", отправив на повышение.
3) Попытка перенести глобальные правила без локализации. Хэд офис непрерывно что то придумывает, не затруднясь задуматься - а как это поймут на местах. Практически - считая что там должны быть беспрекословные биороботы. Знаю кучу анекдотов - как народ пытался творчески исполнить поручения - от увеличения доли геев в штате, до привода детей в офис на каникулах с ноября по февраль (глава был в Новой Зеландии - там у них климат "наоборот"). За малейшее нарушение - разумеется серьезные наказания. Что конечно озлобляет коллектив.
4) Все таки надо понимать что бизнес в РФ для иностранцев "перекошен". Основная наша история - это импорт товаров и технологий , а не их создание и генерация. Поэтому масса мутных историй с коммерческим подкупом, взятками, экономии костов на оплате "ничего не делающим аборигенам" и пр. И ничего связанного с тонкой работой с инженерами, рабочими, технологами и пр. Более того - народ искренне считает что если возможен хоть малейший случай нарушить законодательство и сэкономить на оплате - то иностранец, даже воспитанный в розовом английском пансионе, 100% это сделает без зазрения совести. Я бы сказал что кроме немотивированных поступков, штрафов и оскорблений вообще редко другие инструменты применяются. Это "культура наказания" И это саморазрушительно и ущерб компании точно так же, как портит людей.
5) Странные приоритеты в образовании локального персонала. Не перестаю удивляться - что приоритет в русскоязычном персонале отдается людям с хорошим языком - неважно что они могут оказаться дремучими "гуманитариями" - социологами, педагогами, филологами и пр. В надежде что они потом во всем разберутся и станут крутыми менеджерами. Ага, щаз.. В итоге такой горе-филолог запорет и русский бизнес компании, и надолго испортит отношения в коллективе и с клиентами.
6) В попытке подружиться с подчиненными из России, иностранцы могут не понимать местных обычаев. Например - лично был приглашен на день рождения большого менеджера, а выяснилось - что в "день рождения" нам полагалось только "первый дринк", а все остальное - еда, выпивка и плата за ресторан - за свой счет, да еще угощая на халяву именника. Странное приглашение, но можно было бы предупредить и заранее . В РФ обычно кто приглашает, тот и платит.
Вот и нет дружбы. И конечно обратная сторона этого – плохие отношения, полное нежелание брать на себя ответственность даже за свою работу и привычка переводить стрелки на других..
p.s. Все совпадения случайны, художественное привирание остается на совести автора ;-)
Спасибо за комментарий. Рада, если вам оказалось полезным!
По мне тоже никто не мог догадаться, что я русская, и мой родной язык - русский. И менталитет, а акцент другой) Я понимаю, о чем вы и согласна с этой стратегией. Человеческий фактор определяет многое, если не все. И культурный бэкграунд важен, но люди также умеют приспосабливаться и принимать во внимание бэкграунд чужой страны, как вы это делаете, например, чтобы в итоге выстроить хорошие взаимоотношения. И если это руководитель, он безусловно вникает в культурные особенности страны, куда он приехал и пытается понять, как с этими людьми договориться. Поэтому я занимаюсь межкультурными коммуникациями в бизнесе. Понятная коммуникация очень упрощает жизнь компании, особенно в международных проектах.
Могу поделиться наблюдением, совпадающим с одним из наблюдений в статье.
В моей компании вице-президентом, отвечавшим за внедрение новых технологий служил индиец К. Будучи, безусловно, восточным человеком по происхождению, он получил образование европейского качества, много работал за пределами своей родины и, в целом, являлся носителем "европейского стиля". Он, правда, прожил уже почти 15 лет в России и здорово "обрусел". В том смысле, что смирился с крайне непунктуальным стилем русских собственников, и на назначенные совещания его приходилось приглашать дважды: заранее и непосредственно перед началом.
Однако, с одним он смириться никак не мог. Далее - прямая речь.
Главный инженер завода (русский): "Звонок в 5 утра от ворот: пришла фура с оборудованием. Что за оборудование - неясно. Запускаю фуру, в 9 звоню К. Оказалось - по его контракту. Начал собирать людей, решать, что делать. Хоть бы предупредил, ***!"
К. ( в тот же день мне, с досадой): "Представляешь, они не готовы!!! Впрочем, как всегда!"
Я (осторожно): " К., а ты их предупредил?"
К. (с жаром): "Конечно! И совещание провел! Еще четыре месяца назад!!!"
Голос за кадром: На заводе в тот момент шли полдюжины проектов с участием главного инженера, а срок отгрузки оборудования менялся за четыре месяца дважды, с общим опозданием на 3 недели.
Спасибо, что поделились историей. Снова обманутые ожидания и типичная "недокоммуникация". Хорошо, что эти вопросы решаемы. Главное, чтобы это было нужно обеим сторонам.