Сергей Мясоедов, Лариса Борисова, «Кросс-культурный менеджмент: учебник для бакалавриата и магистратуры». – М.: «Юрайт», 2015
Учебник «Кросс-культурный менеджмент» дает представление об особенностях различных национальных культур, о методах и подходах к их изучению, поможет вдумчивому читателю приобрести знания по основным правилам кросс-культурного поведения, навыки использования инструментов разрешения и предотвращения кросс-культурных конфликтов в организации, а также проведения ситуационного анализа деловой культуры иностранного партнера. В учебнике впервые приведены данные исследования, проведенного в РАНХиГС. «Влияние национальных культур на модели управления бизнесом в странах BRICS (Бразилия, Россия, Индия, Китай, ЮАР)».
Для слушателей программ профессиональной переподготовки, магистратуры, студентов прикладного и академического бакалавриата (особенно по специализации «международный менеджмент»), преподавателей вузов, а также для менеджеров-практиков, осуществляющих бизнес в различных деловых культурах (как в рамках международной экономической деятельности, так и при ведении бизнеса в различных регионах страны).
Алгоритм анализа и решения кросс-культурных конфликтов
Основные этапы и принципы разрешения конфликта
Каким образом прикладные или инструментальные знания в области кросс-культурного менеджмента можно использовать для урегулирования реальных конфликтов, возникающих на межкультурной почве? Ниже представлен алгоритм для анализа и решения вполне конкретной группы кросс-культурных столкновений, возникающих в России, пожалуй, наиболее часто. Речь пойдет о разногласиях между высшим и средним менеджментом на российских предприятиях, купленных или созданных зарубежными компаниями.
Как правило, подобные конфликты в значительной мере похожи и проходят почти по одному и тому же сценарию. Первыми лицами на таких предприятиях обычно являются экспатрианты (хотя в последнее время наметилась тенденция привлечения на эти посты и россиян), а средний менеджмент имеет российские корни. Именно между этими двумя группами менеджеров наиболее часто возникает межкультурное непонимание – коммуникационные и поведенческие барьеры.
Подобное непонимание нередко встречается и в рамках кросс-культурных конфликтов на чисто российских предприятиях, только здесь почву для столкновений создают различные поведенческие стереотипы российских менеджеров, в частности, относящихся к разным возрастным группам или выходцам из разных организационных культур (например, силовых и предпринимательских).
Столичные менеджеры едут в провинцию
Хорошо известна и ситуация, когда московские и петербургские инвесторы, а в последнее время все чаще инвесторы из 13 городов-миллионников, приезжают в небольшие города различных регионов страны, скупают находящиеся на грани банкротства предприятия и начинают проводить на них реорганизацию. Высшие посты при этом занимают динамичные, рыночно-ориентированные менеджеры и собственники, по парадигме поведения тяготеющие к англосаксонской культуре.
Что касается среднего менеджмента, то он является продуктом модели управления, которую Герт Хофстеде назвал «семья или племя» и которая, как известно, среди прочего характеризуется высокой дистанцией власти, относительно высоким уровнем коллективизма, контекста и статуса. Уже такой статусный параметр, как возраст, таит в себе зерно конфликта, поскольку новые собственники часто оказываются на поколение моложе своих подчиненных.
Какова же парадигма анализа кросс-культурного конфликта и основных шагов по его разрешению?
Любой кросс-культурный конфликт базируется на двух основных проблемах:
1) Нарушение эффективности кросс-культурных коммуникаций. Столкновение поведенческих стереотипов.
При этом проблема нарушения кросс-культурных коммуникаций часто представляется менее существенной, поэтому менеджеры обычно не уделяют ей должного внимания и стремятся сразу перейти к содержанию конфликта. Однако именно нарушение кросс-культурных коммуникаций обусловливает 60-70% межкультурных конфликтов на предприятиях. Люди говорят и не слышат друг друга, под одними и теми же терминами подразумевают совершенно разные вещи. Подчиненные не возражают, потому что не считают нужным это делать, а руководители полагают, что с ними согласны. Наконец, переводчики переводят не то, что сказано, а то, что поняли. И вот наступает развязка: стороны вступают в конфликт.
2) Проблема, на которую приходятся оставшиеся 30-40% причин кросс-культурных конфликтов, — это столкновение различных поведенческих стереотипов, которые, в свою очередь, базируются на разных ценностных системах.
При улаживании кросс-культурных конфликтов обычно предпринимается несколько стандартных действий (шагов).
Первый шаг очевиден: необходимо тщательно проанализировать и постараться понять конкретные причины именно этого конфликта. Следует начать с мониторинга – с изучения тех проблем, которые порождают недопонимание в коллективе или в рабочих группах, вызывают нарушение взаимопонимания между высшим и средним менеджментом предприятия. Все проблемы можно условно разбить на две группы: коммуникационные и поведенческие.
После того как проблемы коммуникационного и поведенческого типа проанализированы и перечислены по степени важности, можно приступать к разработке тактики вывода предприятия из кросс-культурного конфликта – пытаться найти и наметить конкретные шаги по быстрому урегулированию ситуации.
Затем наступает самый важный этап — завершающий. Необходимо перейти к разработке мер стратегического характера, которые в дальнейшем помогут избежать аналогичных конфликтов. То, что удалось на короткое время погасить конфликт, еще не означает, что проблема исчерпана. Впереди создание корпоративной культуры, единой для всего коллектива системы ценностей, а это всегда довольно длительный процесс.
Важно отметить, что во всех кросс-культурных конфликтах необходимо сохранять присутствие духа и не давать воли эмоциям. Любой конфликт можно урегулировать только при наличии взаимопонимания, которое легко разрушить и сложно завоевать.
Как уже отмечалось, нужно не только выработать тактику преодоления межкультурного конфликта, но и наметить стратегические меры по его профилактике в будущем. При этом необходимо понимать, что невозможно абсолютно все предусмотреть.
Какие же цели нужно поставить в первую очередь, и какие меры предпринять?
Во-первых, планируя любые мероприятия для коллектива (переговоры, встречи, тренинги, собрания, перепозиционирование руководителей), необходимо всегда исходить из того, что итоговая цель этих действий — создание команды, корпоративная культура которой позволяет без вмешательства извне урегулировать конфликты.
Во-вторых, планируя изменения и реорганизацию, следует исходить из того, что основная задача — максимально восстановить авторитет действующего руководства. Сделать так, чтобы вся команда от среднего менеджмента до «голубых воротничков» поверила, что делает одно общее дело, и в случае выигрыша результаты будут работать на всех.
В-третьих, ключевой и наиболее сложный момент — преодоление конфликта «мы и они». Пока команда, указывая на кабинет начальника, говорит «они», зародыши кросс-культурных конфликтов тлеют в организации. Причисление руководителя к команде – доказательство правильности его курса.
Разрешение конфликтов в российских организациях
В условиях высокой дистанции власти, свойственной российской культуре, многие меры реализуются быстро и эффективно только силовыми методами. Нужно сказать, что средний менеджмент и «голубые воротнички» в условиях урегулирования кросс-культурных конфликтов обычно относятся к таким методам относительно лояльно. Более того, часто начальника, который не готов проявить силу и решительность в сложных условиях, считают неспособным руководить компанией и привести ее к победе.
Нужно знать, что в использовании силовых методов таится серьезная опасность. Вся практика развития современных успешных компаний показывает, что чрезмерно высокая дистанция власти, столь характерная для нашей страны, в конечном итоге подавляет инициативу снизу. Нельзя забывать, что эта «инициатива снизу», наряду с чувством национальной, региональной, отраслевой культуры, — фактор, дающий компании серьезные конкурентные преимущества. Люди, которые знают, что можно делать за рамками писаных правил и на основании местных традиций и выстроенных межличностных отношений, люди, которые по сути являются носителями местной культуры, должны сохранить на предприятии ключевые позиции.
Разрабатывая меры урегулирования кросс-культурного конфликта, следует искать золотую середину: с одной стороны, установить авторитет руководителя, а с другой — не идти слишком далеко или вовремя отступить, чтобы не ущемить интересы сторон.
Мониторинг коммуникаций, поведенческих различий и эмоционального напряжения
Прежде всего, нужно провести краткий мониторинг основных коммуникаций и коммуникативных нарушений на предприятии.
1. Проверить, не являются ли причиной конфликта нарушения коммуникаций из-за разного восприятия контекста высшим и средним эшелоном менеджмента. Нет ли здесь среди причин многочисленных «да», которые означали «нет», различий во времени, которое требуется для принятия решений и т.п.
2. Проверить, не является ли постоянным препятствием для коммуникаций плохое знание иностранного языка, незнание молодыми менеджерами-дженералистами профессионального языка, низкая квалификация переводчиков и т.п. (Удивительно, как часто эти простые факторы серьезно затрудняют взаимопонимание!).
3. Проверить, не является ли причиной нарушения коммуникаций и напряжения в коллективе «искусственная гетотоизация» высшего руководства (иностранцев, москвичей): их общение только в своем кругу, неучастие в мероприятиях, где можно наладить с коллективом неформальные связи (спортивные соревнования, вечеринки, выезды на природу).
4. Обратить внимание на невербалику (особенно, если она не совпадает у конфликтующих сторон). Неверное «прочтение» жестов нередко приводит к дополнительному напряжению.
При рассмотрении причин кросс-культурного конфликта целесообразно постараться определить реперные точки, которые наиболее часто определяют нестыковку поведенческих стереотипов. Начинать следует с восприятия стратегической цели. Представители англосаксонских культур, а также молодое поколение менеджеров в крупнейших российских городах исповедуют принципы рационализма, в основе которого лежит протестантская этика Макса Вебера. Это люди, которые считают, что необходимо активно работать и результатом работы должны быть их личные достижения, а также достижения предприятия. Таким сотрудникам свойственен рационализм: рациональные цели и поведение. Для них личные материальные (заработать больше) и нематериальные (сделать карьеру и самореализоваться) цели вполне рациональны. Не менее рациональны для них и цели, на которые ориентированы рыночные предприятия: увеличение прибыли, которое достигается путем увеличения объема продаж и экономии на издержках. В рамках данной теории стратегия должна подсчитываться, и приобретает денежное выражение.
При рассмотрении восточной культуры, будь-то культура восточноазиатских народов или традиционного российского менеджмента, наблюдается несколько иное восприятие перспективы. Ориентация на зарабатывание денег, достижение определенной материальной цели очень часто оказывается второстепенной задачей. Люди вдохновляются долгосрочными и неясно сформулированными целями, готовы работать во имя будущего. Для них важнее, что делать (построить сверхсовременный торговый центр), чем, как делать с минимальными издержками и максимальной прибылью.
Кардинальные различия целевых и мотивационных поведенческих стереотипов — наиболее частая сущностная причина кросс-культурных конфликтов.
Пример. Западные менеджеры на российском предприятии
Представим, что команда западных менеджеров (или молодых частных инвесторов из центра) пришла на традиционное российское предприятие и начала готовиться к собранию, на котором планирует обнародовать стратегию развития компании. Что она должна сказать людям? Наряду с финансовыми показателями, индикаторами роста прибыли и увеличения доли на рынке обязательно нужно будет объяснить, что даст их предприятие развитию России, насколько этот бизнес важен для решения социальных проблем данного региона, местности, как производимые продукты послужат людям, что выиграют сотрудники предприятия и какова будет социальная политика.
Если российские менеджеры нового поколения пытаются изменить корпоративную культуру на традиционном российском предприятии, они должны учитывать, что денежная мотивация в отсутствие высокой «аттрактивной» цели, зовущей вперед, вряд ли сможет сплотить людей, воспитанных в духе коллективизма, в единую команду.
Чаще всего конфликтуют между собой и вызывают напряжение при реформировании российских предприятий также поведенческие стереотипы, связанные с чрезвычайно высокой дистанцией власти (это особенно мешает скандинавскому менеджменту, привыкшему к более «плоской» системе управления) и различиями в скорости и порядке принятия решений. В восточных и западных культурах, как и в культурах столичных частных предприятий и традиционных компаний небольших городов, восприятие скорости течения времени существенно различается. Для одних культур заявления типа «решение должно созреть», «это надо провентилировать наверху», «обсудить с коллегами» — вполне оправданны. В то время как в других культурах (в частности, в англосаксонской) нередко действует положение, что «лучше слабое, но быстрое решение, чем долгое отсутствие решения вообще».
После проведения на предприятии мониторинга нарушения коммуникаций и поведенческих различий, перед принятием стратегических решений необходимо определить степень эмоционального напряжения конфликтующих сторон, которую обычно можно отнести к одной из трех стадий.
1. Напряжение мешает эффективным коммуникациям, но ситуация поддается урегулированию.
Атмосфера на предприятии характеризуется следующим:
- вследствие коммуникационных барьеров и столкновения поведенческих стереотипов в компании потеряно взаимопонимание между различными группами менеджеров;
- тем не менее, стороны — и высший, и средний менеджмент – готовы искать пути к сближению;
- менеджеры хотят, чтобы предприятие преодолело кризис и понимают, что проблема, с которой они столкнулись, связана с нарушением межкультурных коммуникаций.
2. Сближение конфликтующих сторон становится весьма затруднительным, а урегулирование конфликта требует большего времени. Это ситуация, когда из-за накопленных отрицательных эмоций люди становятся необъективными, плохо восприимчивыми к информации, которая расходится с их точкой зрения, вводит людей в ступор.
Конфликтующие стороны настроены стабильно враждебно друг к другу безотносительно к той информации, которая поступает с обеих сторон. Предприятие лихорадит. Высшее руководство считает, что средний менеджмент не умеет работать, не в состоянии справляться с новыми задачами и лучший вариант для предприятия — это санация, то есть, увольнение части персонала и замена некоторых управленцев. Средний менеджмент уверен, что высшее руководство — временщики, которые приехали из другой страны (или из другого региона), чтобы быстро получить деньги, сделать карьеру за счет подчиненных, разворовать и разорить предприятие, а затем уехать.
За личными конфликтами люди не хотят и часто не могут видеть культурных различий. Однако набирающий обороты межличностный конфликт пока еще обратим.
3. Ситуация глубокого конфликта характеризуется тем, что все сложности переводятся только в межличностную плоскость, реальные проблемы предприятия де-факто уже отходят на второй план и становятся основой для аргументов в свою пользу.
Эта стадия всегда сопровождается негативными ожиданиями с обеих сторон, слухами и сплетнями скандального характера. Группы испытывают по отношению друг к другу недоверие и враждебность. Между ними уже были столкновения и готовятся новые.
После завершения мониторинга и анализа его сводных результатов необходимо самостоятельно экспертно оценить, а затем уточнить у руководства компании два важнейших момента:
- имеющийся временной ресурс (есть ли время для гибких мер подстройки или требуется решать проблему быстро, принимая жесткие меры);
- имеющиеся кадровые и прочие ресурсы (возможно ли в случае увольнений быстро найти замену; есть ли средства на переподготовку кадров и т.п.).
