Василий – собственник бизнеса. Производство, торговля. Всего в компании человек триста. Василий создал бизнес из ничего 15 лет назад, и в первые годы трудился не покладая рук. Ему было весело и интересно, спал он мало, зато гордился результатами.
А вот что делать сейчас Василий не понимает. Бизнес работает, преодолел кризис, хоть и не без потерь, особой помощи не требует. Совсем не ходить на работу Василий не может: во-первых, страшно оставить компанию, во-вторых, дома скучно. Однако ежедневно заниматься операционной рутиной ему невыносимо противно, от служебных записок с просьбой выделить деньги на замену масла в компрессоре или на наем нового ассистента в отдел продаж его тошнит. Уже почти физически. В итоге участие Василия в бизнесе сводится к двум вещам: либо он врывается в офис с новой гениальной идеей, которую нужно осуществить сию секунду, либо, оказавшись случайно на совещании, глубоко погружается в какую-нибудь мелочь, заставляя весь менеджмент заниматься этой проблемой, бросив все дела.
В компании есть несколько топ-менеджеров, толковых и лояльных. Василий относится к ним с уважением, они платят ему тем же. Они не ленивы, готовы работать, но их дезориентирует полное непонимание своих полномочий и обязанностей Василия. Василий может прийти в ярость как от того, что его дергают по пустякам, так и от того, что какие-то мелкие вопросы решаются без его участия. У организации нет четкого плана развития, и ее текущий курс в большой степени зависит от прочитанной Василием накануне книги или статьи. Василию кажется, что его подчиненные могли бы работать и лучше, но под нажимом признается, что во многом сам виноват в том, что они дезориентированы. Василий чувствует, что должен что-то предпринять, но не знает, что именно, и это его расстраивает.
История болезни
Василий – собирательный образ. Мы собрали его из чувств и поступков наших реальных клиентов и просто предпринимателей в российских городах и СНГ. Таких условных «василиев» в России множество, и собственная неприкаянность вызывает у них глубокое чувство фрустрации. Они чувствуют вину за то, что не занимаются бизнесом «как следует», но и не могут найти в себе силы полностью передать его наемному менеджеру (или менеджерам).
Считается, что менеджер и собственник – две разные роли, совмещать которые невозможно. Что для предпринимательства нужны креативность и смелость, а для менеджмента – системность и логика. Что хороший менеджер никогда не создаст свой бизнес, потому что будет слишком дотошно подсчитывать риски. На самом деле это не так. Точнее, не всегда так. Джефф Безос, Стив Джобс, Илон Маск, Джек Ма и многие другие не только сначала создали свои компании, но затем и управляли ими. А, например, собственник сети «Избенка» и «Вкусвилл» Андрей Кривенко, совладелец исследовательской компании «Радость понимания» Александр Новиков или создатель интернет-гипермаркета Esky.ru Александр Пискунов, наоборот, до того как стать предпринимателями, работали по найму. Ицхак Адизес говорит: «Я встречал много предпринимателей, которым повезло быть уволенными. Если бы их не сдвинули с места, они бы никогда не взялись за новое дело».
Но в 1990-е и в начале 2000-х в России была совершенно особая ситуация, когда для запуска бизнеса действительно требовались только креативность и смелость. Все рынки росли как на дрожжах, и можно было не только стать бизнесменом без опыта предпринимательства или менеджмента, но и много лет оставаться успешным, находясь на стартовом уровне менеджерских познаний. Поэтому «василиям» тошно на оперативных совещаниях не только от того, что их креативным душам тесно в жестких менеджерских рамках, но и потому, что они действительно мало чем могут помочь своим компаниям, даже если начнут работать с 9.00 до 18.00. Некоторые идут учиться, но перспектива возиться с мелкими производственными задачами от этого не становится для них радужнее.
У этой болезни есть два основных способа лечения. Они позволяют акционеру сосредоточиться на своих любимых задачах (вполне вероятно, что вообще за периметром бизнеса), зная при этом, что бизнес развивается, и развивается подконтрольно.
Первое лекарство: стратегия
Мы много писали о пользе стратегии как управленческого инструмента, поэтому долго на этом останавливаться не будем. Речь пойдет немного о другом. Стратегия – это не только план развития бизнеса, это еще и форма общественного договора между собственником и менеджментом. Утверждая стратегию, собственник благословляет менеджмент на самостоятельную работу, не требующую его вмешательства или ежедневного контроля. Конечно, это возможно только при условии, что стратегия написана правильно – с планом мероприятий, бюджетом, набором контрольных показателей, которые можно корректно подсчитывать и постоянно отслеживать. Конечно, стратегия не освобождает собственника от работы полностью. Однако если он знает, что стратегия у его бизнеса есть, что она охватывает все важные аспекты деятельности предприятия и что менеджмент по мере сил старается ей следовать, он может немного расслабиться и ограничить контроль до форматов ежемесячных совещаний с разбором контрольных показателей по итогам и нескольких регулярных отчетов на электронную почту.
Наличие стратегии облегчит жизнь не только собственнику, но и менеджменту. Теперь наемному руководству компании, по крайней мере, будет ясно, что делать и к чему стремиться. Как бывший наемный директор, я не понаслышке знаю, как это обидно – узнать о существовании правила только тогда, когда тебя наказали за его нарушение. Стратегия – это еще и набор правил, ориентиров, по которым директор прокладывает курс бизнеса, и этот набор одинаков для собственника и директора, так как оба поставили под стратегией свою подпись.
Второе лекарство: совет директоров
Если стратегию в России и СНГ применяют до обидного мало, то второе лекарство – совет директоров – применяют еще реже, хотя это направление понемногу развивается и в частном секторе, причем не только в крупных компаниях.
Обычно совет директоров ассоциируется с чем-то огромным – с Уолл-Стрит, с Газпромом, с Роснефтью. Кажется, что только огромным компаниям нужен не один директор, а целый совет. Но на самом деле советы директоров вполне успешно работают в компаниях с численностью персонала и меньше ста человек.
Совет директоров – коллегиальный орган стратегического управления бизнесом, защищающий компанию от воли, прихотей или ошибок одного человека, будь-то собственник или генеральный директор. Совет директоров нужен, чтобы важные решения, перед тем, как быть принятыми, обсуждались кругом людей, обладающими кругозором, опытом, видением, знаниями, которые сопоставимы с опытом и видением первого лица. Предположим, собственник бизнеса размышляет над серьезной дилеммой. С кем ему обсудить ее? К чьему мнению прислушаться? Разумеется, мнение подчиненных важно, но подчиненные далеко не всегда обладают нужным опытом и знаниями, чтобы взглянуть на проблему под нужным углом. Кроме того, у подчиненных могут быть скрытые мотивы. Например, они могут стараться угодить начальству и поддерживать рискованный проект (рискуют же не они). Или наоборот – если реализовывать проект придется им, и они боятся не справиться, они найдут массу аргументов против.
Можно посоветоваться с друзьями, особенно если они тоже предприниматели. Но вряд ли они глубоко в теме, и, не зная некоторых важных нюансов, могут дать неверную рекомендацию. Совет директоров – это круг людей, которые обладают большим опытом и глубокими знаниями (желательно в различных сферах), которые могут помочь собственнику посмотреть на проблему с различных углов и принять более взвешенное решение.
Типичный совет директоров – это собственники (или их представители), представители менеджмента (один-два человека, например генеральный и финансовый директора) и независимые директора. Последние – ключевые фигуры в совете, хотя и играют скорее роль советников, чем управленцев. При правильном подборе членов совета независимые директора – это люди с большим опытом (часто директора или собственники неконкурирующих компаний или консультанты), не вовлеченные во внутрикорпоративные интриги, не испытывающие психологических сложностей, которые неизбежно испытывают собственник и директор, находясь в отношениях «начальник – подчиненный». Их мнение действительно независимо, они вольны говорить то, что считают нужными, даже если это не нравится собственнику. Например, в одном из советов, куда вхожу я, работают независимыми директорами два руководителя крупных компаний. Они получают деньги за работу в совете, но это явно не основной источник их доходов. Так что даже если собственник разозлится на них и прогонит из совета, это не разрушит их карьеру, и потому они говорят то, что думают.
Структуры советов могут быть разными. Обычно советы утверждают стратегию и результаты финансово-хозяйственной деятельности, одобряют кандидатуру директора, утверждают его вознаграждение, одобряют крупные сделки и получение кредитов. Советы директоров занимаются только стратегическими вопросами крупного калибра, и не должны вмешиваться в работу менеджмента. Это, кстати, важная штука для менеджмента – правильная организация работы совета подразумевает четкое, прописанное на бумаге разграничение полномочий. Совет директоров четко описывает функции, которые берет на себя, а все остальное по умолчанию остается за директором. Поэтому директор может работать спокойно, понимая границы своих полномочий.
Таким образом, собственник, управляющий бизнесом при помощи стратегии и совета директоров, знает, что его бизнес идет выбранным курсом, а курс выбран с учетом мнений нескольких профессионалов с разносторонним опытом, что снижает вероятность ошибки. Совет, собираясь регулярно, следит за работой менеджмента, а комитет по аудиту при совете сторожит активы и денежные средства. В этой конструкции собственник может немного расслабиться и заняться тем, что для него важно в данный момент.
Разумеется, такой подход требует воли и мужества. Воли разработать стратегию и следовать ей, и мужества передать свои единоличные, безграничные полномочия группе людей, которым ты платишь деньги, но которые имеют право тебе возражать и голосовать против твоих решений. Но находясь перед выбором – оставить ли свои бизнесы бесхозными, без полноценного руководителя, в состоянии неопределенности задач и полномочий собственника и директора, управленческого хаоса, или перейти к более цивилизованным, хотя и более трудным формам управления, лучшие предприниматели в ближайшие годы однозначно выберут второе.
Мне кажется, Вы путаете понятия.
Штурман - это тактик, он определяет, как наилучшим образом построить путь из точки А в точку Б. Это именно менеджер.
А капитан - стратег. Он выбирает те самые точки А и Б. Это собственник.
Когда вы попали в затруднительное ситуацию, посоветуйтесь со знающими людьми, если таковых не будет, посоветуйтесь с кем-нибудь, а если вообще никого не найдете, то посоветуйтесь хотя бы с камнем.
---
Вывод: Толковые советчики нужны всем и всегда.
Полностью согласен. Действительно только вариант №2 т.к. он рискует СВОИМИ деньгами и поэтому именно на него ложится ответственность за принятие решений.