Как война изменила корпоративную культуру на заводах Донбасса (2)

Марк Розин, управляющий партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг»; Наталия Стрелкова, HR-директор холдинга «Метинвест»; Анастасия Попова, консультант компании «ЭКОПСИ Консалтинг» – специально для Executive.ru

Как меняется корпоративная культура в период экстремальных испытаний? Как обстановка, приближенная к боевой, трансформирует стандартные подходы к управлению большим производством? Кто становится лидером в это время и благодаря каким качествам? Компания «ЭКОПСИ-Консалтинг» изучила эти проблемы, консультируя украинский холдинг «Метинвест», заводы которого оказались в прифронтовой зоне Донбасса.

Ситуация, сложившаяся на предприятиях холдинга в 2014-2015 годах, и методика исследования описаны в первой части публикации о проекте «ЭКОПСИ Консалтинг». Вторая часть рассказывает о результатах, полученных консультантами.

Профиль лидера военного времени

Что же мы обнаружили? Качества / поведение /компетенции лидеров военного времени не совпали с принятой моделью компетенций – и это неудивительно. Да и с мифами о кризис-менеджерах у них тоже оказалось немного точек соприкосновения.

Исследование выявило два мотивационных фактора. Мы назвали их сверхответственностью и альтруистичностью.

Сверхответственность – очень интересное качество: это не ответственность за дело, которое тебе поручили, а добровольное принятие на себя ответственности за решение всех проблем, которые мешают работе предприятия. В историях, которые нам рассказывали, рефреном звучал выход далеко за пределы сферы формальной ответственности:

• дорогу восстанавливает начальник цеха основного производства, а вовсе не соответствующая обеспечивающая служба;
• машинист установки сухой сушки контролирует, все ли добрались до укрытия во время обстрела, хотя это совсем не входит в его обязанности;
• директор по транспорту тушит пожар во время обстрела, не дожидаясь пожарников.

Причем все это делается не по приказу или поручению, а добровольно, по своей инициативе – с ясным пониманием, что это необходимо предприятию.

То, что мы обнаружили, радикально расходится с распространенным мифом о кризис-менеджменте как культуре высокой исполнительности, когда человек делает то, что ему сказано, а иначе расстрел. Ничего подобного: лидеры военного времени в «Метинвесте» делали то, что сами считали правильным, часто не ставя свое руководство в известность, а иногда даже вопреки приказам. Это качество на удивление близко к принципам холократии – самоуправляемых команд, где нет жесткого разделения ответственности, и каждый делает то, что считает нужным: летящую шайбу ловит тот, кто ближе, а не тот, кому поручено. Как оказалось, холократия, основанная на гибком распределении обязанностей и добровольной ответственности за общий результат, прекрасно работает не только в творческом коллективе IT-разработчиков, но и во время войны на производстве. Альтруистичность говорит сама за себя: да, эти люди ставят интересы других выше своих собственных, они готовы рисковать своей жизнью ради жизни других людей.

Помимо мотивационных факторов обнаружились два важных интеллектуальных качества: изобретательность и быстрая обучаемость.

Про быструю обучаемость можно было догадаться: адаптироваться к новым условиям могут только очень обучаемые люди.

Особый интерес представляет изобретательность. С точки зрения технологических норм работа предприятий была невозможна: недостаточно запчастей, сырье не соответствует стандартам качества, не хватает людей. Если бы менеджеры «Метинвеста» строго следовали технологии, они должны были бы остановить цеха. Но вопреки технологическим стандартам и научным рекомендациям предприятия продолжали работать, в немыслимых условиях выпуская качественную сталь. Достигалось это высочайшей изобретательностью людей, которые придумывали творческие, нестандартные ходы, позволявшие заменить один вид сырья другим или изменить технологический режим так, чтобы добиться невозможного результата.

Все последние предвоенные годы «Метинвест» боролся за соблюдение технологических стандартов (и для обеспечения качества продукции, и для соблюдения требований техники безопасности, и из экологических соображений). За один месяц пришлось изменить годами складывавшуюся корпоративную культуру – вернее, люди на местах сами ее изменили. Следование правилам привело бы к остановке предприятий – и они, никого не спрашивая, нарушили эти правила и изобрели способы продолжить работу.

Из коммуникативных качеств тоже выделились два, характерных для лидера военного времени: лидер мобилизующий и человечный.

Качество «мобилизующий» вас, вероятно, не удивляет. Да, это лидерская способность быстро собрать и вдохновить людей – мотивировать их делать сложную и опасную работу вне зоны их ответственности, опираясь при этом на авторитет, а не на власть. Приказывать было нельзя, невозможно. Во-первых, лидерам военного времени никто не давал чрезвычайных полномочий (да и вообще никаких новых полномочий), а им приходилось ставить перед людьми задачи, которые те вовсе не были обязаны решать. А во-вторых, как тут прикажешь, когда человека нечем удержать на предприятии? Только он сам решает: оставаться в зоне военных действий и продолжать вопреки всему работать – или взять и уехать.

Вот о чем стоит задуматься всерьез – это о качестве «человечный». Наше исследование показало, что лидеры военного времени – это люди, которые проявляют сочувствие, сопереживают и тратят время и силы на то, чтобы успокоить других. Вопреки мифам, кризисные лидеры не игнорируют эмоции людей, ставя на первое место задачу, а напротив, исключительно внимательны к эмоциям окружающих и готовы тратить столько времени, сколько потребуется, чтобы в тяжелый момент помочь другому человеку обрести внутреннее эмоциональное равновесие.

Наконец, последний статистически значимый фактор мы назвали «авторитетный профессионал».

Обычно авторитет и профессионализм исключаются из модели компетенций. Однако эмпирическое исследование показало, что авторитет человека как профессионала значимо отличает лидеров военного времени от лидеров мирного. Видимо, в военное время люди охотнее идут за тем лидером, в чьих высоких профессиональных качествах они глубоко уверены.

Мир и война: миф и реальность

Исследование выявило существенные различия между качествами реальных лидеров военного времени с одной стороны и моделью компетенций мирного времени и нашими представлениями о кризис-менеджменте – с другой. Приведем две таблицы, которые демонстрируют эти различия.

Таблица 1. Мифы и реальные качества новых лидеров

Таблица 2. Модель компетенций мирного времени и реальные качества новых лидеров

Лидеры военного времени в контексте корпоративной культуры

А теперь давайте взглянем на полученные результаты более широко. Для этого обратимся к уже упомянутой выше модели спиральной динамики.

Мы не проводили серьезных исследований культуры «Метинвеста» до войны, однако точечные замеры, которые были сделаны в 2011 году участниками кадрового резерва (в рамках дипломного проекта), свидетельствуют, что большая часть производства находилась в культуре принадлежности: директор завода – «отец», стиль лидерства – патриархальный, корпоративная культура – семейная, консервативная, традиционная.

На некоторых предприятиях уже к 2011 году началось расслоение: выделились молодые лидеры, которые стали создавать свою территорию, «бодаться», конфликтовать – возникла жесткая, авторитарная, конкурентная, энергетически заряженная культура силы. Команда реформаторов из центра затеяла проект трансформации, стремясь внедрить на производстве культуру правил – системный менеджмент, уважение к регламентам. Это делалось осознанно: на одной из сессий «Метинвеста» было принято решение о том, что целевой для производства является культура правил, а для управляющей компании – культура успеха. Разработанная модель компетенций, как мы уже видели, четко соответствовала такой целевой культуре. К 2013 году появились первые ростки: на части предприятий можно было заметить культуру правил и даже элементы культуры успеха.

Война преобразила управленческий ландшафт: на смену цели развития пришла цель выживания. Системный менеджмент одномоментно стал нерелевантен внешней среде – и системное управление неизбежно пришлось заменить ручным, снова взяв штурвал в руки. По сути, ни одно правило, ни один регламент нельзя было выполнить в полном объеме без ручной адаптации к внешним условиям. Более того, затрудненные коммуникации и стремительное изменение внешней среды сделали невозможным централизованное ручное управление. Все попытки принимать решения относительно предприятий, попавших в зону боевых действий, только на уровне управляющей компании, которая к тому времени эвакуировалась из Донецка в Киев, были бы обречены на провал. Единственным способом спасти компанию было дать предприятиям право принимать решения на местах. Когда приходили бандиты, маскируясь под новую власть, и требовали остановить печь, только на месте можно было решить, надо ли подчиниться их требованиям. Да, цена такого решения – десятки и сотни миллионов долларов (если остановить домну) и угроза жизни сотен людей (если не остановить). И вот такие в прямом смысле слова судьбоносные решения управляющая компания осознанно делегировала топ-менеджменту, а часто и среднему менеджменту предприятий: тем, кто не уехал, а остался на местах.

Отдавая часть полномочий на места, управляющая компания рисковала: ошибки случались, и на практике все могло привести к разрушению предприятий и гибели людей. Однако жизнь показала, что это решение было единственно верным: все предприятия кроме одного продолжили работу, а жертв среди работников было существенно меньше, чем могло быть.

Какая же корпоративная культура возникла на предприятиях? Конечно, это был возврат к культуре силы. Но не к той культуре силы, когда мотивацией лидеров является борьба за власть, а к той, где власть никому не нужна: она жжет руки, и только самые ответственные люди берут ее, чтобы в режиме ручного управления спасти коллектив и предприятие.

Такую разновидность культуры силы мы назвали культурой подвига. Это культура, для которой характерен добровольный высочайший уровень лидерства ради базовых ценностей – жизни и победы. Компетенции лидеров военного времени – это компетенции культуры подвига: сверхответственность, альтруистичность, способность к мобилизации коллектива, человечность.

Культура подвига – это позитивная разновидность культуры силы. А другая, описанная ранее? Мы назвали ее «культурой волюнтаризма». Вот как они соотносятся друг с другом:

Таблица 3. Две разновидности культуры силы

Управленческая модель культуры подвига основана на принципе мобилизации. Его описал Александр Прохоров в своей книге «Русская модель управления»: основой мобилизационного управления является предельная концентрация всех сил и ресурсов ради достижения великой цели, когда ресурсов не жалеют и даже не считают, потому что цена не имеет значения.

Адаптируясь к войне, предприятия «Метинвеста» перешли к мобилизационной модели управления и смогли пережить период активных боевых действий без остановки производства и с минимальными человеческими потерями. Стихийно сформировалась культура подвига со своими лидерами, которая обеспечила выживание людей и компании.

Напрашивается вопрос: во всех ли компаниях при подобном изменении внешней среды возникает адаптационный ответ в виде культуры подвига? Нет, не во всех. В одних случаях культура правил оказывается слишком жесткой – и компания надламывается, не сумев адаптироваться, продолжая существовать по устаревшим и потерявшим смысл правилам.

Предприятие в культуре силы, управляемое авторитарными лидерами, тоже может не выжить: нам приходилось наблюдать, как кризис в компании не мирил враждующих лидеров, а наоборот, распалял вражду. Вместо того чтобы сплотиться для защиты компании, конфликтующие лидеры пытались воспользоваться кризисом для укрепления своих позиций. Волюнтаристическая культура силы оказывалась слишком жесткой – и тем самым хрупкой: она не трансформировалась в культуру подвига, а ломалась.

Можно предположить, что у корпоративной культуры компании есть фундаментальные характеристики, которые как раз и определяют ее способность к адаптации. Здоровой культуре (неважно, какая именно это культура – подвига или волюнтаризма, принадлежности или правил) присущи определенные черты сродни «антихрупкости», столь прекрасно описанной Нассимом Талебом: «Антихрупкость – совсем не то, что эластичность, гибкость или неуязвимость. Гибкое либо эластичное противостоит встряске и остается прежним; антихрупкое, пройдя сквозь испытания, становится лучше прежнего». Война показала, что основа корпоративной культуры «Метинвеста» является здоровой: это антихрупкая культура, способная развиваться при встрече с черными лебедями.

Хотя культура подвига возникает как стихийный ответ на внешний кризис, ее можно поддержать специальными управленческими инструментами. Ниже показаны инструменты культуры подвига в сравнении с инструментами культуры правил и культуры успеха.

Таблица 4. Управленческие инструменты для поддержания культуры правил и успеха / культуры подвига

Когда исследование завершилось, мы встретились с правлением холдинга, показали результаты и пришли к выводу, что на время войны необходимо поддержать культуру подвига. В модель компетенций и в систему управления компанией были внесены необходимые для этого изменения.

Война завершается: что дальше?

Сегодня, когда мы пишем эту статью, война в Донбассе затихла, но не завершилась. На границе «постреливают» – страшное слово, которое говорит о том, что выстрелы вошли в норму, люди привыкли. Половина Донецка лежит в развалинах, действует комендантский час: к вечеру город, и без того опустевший, вовсе замирает. Нищета, голые полки в магазинах, очень трудно найти работу. Но люди психологически адаптировались к новым условиям – и жизнь продолжается.

В июне 2016 года правление «Метинвеста» провело стратегическую сессию. Если двумя годами раньше, летом 2014 года, состоялась антикризисная сессия, то нынешняя сессия была уже действительно стратегической. Сначала мы подвели итоги двухлетнего кризис-менеджмента. И сами члены правления, и коллеги из McKinsey, принимавшие участие в этой сессии, поставили управленческой команде очень высокую оценку за способность к кризис-менеджменту. В то время как лидеры военного времени, получив самостоятельность, обеспечили работу предприятий в условиях, несовместимых с жизнью, менеджеры управляющей компании смогли заново замкнуть разорванные логистические связи, восстановили разрушенную инфраструктуру, наладили жизненно-необходимое сотрудничество с конкурентами, реструктурировали долги, обеспечили выплаты заработной платы.

Война еще не закончилась, но на стратегической сессии мы решили приблизить мир и разработали стратегию мирного развития компании. А как же культура подвига, как же лидеры военного времени? Виток вниз должен смениться новым витком – вверх. Стратегическое развитие компании потребует культуры правил, культуры успеха и иного стиля менеджмента. Будем надеяться, что развитие пойдет по спирали, а не по кругу, и фундаментом для нового подхода к управлению станут лучшие качества лидеров военного времени, прежде всего – сверхответственность, изобретательность и человечность.

Выводы

Вот какие выводы напрашиваются из опыта проживания периода войны:

1. Кардинальные изменения внешней среды ведут к стихийному адаптационному изменению корпоративной культуры компании. Глупо и бессмысленно продолжать внедрять прежнюю культуру – лучше подхватить начавшиеся изменения и помочь им свершиться.

2. В здоровой организации кризисная ситуация вызывает к жизни позитивную разновидность культуры силы – культуру подвига, которая лучше всего обеспечивает выживание компании в период масштабного кризиса.

3. Вопреки расхожим представлениям культура подвига и кризис-менеджмент требуют не централизации власти и авторитарности, а напротив, предельной самостоятельности команд на местах. Тогда в этих командах просыпается сверхответственность и выдвигаются новые лидеры (или меняется стиль лидерства действующих руководителей) – и именно они спасают компанию, проявляя высочайшую ответственность и изобретательность.

4. Не ведитесь на чисто умозрительные соображения – проводите эмпирические исследования (например, с помощью методики DEEP – Data Enabled Employee Profile). Результаты, которые вы получите, могут существенно разойтись с вашими представлениями. Но только такая фактическая основа позволит вам эффективно развивать компанию: лишь тогда вы сможете подхватить и поддержать наполненные энергией и смыслом тренды.

Фото: «Метинвест»

Управление в условиях кризиса

Альпина Паблишер 2009

(HBR) Коллектив авторов