Разочарование в людях, в целом, и в подчиненных, в частности, знакомо, наверное, любому руководителю. По роду деятельности постоянно обучая и консультируя собственников и руководителей высшего звена, могу засвидетельствовать – это всеобщая боль. На курсе по лидерству я разъясняю, в чем здесь суть. И как вернуть веру в человечество.
1. Мы принимаем субъективную реальность за объективную
Это проблема большинства управленцев. Каждый из нас смотрит на мир своими глазами. И в большинстве своем мы полагаем, что этот взгляд является объективным. Но это не так. На самом деле объективной реальности не существует. Есть лишь совокупность субъективных реальностей – ровно столько, сколько людей вовлечено в ту или иную ситуацию. И правда у каждого своя. Руководителям полезно помнить об этом и уметь мысленно занимать позицию сотрудников, стараться смотреть на ситуацию их глазами. В результате, решения часто корректируются, а иногда и в корне меняются. Как и оценка происходящего.
2. Мы формируем хорошее мнение о людях слишком быстро
Большинство людей рождены тактиками. Стратегов от рождения – абсолютное меньшинство. Стратеги и тактики по-разному мыслят. В частности, стратеги, в отличие от тактиков, стараются не формировать свое мнение о человеке быстро, они оттягивают этот момент настолько, насколько это возможно. Длительное время просто наблюдают, без каких-либо ожиданий. Знают, что достоверное мнение о человеке можно сформировать только с течением времени, увидев его реальные поступки в различных ситуациях. Скоротечное мнение опирается на малочисленные поверхностные наблюдения и поэтому, скорее всего, ошибочно.
Развейте у себя стратегический подход к оцениванию подчиненных. Негатив с их стороны вы будете воспринимать скорее как наблюдатель, нежели эмоционально вовлеченная сторона. Будет легче. Значительно.
3. Мы так и не поняли, чем стимулирование отличается от мотивации
В статье «Вся президентская рать: почему невозможно мотивировать больше пяти человек» я описывал, как строятся системы мотивации, которые позволяют создавать эффективные команды. Если вы зашли в тупик и не знаете, как мотивировать сотрудников – вам определенно стоит ее прочитать. Это важно, так как умение создавать эффективные системы стимулирования и мотивации – это ключевой навык руководителя. Вкратце, стимулирование – это когда мы двигаем сотрудника к результату при помощи денег и прочих материальных стимулов. Мотивация – это когда мы двигаем подчиненных к результату чем-то нематериальным. Система стимулирования имеет весьма ограниченный эффект и действенна лишь в случаях, когда человеку реально не хватает денег на приличную (по его собственным представлениям) жизнь. Как только денег начинает хватать на желаемое, деньги перестают интересовать людей. Что бы они не заявляли об обратном. Взвешивая у себя в голове необходимость больше напрягаться и получить за это больше денег, и возможность получать относительно небольшие деньги, но за работу без напряжения, большинство выбирает второе. Люди всегда рады больше получать, но единицы готовы больше работать, чтобы больше зарабатывать.
Когда пряник в виде денег перестает работать, в дело должна вступать система мотивации. Распространенной ошибкой здесь является иллюзия, согласно которой можно мотивировать, заинтересовать весь персонал. В реальности это не так. Более того, мотивировать всех совершенно не нужно, для значительного повышения производительности труда команды достаточно иметь всего несколько замотивированных коллег. Эффективная система мотивации представляет собой не тотальное навязывание сотрудникам каких-то, якобы, интересных им целей, а благодарность за самомотивацию. Благодарность тем, кому интересны такие же цели, как и вам. Прочитайте вышеприведенную статью и посмотрите, как это делается. Внедрите – и многое изменится.
И еще, возвращаясь к системе стимулирования. Если она у вас построена на индивидуальном вознаграждении сотрудников за достигнутый результат – посмотрите на эффективность. Все чаще раздаются голоса о том, что для нашей ментальности более действенным является коллективное вознаграждение за коллективный результат. Мы – коллективная нация. Такие системы, разумеется, должны быть построены с умом – дабы исключить возможность для лодырей паразитировать на эффективных членах команды. Эти технологии работают.
4. Мы опираемся на сотрудников, вместо того, чтобы создавать систему
Это одна из ключевых причин, почему руководители разочаровываются в подчиненных. Вытекает она, во многом, из отсутствия хорошего бизнес-образования у большинства управленцев. Мы привыкли выстраивать бизнес, основываясь на людях. Даже есть популярная поговорка: «Ключевой актив компании – это люди». Многие обожают рассуждать на тему человеческого капитала и того, что от него в бизнесе зависит все. Сейчас это модно.
Но, несмотря на важность качественного подбора персонала, эти утверждения – опасное заблуждение. Если мы выстраиваем компанию так, что ее благополучие и развитие зависит от расположения сотрудников, а также уровня его квалификации – значит, мы закладываем мину замедленного действия. Которая рванет, рано или поздно.
Умелые управленцы знают, что если система чрезмерно зависит от влияния какого-то фактора – это опасно. Данный фактор неизбежно осознает свою значимость и начнет диктовать свою волю. Поэтому нельзя персоналу давать превращаться в такой фактор. Как бы мы не любили рассуждать о значимости человеческого капитала и ценности людей – пусть кто-то другой, а не вы, создает для себя излишнюю зависимость от них. Эффективный управленец выстраивает систему, которая не испытывает критической зависимости от какого-то фактора. В том числе и от персонала. Поэтому вы должны сосредоточиться на создании такой системы бизнес-процессов в компании, в которой люди не получают чрезмерных рычагов влияния на успех бизнеса. В которую можно встроить сотрудников с относительно невысоким уровнем квалификации, и они будут выдавать допустимый результат. Пусть не заоблачный, но допустимый. Стабильная эффективность системы куда важнее разовых ярких побед.
Этот тезис справедлив для любых компаний – в том числе и тех, где, на первый взгляд, все завязано на человеческих ресурсах. Например, наукоемких. Никогда не позволяйте себе складывать яйца в одну корзину, имейте план «Б» и создавайте дублирующие варианты. И сюрпризы от подчиненных будут сжигать меньше ваших нервов.
5. Мы не знаем, что такое «ключевые активы» в бизнесе
Вышеприведенный тезис имеет продолжение. И ведет к дискуссии: «Каковы основные активы у современной компании?». Я полагаю, что такими активами должны быть названы те, которые обеспечивают опережение конкурентов и безопасность бизнеса. Даже в неблагоприятных условиях высокой конкуренции и дефицита квалифицированного, мотивированного на продуктивную работу персонала.
На мой взгляд, таких активов насчитывается три:
- Эффективные бизнес-процессы – система, которая обеспечивает минимальную зависимость от людей. Система должна демонстрировать устойчивость и удовлетворительные результаты, даже в случае неожиданной смены сотрудников.
- Бренд компании / продукта – то, что, возможно, обеспечивает продажи уже сейчас, и точно будет обеспечивать завтра. Если вы еще полагаетесь на активную систему продаж, то во многих случаях, вы, видимо, не догадываетесь о том, что рынок уже изменился и такие подходы стремительно теряют свою эффективность. Пройдет несколько лет, и вы рискуете вылететь с рынка, так как власть на нем окончательно перейдет к клиентам – благодаря развитию интернет-систем, они получат свободный доступ к перечню имеющихся поставщиков. И начнут выбирать, исходя из своих представлений об их привлекательности. Не подготовитесь к этому – прощайтесь с бизнесом.
- Интеллектуальная собственность, оформленная на компанию. Знание, как эффективно произвести (дешево, быстро, качественно) и как продать (максимально дорого и в максимальном объеме) – ключевые компетенции современного бизнеса. Если у вас есть наемные сотрудники, и вы платите им зарплату – значит, вы должны получать от них максимум. То есть, не только выполнение рутинных трудовых функций, но и создание интеллектуальной собственности, которая обеспечит отрыв вашей компании от конкурентов. Сюда попадает все, созданное умом человека – от внедренных систем бережливого производства и QRM, до ноу-хау в области инжиниринга. Двигайтесь в этом направлении, формализуйте и сохраняйте знания. Вскоре вы увидите, что зависимость вашего бизнеса от персонала снижается. Сотрудники уходят, а ключевые знания остаются в компании. И неважно, сколько у вас работает людей – двое или десятки тысяч.
6. Мы демотивируем людей, не понимая, кто такой лидер
Существует обывательское мнение, что лидер – это яркий человек, который умеет блестяще произнести речь, душа компании, человек, рядом с которым приятно находиться. Чаще всего – это совсем не так.
Принцип, на котором строится лидерство, мы переняли из животного мира. Лидер в царстве животных – это самый сильный. Способный подчинить и объединить вокруг себя других сильных особей. В человеческом обществе все точно так же. С той лишь разницей, что в животном мире ключевым лидерским инструментом является физическая сила, принуждающая к подчинению, а в человеческом обществе это внутренняя сила лидера. И у животных, и у людей, лидером становится самый сильный.
Вы должны восприниматься подчиненными как самый сильный и вести себя соответствующе. Быть уверенным и решительным. Не забывайте регулярно демонстрировать подчиненным достижения, которых добивается компания под вашим мудрым руководством – это укрепит веру в правильность ваших решений. В текучке мы забываем это делать, а зря. Повседневные трудности расшатывают веру в руководство, поэтому она нуждается в регулярном подкреплении.
Будьте справедливым. Каким бы ни было ваше решение, люди должны понимать, что оно основано на принципах справедливости и лишено эмоций. Но будьте и требовательны. Усвойте, что быть другом для подчиненных – лучший способ дать сесть себе на шею.
Помните, сильные люди подчиняются только еще более сильным, от руководителей, которые выглядят слабаками, они уходят. Если вы хотите, чтобы в вашей команде были сильные люди – ведите себя как человек, преисполненный силой. Но не забывайте про ум и меру – вы не должны превратиться в безмозглого тирана.
7. Мы теряем авторитет из-за собственных ошибок
Лидер – самый сильный. Но необязательно самый умный.
Привычная большинству (и ошибочная) модель поведения выглядит так. Считается, что лидером становится тот, кто знает путь. Если человек не знает, как привести людей к цели, то, якобы, он не может претендовать на лидерский статус… Поэтому большинство руководителей, не имея понятия о том, как достигнуть заявленной цели, все равно изображают из себя всеведущих. И ведут людей непонятно куда. А они, со временем, это понимают…
Умелый лидер сохранит и преумножит свой авторитет, даже если и не знает путь. Он организует процесс поиска идеи и привлечет в помощники того, кто знает путь. Поддержит его и обеспечит сплочение группы. Лидер необязательно шагает во главе с красным флагом в руках. Лидер может идти и в середине колонны. Его главная задача – обеспечить работу команды и достичь поставленных целей. А не красоваться с флагом у всех на глазах. Сосредоточьтесь на организации командной работы и не бойтесь принимать помощь от подчиненных в тех случаях, когда они знают путь лучше вас. И вы увидите, что сильные сотрудники начнут вас уважать и ценить работу под вашим руководством.
8. С нами скучно, и люди платят нам той же монетой
У руководителя есть два пути. Первый – ставить цели так, как их ставит абсолютное большинство. Например, в качестве основных целей доводить план производства или план продаж. Это гарантированный способ изжить из компании всех инициативных, активных и амбициозных. Второй путь – это понять, что план производства и продаж важны, но это не цели, а маркеры движения к какой-то более глобальной цели. Если вы хотите иметь сильную команду, то нужно сформулировать такую цель. Эта цель должна быть желанна, быть амбициозной, яркой, вызывающей. Если вы хотите, чтобы вас окружали сильные толковые специалисты, а не прилипалы-неудачники – дайте им такую цель. Ту, достигнув которой, они будут гордиться своей причастностью и с гордостью укажут об этом в своем резюме.
Какую компанию вы хотите построить? Хотите стать лидером по доле на рынке, лидером в продукте, лидером в инновациях? Тогда дайте сотрудникам амбициозную цель и ведите их к ней. Или же перестаньте досадовать на то, что вокруг вас собрались одни посредственности. Нужно уяснить истину стратегического менеджмента: цель должна быть яркой, привлекательной и захватывающей. Чтобы мотивировать. Планы продаж и планы производства сами по себе никого мотивировать не могут. Это скучнейшая вещь и она никому, кроме собственников бизнеса, не нужна. Такие планы должны доводиться только в качестве путевых маркеров, которые показывают правильность движения к главной цели компании. Цель – один из краеугольных камней системы мотивации. Какая цель – такая и мотивация.
9. Мы не знаем, что предательство – это естественно
Каждый тяжело переживает предательство. Поступки подчиненных, которые не оправдывают наших ожиданий, мы зачастую трактуем как предательство. Особенно, если речь идет о сотрудниках, в которых мы вложили кусочек своей души, к которым эмоционально прикипели. Такие разочарования называются «крестом лидерства». Эту ношу несут с собою все лидеры.
Но «предательство» и лидерство – сводные братья. Люди разные и по-своему выстраивают свою жизнь. Поступая в разрез с нашими ожиданиями, люди реализовывают свою волю и нельзя их за это винить. Ведь каждый из нас – нынешних руководителей – тоже когда-то «предавал», поступал не так, как от него ожидали другие. На свете нет никого, кто бы когда-то не разбил ожидания другого человека. Уволился не вовремя, отказался умерить свои амбиции, обогнал в своем росте прежнего лидера... Это естественный процесс. Почаще вспоминайте о собственном «предательстве» и это поможет ровнее воспринимать поведение окружающих.
10. Мы слишком серьезно воспринимаем происходящее
Есть такой психологический прием, который показывает, что все в мире относительно и наша реакция на происходящее – лишь плод нашего сегодняшнего ума, она имеет малое отношение к самому событию. Достаточно вспомнить любое негативное событие в вашей жизни. В момент, когда вы узнали о нем, скорее всего, вы очень переживали. Возможно, вам казалось, что в жизни ничего страшнее придумать невозможно. Затем прошло какое-то время и вы, возвращаясь мыслью к этому событию, отмечали, что боль притупилась, жизнь продолжается. Еще погодя, вы уже отмечаете, что это событие принесло не только негатив, но и новый опыт, чему-то научило вас. Событие остается неизменным, а ваше восприятие меняется с течением времени.
Точно так же нужно воспринимать разочарования, которые привносят в нашу жизнь сторонние люди, в том числе и наши подчиненные. Сегодня это неприятно, а завтра вы увидите новые выученные уроки. Так и воспринимайте поступки других людей – это помогает сохранять душевное равновесие.
Фото: facebook.com
упс. в 17:08 имелась в виду цитата "Вон Кирилл, говорят, вывел, что Советская власть смогла сохранить христианство"
Цитата - Мы опираемся на сотрудников, вместо того, чтобы создавать систему
Это одна из ключевых причин, почему руководители разочаровываются в подчиненных. Вытекает она, во многом, из отсутствия хорошего бизнес-образования у большинства управленцев.
Не ясна фраза - опираться на сотрудников. По мне так, опираться на сотрудников - это часть системы. Но, возможно, разные интерпретации термина опираться на.
А вот по поводу хорошего/плохого бизнес-образования обменяться интересно:
Если под образованием понимается сам процесс обучения, скажем, менеджменту, - то он, как видим, никак не отразился на нашей экономике. То есть образование (и плохое и хорошее) - ничем в этом смысле не отличаются, если работает выпускник в нашей стране на российском предприятии с российскими же начальниками.
Цитата - Многие обожают рассуждать на тему человеческого капитала и того, что от него в бизнесе зависит все. Сейчас это модно.
Гедиру некогда обсуждать эту модную тему - ему работать нужно. О ком речь, кто обожает? Кому делать нечего?
Цитата – (1) Если мы выстраиваем компанию так, что ее благополучие и развитие зависит от расположения сотрудников, а (1А) также уровня его квалификации – значит, мы закладываем мину замедленного действия. … (2) Умелые управленцы знают, что если система чрезмерно зависит от влияния какого-то фактора – это опасно. Данный фактор неизбежно осознает свою значимость и начнет диктовать свою волю. (3) Поэтому нельзя персоналу давать превращаться в такой фактор. …(4) Как бы мы не любили рассуждать о значимости человеческого капитала и ценности людей – пусть кто-то другой, а не вы, создает для себя излишнюю зависимость от них.(5) Эффективный управленец выстраивает систему, которая не испытывает критической зависимости от какого-то фактора. В том числе и от персонала. (6) Поэтому вы должны сосредоточиться на создании такой системы бизнес-процессов в компании, в которой люди не получают чрезмерных рычагов влияния на успех бизнеса. (7) В которую можно встроить сотрудников с относительно невысоким уровнем квалификации, и они будут выдавать допустимый результат.
Далее - Нумерация моя, для удобства, так как революционных тезисов автора много, легко запутать читателя.
1.Хотим мы этого или нет, компания будет зависеть от расположения сотрудников. Считаю фантазией – уйти от этого. Что делать? Делать так, чтобы расположение было хорошее.
1А. От квалификации также будет зависеть. В условиях конкурентной экономики иначе нельзя. Недаром появилась и продолжает развиваться ресурсных подход, где ресурсы и компетенции (особенно корневые – от квалификации очень зависят) играют первую роль.
2.Это не умелые управленцы, а здравый смысл. Что касается диктовать, то еще Друкер нас предупреждал, что отношения. Начальник-подчиненный перерастают в отношения партнерства.
3.Персонал уже превратился в такой фактор. Особенно в развитых странах, где направление Война за таланты выходит на первый план.
4.Кто-то другой все дальше уходит по показателям доли рынка, качества, производительности труда. А мы можем не рассуждать, но это уже плохо кончилось.
5.По поводу зависимости от персонала. Зависимость – это власть. Но еще в старых западных учебниках нас учат уму разуму – существует власть руководителя и власть подчиненных. От этого, как от законов Ньютона, удрать на своих двоих не получится.
6.Нужно сосредоточиться на противоположном – когда люди все более влияют на успех, это теория Z. В России повсеместно – работает теория Х - результаты налицо.
7.Вся страна выдает результаты «допустимые», потому никто не хочет нашу продукцию, кроме энергоресурсов и старых накопленных в советское время «научных запасов», которые тают на глазах.
На курсе по лидерству я разъясняю, в чем здесь суть.
ну понятно.. продолжайте консультировать.. может лидеров больше станет :)
Суть в том, что если руководитель дурак, то это очень сильно видно...и система не может.
И мне искренне жаль,что люди тратят время и деньги на "лидерство"
Цитата - Мы не знаем, что такое «ключевые активы» в бизнесе …«Каковыосновные активы у современной компании?». Я полагаю, что такими активами должны быть названы те, которые обеспечивают опережение конкурентов и безопасность бизнеса. … На мой взгляд, таких активов насчитывается три: Эффективные бизнес-процессы – система, которая обеспечивает минимальную зависимость от людей. … Бренд компании / продукта – … Интеллектуальная собственность, оформленная на компанию.
Этот тезис перекликается с ресурсным подходом к стратегическому управлению.
Однако по форме похоже на открытие велосипеда с нуля, причем самая первая версия такого велосипеда, и он может не поехать.
Было бы лучше выполнить анализ известного ресурсного подхода, а если есть что покритиковать в нем, то предложить лучшее. Пока, понятно что с моей точки зрения, даже модель Джея Барни много глубже: в ней предлагается 4 характеристики для оценки ценности ресурса/компетенции фирмы. Здесь же предложение взято с потолка. Я уж не говорю об убийственном (для бизнеса, разумеется) тезисе – БП с минимальной зависимостью от людей. Даже если организовать безлюдное производство люди останутся.
Согласен с тем, что деньги в какой-то момент перестают мотивировать. Дело в том, что деньги (в большом количестве) нужны не так уж многим людям, как это кажется. Я не достиг этого порога, но всегда предпочитал повышать мастерство работы, сокращая рабочее время. А если еще и ограничить зону добровольной (не обязательной)ответственности, то можно вообще жить шикарно.
Статья понравилась. Если не придираться к отдельным фразам, то в общем все правильно написано. Автору спасибо!