Самые распространенные ошибки топ-менеджеров

Джеффри Пфеффер «Управленческая мудрость, рожденная из ошибок топ-менеджеров» - М.: «Эксмо», 2008.

Купить эту книгу

Почему так много компаний, во главе которых стоят очень умные, трудолюбивые и целеустремленные люди, прилагающие все усилия для того, чтобы делать все правильно, допускают так много ошибок? Проанализировав самые распространенные ошибки руководителей компаний, Джеффри Пфеффер предлагает свои рецепты их предотвращения. Именитый автор доказывает ошибочность многих управленческих установок, используя реальные примеры из истории всемирно известных компаний. Взамен автор предлагает нестандартные методы решения традиционных управленческих проблем.

Эта книга поможет вам научиться мыслить по-новому. Полученные знания в сочетании с вашим опытом и квалификацией помогут повысить эффективность принимаемых решений.

Книга открывает новую серию «Библиотека УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ» - совместный проект издательства «Эксмо» и журнала «Управление компанией». В книгах серии собран передовой опыт западных авторов-практиков.

Джеффри Пфеффер — специалист по организационному поведению, профессор школы бизнеса при Стэнфордском университете. Автор более 100 научных статей и публикаций, а также целого ряда книг, среди которых: «Доказательный менеджмент» и «От знаний к делу. Как успешные компании трансформируют знания в действия».

Не верьте во всемогущество стратегий

Однажды я присутствовал на очередном собрании совета директоров и слушал, как главный управляющий монотонно повествовал о стратегии продаж и товарной стратегии компании. При этом он демонстрировал слайды стандартной презентации, содержавшие анализ потенциальных рынков и специальные термины, касающиеся позиционирования компании на рынке дизайнерского программного обеспечения. И вдруг я отчетливо осознал: практически никто из присутствующих, включая оратора, не имел опыта общения с покупателями или хотя бы использования продукции компании. Не в силах сдержать себя, я воскликнул: «Как насчет такой стратегии продаж: вместо того, чтобы сидеть здесь и говорить о покупателях, почему бы не пообщаться с кем-то из них? Почему бы не попробовать продать им что-то и заодно узнать, что им нравится в нашей продукции, а что не нравится, и как мы можем это улучшить?». Разумеется, мой выпад был вежливо проигнорирован окружающими, и собрание пошло своим чередом.

На сегодняшний день подобная ситуация характерна для многих организаций. Возникает вопрос целесообразности «стратегии» в том виде, в котором она применяется в бизнесе. Во-первых, часто слишком большое внимание уделяется уровню проведения презентации и ораторскому мастерству, а не качеству и практической ценности предлагаемых идей. Некоторые магистры Стэнфордского университета вспоминают, как с ужасом отказывались от предложений работать в ведущих консалтинговых фирмах. Они не могли понять, почему так важно, какой шаблон, цвет и шрифт текста используется в презентациях для клиентов, и почему необходимо придерживаться строгой последовательности подачи материала в «колоде карт» (на профессиональном жаргоне консалтинговых фирм — слайды презентации PowerPoint). Им хотелось заниматься действительно важными вопросами, и они считали такую работу потерей своего времени. Запрет на использование презентаций PowerPoint на собраниях кажется мне все более обоснованным. Среди сторонников запрета на использование PowerPoint Генри Шелтон — бывший председатель U.S. Joint Chiefs of Staff и Скотт Макнили — один из основателей и бывший генеральный директор Sun Microsystems. Длительные презентации забирают слишком много времени и отвлекают внимание от решения важных вопросов. Как писал Эдвард Тафт, заслуженный профессор политологии, компьютерных технологий и статистики Йельского университета, в типичной презентации PowerPoint «форма превалирует над содержанием». Это превращает презентацию в пустую болтовню и привлекает всеобщее внимание к оратору, ограничивая обмен идеями, который так важен для творчества. Побывав на многих презентациях в консалтинговых фирмах и инвестиционных банках, я пришел к выводу: чем красочнее презентация, тем меньше в ней содержания.

Во-вторых, при определении стратегии основной акцент делается на ораторском мастерстве, на умении произносить умные фразы. Люди проводят много времени, планируя будущую работу, вместо того, чтобы пойти и попробовать что-то сделать, посмотреть, что действительно работает, и научиться чему-то на практике. Проблема в том, что стратегическое планирование (поиск ответа на вопрос, что делать) — интересное и захватывающее занятие, которым с радостью занимаются высшее руководство и специалисты консалтинговых компаний. Только представьте: можно использовать теорию игр, чтобы попытаться предвидеть ответные действия конкурентов и почувствовать себя гением. К тому же, появляется возможность ввернуть в разговор все умные термины, изученные в бизнес-школе, — преимущество первопроходца, многоцелевая конкуренция, функционально-стоимостный анализ, сверхконкуренция и многие другие. Можно поразить коллег своим интеллектом и квалификацией, а это как раз то, что часто необходимо для достижения успеха в компаниях, — не столько совершать взвешенные поступки, сколько просто казаться умным.

Неудивительно, что по результатам исследования, проведенного National Association of Corporate Directors, генеральные директора компаний ставили стратегическое планирование на второе место по важности для организаций. Тем не менее, несмотря на огромную популярность стратегического планирования в советах директоров и среди высшего руководства, в действительности высокая эффективность его применения не подтверждена достаточным количеством фактов. Исследования результатов стратегического планирования показали, что оно не оказывает значительного влияния на эффективность работы компании. В то же время планирование требует большого количества ресурсов и отвлекает внимание руководства от решения первоочередных вопросов.

Чтобы достичь стабильных конкурентных преимуществ (еще один термин из научной литературы), вы должны предложить потребителям нечто, что ваши конкуренты не смогут быстро сымитировать или скопировать. А идею стратегии можно быстро распознать и имитировать. Компании направо и налево трубят о своих стратегиях в публикациях и ежегодных отчетах, на селекторных совещаниях с аналитиками и во время презентаций. Акционерные компании, представляя отчет о своих финансовых результатах, показывают общие расходы и демонстрируют, насколько эффективно работают их стратегии. Если и этого недостаточно, всегда можно нанять одну из многочисленных консалтинговых фирм, чтобы она провела исследование и узнала все, что вам хотелось бы знать о стратегии конкурирующей компании, эффективности этой стратегии и о том, как можно ее скопировать или попытаться ей противостоять.

Более того, большинство успешных стратегий на первый взгляд просты. SAS Institute, крупнейшая закрытая акционерная компания по производству программного обеспечения, годовой объем продаж которой в 2005 году составил 1,5 млрд долл., не использует многих традиционных методов стратегического планирования. Вместо этого компания придерживается простой стратегии, о которой мне рассказал один из ее основателей Джон Селл: «Прислушивайтесь к своим покупателям, прислушивайтесь к своим сотрудникам, следуйте их советам». Стратегия Southwest Airlines заключается в повышении эффективности использования самолетов путем быстрого их возвращения на свой аэродром и совершенствования качества обслуживания. Поэтому самолеты компании приземляются точно по расписанию и одновременно доставляют пассажиров и их багаж в нужное место. Как ни парадоксально, именно простые стратегии сложнее всего скопировать. Грен Бреннеман, помогавший в 1990-х годах в качестве главного операционного директора главному управляющему Гордону Бетьюну в изменении курса компании Continental Airlines, заметил, что люди любят повторять: «Если бы все было так просто, они бы давно додумались и сделали бы это».

Действительно, трудно скопировать метод реализации компанией своей стратегии. Следовательно, именно это служит источником конкурентных преимуществ. Легко рассуждать о технологическом первенстве и высоком уровне обслуживания потребителей. Однако немногие организации на деле воплощают эти идеи. Вот почему Ричард Ковацевич, генеральный директор Wells Fargo, однажды сказал, что если бы он забыл в самолете стратегический план развития компании, это не имело бы особого значения. «Успех нашей компании никак не связан с планированием. Он связан с выполнением планов».

Другая проблема стратегического планирования, характерная для современных компаний, — это отсутствие гибкости. Принятые стратегии указывают компании не только что нужно делать, но и чего делать не нужно — каких потребителей, товаров и рыночных сегментов следует избегать в силу того, что они не способствуют развитию сильных сторон компании либо не являются экономически привлекательными. На самом же деле ни рынок, ни покупателей не волнует ни стратегия компании, ни ее сильные и слабые стороны.

В начале 1980-х годов Дэвид Кернс, генеральный директор корпорации Xerox, рассказывал, как компания оказалась в затруднительном положении из-за того, что вовремя не уделила должного внимания японским конкурентам: Canon и Ricoh. Их небольшие копировальные аппараты нельзя было сравнить с большими по размеру машинами Xerox. Японские производители использовали другую стратегию продаж, и их целевыми потребителями выступали не отделы множительной техники. Пока Xerox старательно закрывала глаза и не желала видеть конкурентов в небольших копировальных машинах (так же, как IBM первое время считала, что персональные компьютеры не вписываются в ее маркетинговую стратегию), конкуренты захватили позиции на важнейшем динамично развивающемся сегменте рынка. Объяснением отсутствия реакции на действия конкурентов служило то, что «этот сектор рынка не входит в круг наших интересов», а что именно должно входить в этот круг, определяет наша стратегия.

Компании могут стать более гибкими, но это потребует умения прислушиваться к покупателям, следовать требованиям рынка, адаптироваться, приобретать новые знания и навыки, а не просто придерживаться однажды выбранной стратегии. Рассмотрим пример IDEO Product Development, одной из самых успешных в мире компаний, которая занимается разработкой новых товаров. Этой компании принадлежат идеи солнцезащитных очков Nike, мышки Apple, телевизоров, медицинского оборудования и даже кита-робота для фильма «Освободите Вилли». Главный принцип IDEO звучит так: «Практический опыт и обучение на ошибках эффективнее, чем безупречное теоретическое планирование». Этот принцип применим не только к разработке новых товаров, но и к самой организации, ее подходам к ведению бизнеса. В компании царит атмосфера эксперимента, свободы от ограничений, открытости всему новому. Компания получила хорошую прибыль, разрабатывая продукцию для индустрии высоких технологий. Но в 2001 году во время технологического спада нужно было изменить свою позицию на рынке, и компания пошла на это. Она начала разрабатывать товары для производителей потребительских товаров, например для Procter and Gamble. Кроме того, организация занялась разработкой специальных проектов. Это позволило ей приобрести новый опыт, например в ходе разработки Управленческая мудрость, рожденная из ошибок топ-менеджеров дизайна палат неотложной помощи в больницах (цель — оформить их так, чтобы находящиеся там пациенты не ощущали тревоги и дискомфорта).

Как видим, вместо того чтобы сидеть на собраниях и терять время на подготовку впечатляющих презентаций PowerPoint, лучше разрабатывать гибкую стратегию компании, исходя из текущих обстоятельств, учиться на собственном опыте и использовать полученные знания. Практически всегда компании, которые способны быстро учиться, оказываются успешнее тех, которые строят блестящие стратегии, но не могут их адаптировать. Построение гибкой культуры, в которой поощряются эксперименты и прощаются ошибки, дает длительные конкурентные преимущества, потому что культуру гораздо сложнее скопировать, чем большинство стратегий.

Фото: freeimages.com