Дмитрий Прохоренко родился в 1969 году, окончил Нижегородский педагогический институт иностранных языков, переводческий факультет. С 2000 по 2002 год прошел программу подготовки руководителей предприятий в Европейском центре бизнес-образования (CEDEP) на базе школы бизнеса INSEAD. С 1993 по 2002 год работал в российском филиале компании L’Oreal, последняя занимаемая должность - директор по персоналу в составе управляющего совета компании. С конца 2002 года занимал должность директора по персоналу компании «М.Видео». В «Мобильные ТелеСистемы» на аналогичную позицию Дмитрий пришел в феврале 2004 года.
Executive.ru: Дмитрий, как сложилось, что именно сфера управления персоналом стала областью ваших карьерных интересов?
Д.П.: Во многом это произошло по воле случая. Я не получал профильного образования и не учился ни на каких курсах, а дополнительное обучение прошел уже в период своего формирования как руководителя и как HR-специалиста. Свою карьеру я начал в продажах в L’oreal и достаточно успешно развивался в этом направлении - занимал одну из ключевых и наиболее интересных должностей в российском филиале этой компании. Но в 1996 году московское представительство посетил французский менеджмент L’oreal. Они встретились с ключевыми руководителями, и, поскольку одной из моих функций был именно найм людей в коммерческий департамент - а тогда основной профиль людей, которых необходимо было привлечь, были именно менеджеры по продажам - мне предложили взять на себя функции управления персоналом всего филиала. L’oreal – типично западная компания, и в ней весьма приветствуется, когда на позицию HR-директора приходит человек, выросший внутри компании и знающий ее изнутри.
Мне стало интересно. Тогда я плохо себе представлял, что такое современный HR, но мне нравилось, что мне предстоит решить большие задачи - компания должна была фактически удвоить штат за 1-1,5 года, структурно разделить марки, что требовало как найма, так и обучения и интеграции людей. Это был настоящий challehge для меня и как для руководителя, и как для человека, и я согласился. Потом я на 4 месяца поехал во Францию, проходил там стажировку, тогда уже и произошло погружение в профессию HR. И когда я вернулся, на свой опыт и навыки я начал постепенно накладывать новые технические компетенции, такие как кадровое администрирование, управление заработными платами, T&D и т.д.
Executive: И вы ни разу не пожалели, что оставили карьеру в продажах?
Д.П.: Периодически я испытываю ностальгию по тому азарту, который испытывают люди, отвечающие за бизнес и принимающие решения, от которых напрямую зависит результат. Я об этом часто вспоминаю. Но я также отдаю себе отчет в том, что моя профессия - очень молодая в России, и мне нравится быть одним из немногих людей, которым повезло отстраивать эту функцию на рынке благодаря своему собственному опыту. Я убежден, что когда российский рынок замедлит свой рост, профессия HR станет еще более важной, чем сейчас, потому что появится острая необходимость доводить до максимума эффективность каждого сотрудника, чтобы компания была успешна.
Executive: То, что HR – одна из ключевых функций в любой компании, признали уже кажется все игроки цивилизованного рынка. И все-таки нередко HR-службы даже крупных компаний остаются на уровне простых кадровиков. Почему так происходит?
Д.П.: Не признать ключевую роль HR невозможно. Сказать, что человек – не главное в компании – просто преступление. И все же в очень часто это признание остается на уровне лозунга. Объясняется это довольно легко. В советское время функция HR в ее полном (западном) формате была просто не нужна. Требования к персоналу предявлялись формально. Заработные платы были регламетированы государством, карьерный рост зависел от самого человека в меньшей степени, текучесть персонала была значительно ниже, эффективность достигалась увеличением штата. И сейчас многие компании просто работают по некой инерции. К тому же для этого есть предпосылки - людей на рынке по-прежнему достаточно легко найти, если не предъявлять очень высоких требований к их качеству.
Однако крупные компании с 10-летним и более опытом работы на рынке понимаютчто опасно выстраивать долгосрочную кадровую политику исключительно на краткосрочных решениях прямых руководителей и осознали необходимость создания системы управления людьми, ориентированную на ценности компании, ее культуру и коллегиальность в принятии кадровых решений Иначе неизбежны перекосы, в результате которых с уходом из компании одного топ-менеджера, уйдет и вся его команда, то есть получится, что это были люди не компании, а конкретного руководителя.
Executive: L’oreal, М.Видео, МТС – какие задачи в области управления персоналом вам приходилось и приходится решать в этих компаниях? В чем основные различия подходов?
Д.П.: В первую очередь необходимо отделить западную компанию, причем компанию очень взрослую, со столетней историей. В L’oreal традиции управления людьми существуют давно, их не надо было создавать с нуля, а нужно было просто адаптировать и правильно использовать. Эти традиции живут в менеджменте компании, ее ценности и корпоративная культура формализованы и пронизывают всю организацию насквозь. Все это, конечно, значительно упрощает задачи HR-а. В «М.Видео» и в МТС существует необходимость выстраивания функций управления персоналом. И в той и в другой компании высшее руководство отчетливо понимает, что в долгосрочной перспективе необходимо полноценное и комплексное обслуживание со стороны кадровой службы во всем ее многообразии. То есть в этих двух компаниях в моей работе в гораздо большей степени присутствует созидательная составляющая.
Конечно, существенная разница есть и между двумя этими российскими компаниями. Структура профессий МТС гораздо сложнее. Размеры бизнеса МТС, который в несколько раз превышает М.Видео, также определяют существенные особенности в структуре управления кадровой функцией. Обе компании демонстрировали и демонстрируют очень высокие темпы роста, в обеих присутствует очень выраженный дух лидерства, и очень сильные руководители.
Executive: Вы сказали, что руководство МТС настроено на внедрение современных HR-технологий, на создание полноценной системы управления персоналом... Но не является ли это только частью красивой стратегии? Приходится ли вам сталкиваться с проблемами во взаимоотношениях с руководством, отстаивая свои взгляды и идеи?
Д.П.: Несомненно. Дело в том, что руководителю организации, СЕО или президенту, приходится сталкиваться с весьма интересным феноменом: в его команде всегда есть очень грамотные управленцы, которые настойчиво преследуют свои функциональные интересы. Это нормально, потому что именно для этого эти люди и приходят в компанию. Но организация не может работать без кроссфункциональных связей, и именно в этом задача руководителя – сделать так, чтобы конфликт интересов, как межфункциональный, так и между краткосрочными и долгосрочными приоритетами, был сведен к минимуму. Большинство технологий в HR приносит свои плоды через достаточно долгий период времени. Но чтобы их выстроить, необходимо очень много усилий и средств. Поскольку в организации, кроме формальных решений, есть еще и неформальные связи между сотрудниками и влияние руководителей друг на друга и на всю структуру, то необходимо учитывать все эти факторы в комплексе. Недостаточно просто издать приказ, что вводится та или иная новая технология, потому что потом на пути встанут конфликты интересов конкретных людей, эффективность которых влияет на краткосрочный результат компании. Нужно идти на компромиссы. Самое главное - помнить цель, к который ты движешься, но идти к ней необязательно прямым путем.
Executive: Как бы вы в целом охарактеризовали отношение высшего руководства МТС к функции HR-департамента?
Д.П.: Руководство компании понимает, что HR должен навести порядок в том как компания управляет своими людьми. Это, наверное, самое большое ожидание - чтобы была четкая стратегия функционального развития и конкретный план действий. Второе ожидание – сделать так, чтобы само движение к стратегическим целям не шло в ущерб краткосрочным результатам бизнеса, и в части индивидуальных кадровых решений, и в части ненарушения уже отстроенных функций в компании. Необходимо оптимизировать то, что есть, не утратив эффективность, не потеряв лучших людей. Я думаю, что сейчас руководство МТС открывает для себя некоторый новый взгляд на функцию HR, и, я надеюсь, это происходит не без моей помощи и помощи моей команды.
Executive: Вы можете сказать, что вы – не только руководитель одного из подразделений компании, но и полноправный бизнес-партнер, принимающий стратегические решения?
Д.П.: Да, я принимаю стратегические решения, связанные с моим функционалом, но эти решения влияют на краткосрочные результаты компании очень опосредованно. Я абсолютно уверен в том, что люди, выполняющие разные функциональные обязанности объединяются в организацию специально для того, чтобы добиваться лучшего результата в бизнесе. Коль скоро это происходит, то вполне логично на высшем уровне не пытаться определить, кто больше влияет на результаты, а кто меньше. Я за то, чтобы топ-менеджеры компании полностью и в разной степени отвечали за все, что происходит в компании, в том числе и в области управления персоналом.
Executive: Как бы вы охарактеризовали тенденции на рынке управленческих кадров в телекоме? Насколько оправданы и эффективны кроссиндустриальные переходы?
Д.П.: Я абсолютно уверен, что никому из лидирующих компаний нашего сектора нельзя сосредотачиваться только на специалистах, работающих в телекоме. Рынок очень быстро развивается, и все без исключения компании активно расширяют свои штаты и заботятся о кадровом резерве. Сегодня уже никто не рассматривает рынок телекома как единственно возможный для поиска профессионалов ключевого уровня.
Что касается привлечения руководителей среднего и высшего уровня, то в настоящее время это достаточно сложный процесс. Здесь речь уже идет не о специалистах с техническими компетенциями, а скорее, о людях, которые способны быстро понять сложные административно-управленческие задачи, четко видеть стратегию, разрабатывать план действий по ее реализации, управлять целым комплексом задач, где есть очень много всего непредвиденного, оценивать и предвосхищать риски. В этом случае технические знания, навыки и компетенции абсолютно точно не превалируют.
Executive: Означает ли это, что таких управленцев не хватает на российском кадровом рынке?
Д.П.: При всем огромном развитии рынка практически во всех его секторах профессиональных управленцев все-таки недостаточно. Людям, которые получили хорошую управленческую школу в западных и российских компаниях, хватает менеджерских навыков, но их количество на рынке весьма ограничено. Спрос явно превышает предложение. Сложность привлечения таких людей состоит еще и в том, что сегодня они в своем выборе исходят не только и не столько из материальных ожиданий. Об этом даже не принято говорить на первых этапах переговоров с кандидатом. Понятно, что сложные задачи стоят денег, и компании сегодня готовы за них платить. Речь идет уже именно о том, насколько профессиональный challenge предлагает компания, адекватен ли он ожиданиям топ-менеджера как профессионального управленца. Многих руководителей, которые сейчас задумываются о переходе, интересует в первую очередь сложность и достижимость задач, уровень компании и что собой представляет ее управленческая команда. Все чаще звучит вопрос: а с кем я буду работать, кто мой руководитель, какие ожидания возлагает на меня менеджмент компании?
Executive: Какие основные задачи сейчас стоят перед вами в компании, что вы считаете своими ключевыми функциями?
Д.П.: Мои долгосрочные стратегические задачи включают в себя все области управления людьми. Поэтому я пытаюсь фронтально выстраивать свои функции, не делая логических приоритетов между областями. С точки зрения человеческого потенциала, мы осуществляем проект по идентификации инструментов оценки и развития людей, обладающих потенциалом карьерного роста для того, чтобы руководители будущего приходили изнутри компании и были к этому подготовлены. Кадровый резерв и все, что связано с его формированием и управлением – одна их наиболее значимых стратегических задач на сегодня. В области обучения реализуется отдельный проект создания собственной системы обучения, которая была бы и нормативна и давала четко определенные нами компетенции, прежде всего, в менеджменте и клиентском сервисе. Как только мы бучим всех настоящих и потенциальных руководителей одним и тем же практическим инструментам управления, научим их говорить на одном языке, нам станет гораздо легче управлять всей нашей огромной организацией.
Еще одна задача – выстроить политику оплаты труда, которая была бы основана на реальном весе должности, на результате, на оценке индивидуального вклада каждого сотрудника. Мы сейчас очень активно работаем над созданием очень прозрачной системы заработных плат, как для руководителей, так и для рядовых сотрудников компании, потому что считаем, что компания росла очень быстро и не успела сделать это своевременно.
В области найма тоже есть очень важный проект – работа с выпускниками ВУЗов: мы создаем программы, которые помогут нам пополнить коллектив за счет молодых специалистов. Кроме того, уже второй год в компании реализуется внедрение новой системы управления, и здесь наше участие очень важно не только с точки зрения кадрового учета, но и с точки зрения коммуникации, объяснения того, зачем это делается, почему, в чем преимущества новой системы. То есть очень много работы необходимо провести, чтобы люди почувствовали свою сопричастность тем большим изменениям, которые происходят в компании сегодня.
Executive: Есть ли какие-то задачи в сфере управления персоналом в МТС, которые пока представляются неразрешимыми?
Д.П.: Невозможного ничего нет, но существуют определенные приоритеты, и есть задачи, достижение которых на данном этапе просто нецелесообразно. Например, прежде чем внедрить инструменты управления карьерой ключевых сотрудников, что умеют пока делать немного российских компаний, необходимо отстроить системы вознаграждения, найма и оценки эффективности сотрудников. Некоторые ожидания топ-менеджмента МТС и ее акционеров по тем же самым причинам этим причинам не могут быть реализованы быстро.
Executive: Каковы сейчас, на ваш взгляд, карьерные перспективы HR-а? Открывает ли позиция HR-директора дорогу к первым позициям в компании? И как вы видите себе свой дальнейший карьерный путь?
Д.П.: В конечном итоге все зависит от конкретных персоналий. Я уверен, что профессиональный HR может быть руководителем, но его функции предполагают достаточное пассивное использование таких ключевых для управления предприятием навыков как финансовый менеджмент или маркетинговые технологии. Их недостаток может существенно помешать такой трансформации. И хотя в России есть случаи, когда люди из HR уходили на оперативные руководящие посты, я считаю, что если менеджер настроен на карьеру, которая в скором времени приведет его к управлению крупной компанией, HR, наверное, не самая прямая дорога к этой цели. Ну, а если такие стремления все-таки есть, может быть их более вероятно реализовать в собственном бизнесе. Я думаю, что мог бы возглавить компанию, но, скорее всего, это будет уже моя собственная компания, которая будет построена на основании исключительно моей системы ценностей. Я не иду к этому целенаправленно, хотя и не исключаю такой возможности. Как это ни парадоксально звучит, но чем выше человек поднимается в своем профессиональном развитии ,тем сложнее для него как наемного менеджера найти идеальную компанию, уж чересчур критичным становится его мироощущение…
Фото: pixabay
