Стоимость акций Twitter в рамках первичного публичного предложения (IPO) была определена на уровне $26 за ценную бумагу, пишет Gazeta.ru. По итогам предложения стоимость акций превысила установленный ранее ценовой диапазон в $23-25. Общая капитализация компании была оценена примерно в $14,2 млрд.
В США есть порядка десятка подобных частных компаний, оцениваемых более чем в $1 млрд, причем многие из них уже проводят неофициальные встречи с банкирами, дополняет 3dnews.ru. Венчурные инвесторы убеждены, что немало компаний, включая Box, Square и Airbnb, могут ускорить свои планы относительно IPO.
В бизнесе давно правит идея, что лучшие предприниматели получаются из альфа-лидеров. Это агрессивные, ориентированные на результат люди, которые придерживаются модели контроля и жесткой иерархии. Однако все больше успешных компаний вырастают из стартапов с бета-культурой, где ценятся сотрудничество, курирование и общение, пишет венчурный инвестор Мартин Цвиллинг в Entrepreneur.com.
Одни утверждают, что новая горизонтальная культура набирает обороты за счет подрастающего поколения Y, склонного сбиваться в сообщества. Другие (как например, Дана Арди в своей новой книге «The Fall of the Alphas»), утверждают, что беты ― это часть более широких культурных изменений, связанных с развитием интернета (в котором важны сообщества, мгновенные способы общения и сотрудничество).
Можете ли вы представить взрывной рост Facebook, Wikipedia и Twitter в культуре, где доминируют альфы? Цвиллинг в такое не верит и рассказывает, какие черты следует развивать в себе, если хотите преуспеть в будущем, где правят бета-лидеры.
1. Распрощайтесь с приказно-контрольной моделью
Сегодня побеждают компании с горизонтальной, а не вертикальной структурой. Каждый сотрудник организации ощущает, что он ― часть чего-то большого, что изменит будущее. И каждый желает быть на передовой технологий.
2. Практикуйтесь в эго-менеджменте
Изучайте собственные пристрастия и сосредотачивайтесь на настоящем с оглядкой на будущее. Вам следует управлять эго сотрудников и вознаграждать за совместную работу. Решительное лидерство будет востребовано всегда, особенно в кризисы, поэтому речи о полной демократии не идет.
3. Провоцируйте инновации
Бета-лидеры считают, что у сотрудников должна быть возможность менять ситуацию в компании к лучшему ― это значит влиять на ключевые решения и делиться своими соображениями друг с другом. Воодушевляйте сотрудников на полную самоотдачу, чтобы вся команда и организация победили в конкурентной гонке.
4. Делайте упор на сотрудничестве и совместной работе
Вместо втыкания ножей друг в друга бета-компании процветают, выстраивая успешные сообщества с едиными ценностями. Участники команды имеют право и всячески поощряются за проявление себя. Лучшие команды подбираются с учетом взаимодействия на психологическом уровне. В такое системе каждый успешнее в группе, чем по отдельности.
5. Создайте общую культуру
Лидерство ― это текучая и гибкая среда. Целостность и характер тут крайне важны. Все участники команды знают культуру. Каждый разделяет взгляды культуры. Каждый осознает энтузиазм и тонкости. Ваш итоговый результат должен больше напоминать симфонический оркестр, чем бегущую в атаку армию.
6. Будьте готовы к смене ролей и обязанностей еженедельно, ежедневно и ежечасно
Одна из главных ошибок предпринимателей ― медлительность. Рынки и потребители меняются быстро. Сейчас в фокусе социальность, глобальность и экологическая ответственность. В иерархической системе сложно скорректировать позиции и перераспределить роли. Бета справляются с этим гораздо лучше.
7. Настройтесь доверять и сочувствовать
Психологическая вовлеченность между руководством и сотрудниками, весьма вероятно, ― одна из важнейших черт успешных компаний. Если кто-то не подходит культуре компании или не справляется с работой, принимайте решение быстро, но с сочувствием.
8. Призывайте сотрудников вносить свой вклад
Чем больше возможностей у каждого сотрудника реализовать свой потенциал внутри компании, тем успешнее бизнес. Успешные культуры воодушевляют участников команды освежать свой профессиональный инструментарий, сохранять гибкость и оставаться «в струе» бизнеса.
9. Сохраняйте разнообразие
Предприниматели строят команды, а не заполняют позиции. Найм кандидатов из брендовых университетов не гарантирует успех компании, а может и вовсе навредить. Не ждите идеального человека. Нанимайте, ориентируясь на опыт и потенциал.
10. Не каждый должен быть суперзвездой
Суперзвезды не дают пасы, они забивают голы. Не каждый хочет карабкаться вверх по карьерной лестнице. И это отличный повод двигаться вдоль. Станьте покровителем для сотрудников ― адаптационные тренинги и обучение, как пользоваться инструментарием компании, весьма важны и полезны. Уделите время тому, чтобы слушать команду, и дайте им то, что нужно для их успеха.
Опытные предприниматели и руководители по всему миру пришли к понимаю, что лидерство через влияние и сотрудничество намного эффективнее, чем через страх, власть и соревновательность. Такой подход быстро становится новой парадигмой для успеха в сложных условиях современного рынка.
Как думаете, какие пункты тяжелее всего приживутся в России? Пишите в комментариях!
Фото: pixabay.com
автор статьи пишет ''Не ждите идеального человека. Нанимайте, ориентируясь на опыт и потенциал. '' Совершенно верно. В современных условиях все усиливающихся проблем кадрового рынка с надеждой на идеального кандидата можно распрощаться навсегда (только вернулась с семинара в Челябинске по образованию и там их зам. министра образования сказала, что проблемы на рынке труда будут в регионе до 2032 года).
Как часто любит повторять известный специалист в области HR Светлана Иванова - нет идеальных, а есть подходящие или не подходящие кандидаты. Подходящие под конкретную вакансию, с учетом требований профиля должности, а также особенностей корпоративной культуры предприятия в целом и стиля управления непосредственного руководителя сотрудника. Есть общая корпоративная культура, вектор которой задается первым лицом в организации, а есть субкультуры - в рамках каждого структурного подразделения. Человек - существо приспосабливающееся. Он может приспособиться и вести себя так, как принято в данной компании или отделе, если ему это по какой-либо причине выгодно.
Возвращаясь к статье - сотрудник может быть суперзвездой, а может и не быть. В каждом случае желательно понять, что именно движет его поступками - какую свою потребность он удовлетворяет. Да, многие молодые специалисты выросли в более спокойное время, чем их родители и для них главное не просто иметь стабильный доход, но и возможность самовыражения и др. (не плохая статья об этом есть в газете Ведомости ''Сбербанк пытается понравиться молодежи'').
Но опять таки, в разных регионах и для разных людей наиболее актуальные потребности все равно не однородны. Мы все абсолютно разные. И думаю один из положительных моментов в изменении современной системы менеджмента состоит в том, что руководители, наконец-то начинают это понимать и не пытаются ''стричь всех под одну гребенку''.
В целом статья вызывает массу вопросов…
1. Совсем непонятно зачем в начале статьи ссылка на твитер и другие (какие?) частные компании – что мы знаем за стили их управления и за показатели, указывающие на то что подобных соотношений (ведь мы что-то измеряем?) в обществе или бизнесе небыло?
2. Бизнес – один из социальных институтов общества. Он в ходе истории своего развития претерпевает различные изменения. Что мы знаем за характер и показатели этих изменений в обществах с различной культурой и исповеданием?
Непонятное и несколько сумбурное начало статьи без конкретики, но в общих заявлениях - лишь мешает восприятию и пониманию доносимой до читателя идеи.
Далее, почему данную культуру назвали горизонтальной? Еще менее понятно каким образом уловили что причина ее процветания (?) лежит в новом поколении (всем или некой его части) и интернете…
Взятое за основу противопоставление Бетта (горизонта) и Альфа (вертикали) не выдерживает никакой критики. Не могу найти четких исторических фактов на прмере множесва других успешных компаний, указывающих на то что вертикальная структура однозначно лишена указанных критериев:
- участники ощущают себя частью сообщества, которое изменит будущее (кстати причем там передовые технологии?),
- наличие возможностей менять ситуацию в компании через влияние на ключевые решения
- наличие сотрудничества и единых ценностей
И все последующие характеристики…
На мой взгляд вопрос именно в следующем – есть ли в данной компании лидер (или группа лидеров) способный:
- удерживать в едином и целенаправленном взаимодействии сотрудников с разными наклонностями и характерами;
- создать для них среду продуктивного устойчивого сосуществования;
- наладить между ними коммуникации позволяющие им проявлять чрезвычайную гибкость, подвижность и оперативность при принятии решений;
На мой взгляд и из личного опыта, у них (всех участников компании или фирмы) могут иногда даже и не совпадать системы ценностей. Но в том и виртуозность лидеров (как правило это именно сплоченная команда руководителей) таких компаний что они знают как соединять несоединимое и придавать целевое направление тому что по логике должно находится в противоборстве и конфликте.
Ошибка автора, на мой взгляд, в том, что он подменяет (не различает) инструментарий и принципы. Если тот или иной лидер или часть его команды уловило определенные глубинные принципы для продуктивного взаимодействия и развития, и они в состоянии их выразить и удержать (стать проводниками) то конечно результатом их усилий может стать единодушный, профессионально действующий, творческий и даже с ярко выраженными индивидами коллектив. Но кто сказал что именно это подобные лидеры обязательно ставят во главу своего предприятия, именно это считают основным успехом и первой необходимостью (или бесспорным следствием своей правильности) в инициируемом ими мероприятии?
Мне кажется что у самого автора нет практики создания и управления подобными командами, потому так много домыслов, искажений, общих без научного анализа заявлений...
И в конце – «Опытные предприниматели и руководители по всему миру пришли к понимаю…», опять без того чтобы раскрыть как автором понимается сам результат – «успеха в сложных условиях современного рынка.» По ходу у автора есть наблюдения, но ноль (пардон) понимания в том как это оценить, обнаружить, взвесить и к чему приведут следствия подобных изменений в обществе…
«Как думаете, какие пункты тяжелее всего приживутся в России?» - Вопрос скорее не в этом. Вопрос в том – насколько Россия готова и сможет ли задать тон, или внести свою лепту в данной деловой среде общения. Мы тем и отличались что умели объединять в продуктивный союз разные сообщества, интересы, идеи, культуры. Мы те кто знает как и в чем проявляется настоящее единство, братство и сотрудничество. И успех в нашем российском сообществе (в его глубинной идеологической основе) не лежит в плоскости неуемнго соперничества, избыточного богатства, или подавляющего могущества.
Вероятно при нашем искреннем на то усилии, да с Божьей помощью, сможем дать пример настоящего делового сотрудничества.
Был поставлен вопрос: ''... Какие пункты тяжелее всего приживутся в России?'' Мне думается, что прежде чем на него отвечать, необходимо учесть, чти применение тех или иных подходов в лидерстве во многом основано на социальной и общественной культуре, царящей в обществе. Если, например, вспомнить спиральную динамику Клера Грейвза, то станет понятно и очевидно, что в ''синем'' обществе с ''красным'' оттенком (коим на данным момент является Россия) привить ''оранжевую'' (предпринимательскую) и тем более ''зелёную'' (горизонтальную) культуру взаимодействия людей невозможно. Общество просто физически и психологически не готово. Общество должно созреть. Всё делается медленно, поэтапно и эволюционно. Это - данность, поэтому говорить о бета-лидерстве пока, мягко говоря, вообще рановато. А те ребята, что уже ''созрели'', уезжают в страны, где ''цвет'' развития соответствует их новому уровню. Что есть, то есть.
Автор пишет: ''Будьте готовы к смене ролей и обязанностей еженедельно, ежедневно и ежечасно''. Вот здесь напрягся! Получается: ''жнец, и чтец, и на дуде игрец''. В этой бесконечной попытке всё время хватать за хвост ''птицу удачи'' можно так и остаться с перышком в руке. Чёткая специализация при этом в конвергирующем (а не дивергирующем) стиле - давно доказано развитием цивилизации.