SWOT-анализ очень часто упоминается в бизнес-литературе как инструмент выбора альтернатив при обдумывании стратегии, при этом достаточно редко встречается упоминание о том, что его можно применять также и в HR-сфере. При применении SWOT-анализа речь прежде всего идет о следующих направлениях деятельности: подбор персонала, развитие персонала, управление проектами, внутренний анализ состояния организации.
Данная статья призвана ликвидировать пробел в недостатке информации. В ней будет рассмотрен не столько сам SWOT-анализ, материалов по которому сейчас есть достаточно большое количество, сколько практическое его применение в организациях для HR-служб, а также даны рекомендации по эффективному использованию данного инструмента, которые будут полезны широкому кругу читателей. Необходимость данной статьи обусловлена растущим интересом со стороны служб управления персоналом к простым и одновременно эффективным методам исследования текущего состояния компании, при этом описанным простым и понятным языком. Ведь все эффективное не обязательно должно быть сложным, а, скорее, наоборот ― чем проще инструмент, тем эффективнее он обычно оказывается.
Для начала кратко разберемся, что такое SWOT-анализ вообще. SWOT-анализ получил свое название от аббревиатуры:
- Strength ― внутренние сильные стороны;
- Weakness ― внутренние слабые стороны;
- Opportunities ― внешние возможности;
- Threats ― внешние угрозы.
Вообще, SWOT-анализ может использоваться как для характеристики организации в целом, так и отдельного структурного подразделения или конкретного бизнес-процесса. В каждом случае SWOT-анализ позволяет получить наиболее полную картину по текущей ситуации, а также дает возможность выработать дальнейшую стратегию.
Цель и возможности SWOT-анализа применительно к HR-службе состоят в том, чтобы на основе объективной информации составить карту дальнейших действий. При этом следует помнить, что сильные и слабые стороны зависят от самой службы управления персоналом, а возможности и угрозы необходимо искать вовне.
SWOT-анализ начинается с заполнения простейшей таблицы.
| Сильные стороны (S) 1. 2. 3. | Слабые стороны (W) 1. 2. 3. |
| Возможности (O) 1. 2. 3. | Угрозы (T) 1. 2. 3. |
После заполнения данной матрицы необходимо проанализировать полученные результаты.
Первоначально имеет смысл провести оценку внешних факторов. При этом возможности зачастую определяют направление развития службы управления персоналом. Для оценки реальности использования той или иной возможности руководитель HR-отдела должен ответить на несколько вопросов:
1. Как донести до топ-менеджеров те выгоды, которые сулит та или иная возможность?
2. Имеются ли у HR-отдела резервы и ресурсы для реализации той или иной выгоды?
3. Сможет ли HR-служба реализовать возможность лучше, чем внешний провайдер?
4. Какова экономическая эффективность от реализации каждой конкретной возможности?
Лучшими считаются те возможности, которые не связаны с внешними рисками, которым соответствуют сильные стороны, и которые совпадают со стратегией развития компании в целом.
Внешние опасности ― это возможные неблагоприятные варианты развития событий, которые в отсутствие защитных механизмов могут привести к проблемам в работе службы управления персоналом. При этом незначительные угрозы можно игнорировать. Другие угрозы требуют постоянного контроля и разработки плана мероприятий в случае реализации той или иной угрозы.
После анализа внешних факторов можно переходить к оценке внутренней среды. При этом надо помнить, что анализ внутренних факторов желательно проводить периодически, чтобы не пропустить возможность реализации внешних положительных факторов и чтобы HR-служба постоянно развивалась. Одним из результатов анализа может служить план исправления выявленных недостатков в работе службы. При этом план может быть как эволюционным и предусматривающим постепенное изменение в работе службы, так и революционным, благодаря реализации которого происходит значительное изменение в работе службы персонала ― вплоть до перехода на аутсорсинговое обслуживание части бизнес-процессов.
Мой личный опыт проведения SWOT-анализа во многих организациях показывает сходную проблему ― недостаточная координация работы отделов компании. Поэтому очень важен взгляд на рабочие отношения между отделами в целом и сотрудниками в частности как на весьма существенный фактор внутренней среды. Хорошей практикой является составление ежегодного анализа, в котором участвует каждое подразделение. При этом каждое подразделение является одновременно и поставщиком и потребителем услуг других подразделений.
После оценки и анализа внутренних и внешних факторов можно дополнительно составить еще одну таблицу, которая позволяет задать дополнительные вопросы:
| SO Как за счет своих сильных сторон можно использовать имеющиеся возможности? Какие возможности могут сделать сильные стороны еще сильнее? | ST Каким образом, используя свои сильные стороны, можно противостоять угрозам? Какие угрозы могут лишить объект его сильных сторон? |
| WO За счет каких возможностей можно улучшить характеристики (устранить недостатки)? Как слабые стороны могут помешать воспользоваться имеющимися возможностями? | WT Какие слабые стороны могут помешать должным образом противостоять угрозам? Какие угрозы могут еще более усугубить недостатки? |
Составив ответы на приведенные выше вопросы, можно получить уже готовые варианты дальнейших действий. После проведения SWOT-анализа составляется перечень задач для HR-отдела. При этом важно помнить, что при формулировании задач основной упор делается на цели организации в целом.
Также стоит учесть, что первоначально составляется не детальный план работы, а обозначаются стратегические вехи в работе, реализация которых позволит поднять работу HR-отдела на качественно новый уровень.
Кстати, при составлении задач используем несколько простых правил:
1. Задачи ставятся максимально конкретно.
2. Достижение задач реально.
3. В перечне только наиболее важные задачи.
4. Задачи отвечают на вопрос «Что надо сделать?», а не «Кто это будет делать?» и «Как мы это сделаем?».
5. Задачи кратки и ясны всем.
После того как были составлены задачи, хорошей практикой будет составить также перечень критериев, по которым можно понять, достигнута задача или еще нет.
И уже после составления общего плана можно заниматься его детальной проработкой: составлять перечень конкретных мероприятий, которые позволят достигнуть поставленных задач.
Для работы на практике можно использовать таблицу, приведенную ниже.
| Плюсы | Минусы |
| Сильными сторонами деятельности нашей организации являются: | Слабыми сторонами деятельности нашей организации являются: |
| В ближайшем будущем следующие внутренние и внешние факторы могут обеспечить возможности для развития организации и совершенствования ее деятельности: | В ближайшем будущем следующие внутренние и внешние факторы могут стать угрозой организации: |
| План действий. Что мы должны предпринять в сложившихся условиях: | |
Ниже приведен один из возможных вариантов SWOT-анализа для отдела дистрибуции.
| Плюсы | Минусы |
| Сильными сторонами деятельности нашей организации являются: 1. Грамотная команда управленцев 2. Высокая квалификация торговых агентов 3. Использование карманных компьютеров при работе торговых агентов 4. Обширная распределительная сеть 5. Хороший командный дух | Слабыми сторонами деятельности нашей организации являются: 1. Большое число новых сотрудников 2. Отсутствие собственных ресурсов для обучения персонала 3. Неконкурентная заработная плата 4. Слабое финансирование мероприятий по управлению персоналом |
| В ближайшем будущем следующие внешние факторы могут обеспечить возможности для развития организации и совершенствования ее деятельности: 1. Наличие крупных тренинговых компаний в регионе 2. Появление новых рынков сбыта | В ближайшем будущем следующие внешние факторы могут стать угрозой организации: 1. Конкуренты увеличивают число собственных торговых представителей 2. Конкуренты расширяют рынки сбыта за счет переманивания сотрудников из других компаний |
| План действий. Что мы должны предпринять в сложившихся условиях: 1. Разработать систему лояльности для сотрудников для их удержания в команде 2. Посчитать экономический эффект от использования внешнего провайдера для обучения сотрудников 3. Оптимизировать работу торговых агентов для повышения эффективности работы в торговых точках | |
После составления подобной таблицы уже можно формировать детальный план действий, реализация которого позволит учесть, исправить и предотвратить проявление негативных факторов.
Вернемся на пару абзацев назад, к таблице второго шага SWOT-анализа, а именно к той таблице, в которой мы рассматривали перекрестие WT ― слабые стороны-угрозы. С точки зрения классического SWOT-анализа данный квадрат несколько абсурден, так как предполагает вопрос, как, используя слабые стороны, усилить внешние угрозы. В классическом рассмотрении отсутствуют следующие вопросы:
1. Что произойдет, если возможности не выполнят ожидания?
2. Что случится, если угрозы усилятся и сработают самым неожиданным образом?
3. Что произойдет, если конкуренты своими действиями ослабят наши сильные стороны?
4. Что будет, если слабые стороны станут еще более слабыми?
Эти вопросы наводят на мысль о концепции антиSWOT-анализа, при этом сами шаги и технология остаются прежними, меняются только вопросы, которые необходимо задавать при составлении задач.
| SO (Сильные стороны ― возможности) 1. Что помешает реализовать сильные стороны, используя возможности? 2. Как завышенные ожидания не позволят использовать сильные стороны? | ST (Сильные стороны ― угрозы) 1. При каких обстоятельствах (как и когда) сильные стороны не позволят устранить угрозу? 2. Как усиление угроз ослабит сильную сторону? |
| WO (Слабые стороны ― возможности) 1. Как изменение слабых сторон не позволит воспользоваться возможностями? 2. Как завышенные ожидания не позволят нивелировать слабые стороны? | WT (Слабые стороны ― угрозы) 1. При каких условиях слабые стороны усилят угрозы? |
Если мы зададим эти вопросы относительно примера, который был приведен выше, то получим следующие результаты:
Квадрант «сильные стороны ― возможности»:
1. Новые рынки сбыта будут обладать низкой эффективностью, что не позволит воспользоваться высокой квалификацией торговых агентов.
2. Крупные тренинговые компании не смогут повысить командный дух компании.
Квадрант «сильные стороны ― угрозы»: Сильные конкуренты смогут переманить управленцев, что значительно ослабит общий профессионализм команды.
Квадрант «слабые стороны ― возможности»:
1. Наши новые сотрудники не смогут эффективно использовать новые рынки сбыта.
2. Обучение персонала у внешних провайдеров может привести к переманиванию сотрудников в другие компании.
Квадрант «слабые стороны ― угрозы»: Большое количество новых сотрудников не позволит вовремя оценить действия конкурентов по расширению рынков сбыта.
С одной стороны, данный свод мероприятий может выглядеть несколько абсурдным или даже смешным, однако часто в реальной жизни эти сценарии и случаются.
Если внимательнее изучить приведенные выше варианты развития событий, то становится понятен основной принцип антиSWOT-анализа, а именно разграничение, до каких пор возможности остаются возможностями, а с какого момента они становятся угрозами. То же самое касается и сильных сторон, которые при определенном стечении обстоятельств могут стать слабыми сторонами.
После рассмотрения основных принципов SWOT-анализа имеет смысл рассмотреть и типичные ошибки. SWOT-анализ ― наиболее распространенный диагностический инструмент в бизнесе, и его четыре основных направления обеспечивают легкость работы, и все же при этом часто допускаются ошибки. Ниже приведен перечень простых правил, использование которых позволит эффективно применять SWOT-анализ на практике.
Простые правила для использования SWOT-анализа:
1. Будьте реалистичны относительно слабых и сильных сторон в организации.
2. Будьте конкретны и избегайте «серых» зон.
3. Анализ проводите, всегда помня о конкурентах, то есть сравнивая себя с ними.
4. Составляя SWOT-анализ, помните: краткость ― сестра таланта. Используйте минимально необходимое количество факторов при анализе.
5. Избегайте ненужной сложности при анализе.
6. При перечислении возможностей (буква «O») нет смысла указывать те возможности, которые так же доступны вашим конкурентам.
7. Учтите, что сильные стороны («S») не являются сильными, если они есть и у конкурентов.
ТОП-5 ошибок при SWOT-анализе:
1. Цель не ясна (не конкретна и не измерима).
2. Слишком узкая фокусировка на цели.
3. Отметание идей других участников.
4. Выполнение анализа только один раз.
5. Использование только SWOT как панацеи от всех бед.
И еще несколько советов при использовании SWOT-анализа.
Краткий SWOT
Ваш SWOT-анализ должен быть кратким и целенаправленным. Если вы будете раздувать анализ, то появляется риск забыть о некоторых важных моментах, и эффективность анализа в долгосрочной перспективе будет крайне низка.
Сильные стороны S
Составляя перечень сильных сторон, учитывайте мнение клиентов, то есть необходимо смотреть на сильные стороны со стороны клиента, а не на то, как вы сами себе их представляете.
Мало слабых мест W
Часто бывает, что, работая над сильными сторонами, вы устаете и пролетаете над слабыми очень быстро, не используя критический взгляд. Рекомендуется в данном случае только одно: писать слабых сторон ровно в два раза больше, чем сильных. Это заставит вас сосредоточиться глубже на слабых сторонах, которые необходимо улучшать.
Возможности O
Когда мы рассматриваем возможности, то часто слишком оптимистично смотрим в будущее, забывая про настоящее. Часто мы надеваем розовые очки и прогнозируем возможности, которых на самом деле не существует. Поэтому тут простая рекомендация: смотрите на те возможности, которые существуют и доступны уже сегодня.
Угрозы T
Аналогично слабым сторонам, необходимо трезво оценивать ситуацию и с холодным сердцем взглянуть вокруг, вероятно, есть угрозы, на которые вы просто закрываете глаза.
В завершение можно сказать, что SWOT-анализ является отличным подспорьем в работе любой службы компании, и он эффективно может применяться в работе HR-службы. Благодаря своей простоте данный инструмент позволяет всесторонне изучить процессы, происходящие в организации, и дает возможность составить стратегию развития службы управления персоналом. Также благодаря концепции антиSWOT можно заранее предугадать, какие проблемы могут возникнуть на пути развития компании.
Фото: pixabay
Вот нашел в своих конспектах:
• Корпоративная стратегия призвана определить оптимальный размер организации на основе особенностей отраслей и рынков, где она конкурирует (Grant, 2002). На корпоративном уровне принимаются решения, связанные с управлением портфелей бизнесов, которыми владеет организация или которые она контролирует. Эти решения могут касаться инвестиций и изъятий капиталовложений, диверсификации в связанные и несвязанные бизнесы, слияний и поглощений, перераспределения стратегических ресурсов и т.д.
• Бизнес-стратегия (или деловая стратегия) определяет, как организация должна конкурировать в данной отрасли или на данном рынке (Grant, 2002). На этом уровне под «организацией» понимается однопрофильная бизнес-единица. Главные вопросы – как должна конкурировать организация (конкурентная стратегия). Фирма может конкурировать, будучи внешне ориентированной, т.е. занимать определенную рыночную позицию по отноше-нию к своим потребителям, конкурентам, поставщикам и другим ЗС, или внутренне ориентированной, т.е. со-средоточиться на рынках, товарах и услугах, которые лучше всего соответствует ее ресурсной базе.
• Функциональная стратегия связана с операционными или функциональными задачами внутри отдельной биз-нес-единицы или фирмы. Например, стратегия в областях НИОКР, маркетинга, ЧР, разработки новых продуктов, финансов и производства. Каждая бизнес-единица должна иметь собственные стратегии ведения операций, от-вечающих характеру бизнес-стратегии, которой она следует.
редактирование: ''не получится''. сорри, вроде проблем с грамотностью не наблюдалось раньше.
Сергей, добрый день! Можно легко без отчества, тем более, что у меня есть ощущение, что на этом сайте мы уже давно знакомы (еще с 2002-2004 годов) Я давно уже тут не был и решил снова ''зайти''
Меня в обсуждаемой статье и ''напрягло'' желание автора рассказать об этом инструменте для новичков, хотя при всей видимой простоте и легкости это достаточно сложный инструмент.
Чтобы SWOT, как инструмент, был полезен необходимо как минимум владеть достаточной информацией (выше об этом уже писали) и уметь четко формулировать свои мысли.
Если этого нет, то получится набор фраз, упакованный в некоторую таблицу SWOT
И уж если консультант собирается что-то рекомендовать новичкам, то и примеры должны быть соответствующими (понятно иллюстрирующими ключевые выводы и рекомендации)
Относительно частоты использования: это уже на личный вкус каждого.